8 Stepped Prosess Analyse Konkurrenter

Prosess for å analysere konkurrenter

Analysere konkurrenter krever å vurdere mange aspekter. Et selskap trenger å vite alt om sine konkurrenter. Vær oppmerksom på at analysere konkurrenter ikke er tilfeldige oppgaver, en leder må vite om sine konkurrenter på en kontinuerlig basis. Så må det utvikle et system for å lette oppgaven regelmessig. En detaljert og systematisk prosess for å analysere konkurrenter, som beskrevet av Philip Kotler, består av åtte trinn, se figur 1.

1. Identifiserende konkurrenter:

Prosessen med å analysere konkurrenter begynner med å vite hvem våre konkurrenter er. Et selskap kan enkelt identifisere sine konkurrenter. For eksempel vet Coca-Cola at Pepsi-Cola er hovedkonkurrenten, Hero Honda vet at Bajaj Auto er sin største konkurrent; Sony vet at Philips og LG er konkurrentene sine.

Basert på produktsubstitusjon er det fire nivåer av konkurranse:

(1) Brand konkurranse, der selskaper tilbyr lignende produkter og tjenester til samme kunder til tilsvarende priser,

(2) Industrikonkurranse, der alle selskaper lager lignende produkter eller produktkategorier,

(3) Formkonkurranse der selskaper produserer slike produkter som tilbyr de samme tjenestene, og

(4) Generisk konkurranse, der selskapene konkurrerer om samme forbrukerrupe.

Store konkurrenter:

Men, mer meningsfylt, kan vi identifisere to hovedtyper av konkurrenter, bransjekonsept av konkurrenter og markedskonkurranse for konkurrenter.

Industri Koncept Konkurrenter:

Konkurrenter handler med industriprodukter. På grunnlag av produksjonsprosessen, antall selgere og graden av differensiering, etablerings- og mobilitetsbarrierer, utgangs- og krympebarrierer, kostnadsstruktur, grad av vertikal integrering og grad av globalisering, er det ulike bransjer hvor flere bedrifter opererer.

Markedsbegrepet konkurrenter:

De omhandler forbrukerprodukter. Det indikerer at konkurrenter prøver å tilfredsstille de samme kundenes behov. Det inkluderer selskapene som tilbyr produktene som kan tilfredsstille spesielle behov for de samme segmentene.

Faktisk består meningsfull identifisering av konkurrenter av å likte bransjens analyse med markedsanalyse.

Det involverer:

(1) Studerer sine virksomhetsområder,

(2) Identifisere kundenes behov de forsøker å tilfredsstille,

(3) Finne områdene der de selger produktene,

(4) Beregning av markedsandel, og

(5) Vurdere deres evner, mål og strategier.

2. Identifisere konkurrenters strategier:

Etter å nøyaktig gjenkjenne hvem som er våre konkurrenter, er neste trinn å få innsikt i konkurrenters strategier. Et firma må identifisere den strategiske gruppen - en gruppe bedrifter som følger samme strategi i et gitt målmarked.

Et selskap krever en fullstendig profil for hver av konkurrentene når det gjelder følgende aspekter:

Jeg. Konkurrentens hovedvirksomhet

ii. Markedsføringsaktiviteter av konkurrenter

iii. Teknologi og produksjonsmetoder som brukes av dem

iv. Ressursegenskaper - økonomiske, teknologiske og menneskelige ressurser

v. Produktblanding - typer, egenskaper og egenskaper

vi. Kundeservice

vii. Prispolitikk

viii. Distribusjonsnettverk

ix. Salgsstyrke strategi

x. Offentliggjøring og PR-innsats

xi. Reklame- og salgsfremmende strategier mv.

Å vite konkurrenters strategier hjelper et selskap å revidere sine strategier for å tilfredsstille kundenes behov og ønsker bedre.

3. Bestemme konkurrentens mål:

Etter å ha identifisert konkurrenter og deres strategier, må et firma spørre: Hva er deres mål?

Konkurrentens mål kan være:

Jeg. Å maksimere nåværende og / eller langsiktige fortjeneste

ii. For å tilfredsstille kunder

iii. Å øke markedsandelen

iv. Å maksimere kontantstrømmen

v. Å oppnå og / eller opprettholde teknologisk lederskap

vi. Å oppnå og / eller opprettholde kvalitetsledelse

vii. Å oppnå og / eller opprettholde service lederskap, etc.

Sammen med konkurrenters mål må et firma vite andre aspekter som kan forme konkurrenters mål, inkludert størrelse, historie, ledelse og filosofi, økonomi, ekspansjonsplan og posisjon blant store organisasjoner. Kunnskap om konkurrenters mål og relativ vekt på hvert av målene kan hjelpe selskapet å vurdere om konkurrentene er fornøyd med deres nåværende økonomiske resultater, og hvordan de kan reagere på ulike konkurrenters angrep. For eksempel vil et firma som driver kvalitetsledelse reagere sterkt når noen konkurrent initierer noen anstrengelser for kvalitetsforbedring.

4. Vurdere konkurrenters sterke og svake sider:

Det er klart at effektiviteten av konkurrenters strategier for å nå målene, er avhengig av ressurser og evner. For å vurdere konkurrenters sterke og svake sider må et firma samle data om viktige kriterier.

Nøkkelkriterier som brukes til å vurdere konkurrenters sterke og svake sider inkluderer:

Jeg. Konkurrentens salg

ii. Kundebevissthet

iii. Kundelojalitet

iv. Markedsandel

v. Produktkvalitet

vi. Distribusjonssystem

vii. Resultatmargin og avkastning på investering og kontantstrøm

viii. Salgskraft effektivitet

ix. Ny investeringskapasitet

x. Fremtidig plan

xi. Kapasitetsutnyttelse mv.

Normalt kan et firma lære om konkurrenters styrker og svakheter gjennom sekundære data, personlig erfaring og hearsay. Det kan gjennomføre markedsundersøkelser med kunder, leverandører, forhandlere og andre relevante respondenter for å samle primære data relatert til konkurrenter. Alert og aktivt markedsføringsinformasjonssystem kan oppfylle selskapets behov for informasjon om konkurrenter.

Å vite tilstrekkelig konkurrenternes styrker og svakheter er nødvendige for å oppdage de forholdene de er fattige, gjennomsnittlige eller sterke på. For det meste, et fast angrep på fattige sider (svakheter), og unngår sterke sider (styrker).

5. Beregning av konkurrenters reaksjonsmønstre:

Kunnskap om konkurrenters strategier, mål og styrker og svakheter kan hjelpe lederen forutse (prosjekt) deres sannsynlige reaksjoner på selskapets strategier. I tillegg har hver konkurrent viss filosofi om å drive forretning, spesifikk kultur og veiledende tro som bestemmer reaksjonsmønsteret.

På grunnlag av reaksjonsmønstre kan konkurrenter klassifiseres i fire kategorier:

Jeg. Den tilbakebetalt konkurrenten:

Denne konkurrenten reagerer ikke raskt eller sterkt på noen av motstandernes bevegelser / angrep. Det kan være flere grunner til at tilbakekjøpte konkurrenter ikke reagerer umiddelbart, slik at de kan føle at kundene er lojale. de kan ha det bra i virksomheten; de er sakte i å merke flyten; de kan mangle midler til å reagere; de er overfor engasjert i sin egen utviklingsplan; og de har tillit til at rivaler på noen måte ikke kan skade deres interesse.

ii. Den Selektive Konkurrenten:

En konkurrent som bare reagerer på bestemte typer angrep og ikke for alle. For eksempel kan det reagere på prisnedslag, men ikke for økt eller forbedret markedsføringsinnsats.

iii. Tiger konkurrent:

En konkurrent som reagerer (som en tiger) raskt og sterkt på ethvert angrep på terreng eller arena. Tigerkonkurrenten ønsker å signalisere konkurrentene at det er en tiger og det ville være bedre å ikke angripe fordi forsvareren (tigeren) vil / kan kjempe for å fullføre dem.

iv. Den stokastiske (uforutsigbare) konkurrenten:

En konkurrent som ikke har et forutsigbart reaksjonsmønster. Det kan være mange grunner til at den stokastiske konkurrenten ikke reagerer. For eksempel kan det ikke like å reagere på en bestemt anledning; det kan ikke ha gunstige økonomiske situasjoner; det vil kanskje forberede seg på et sterkt fremtidig angrep, det kan tro at det er bedre å konsentrere seg om å forbedre sin posisjon enn å reagere; og / eller det kan ha tillit til at rivalens angrep ikke kan ha negativ innvirkning på ytelsen.

Det er svært kritisk for et firma å estimere konkurrenters reaksjonsmønstre og bør velge det fremtidige handlingsprogrammet tilsvarende.

6. Designing Competitive Intelligence System:

Informasjon om konkurrenter er svært viktig for å designe markedsstrategier og forbedre dem over tid. Market intelligence er systemet eller arrangementet som gir regelmessig informasjon om konkurransedyktig dynamikk. Et firma må nøye utforme sitt marked (konkurransedyktige) etterretningssystem for å benytte nødvendig informasjon om konkurrenter med jevne mellomrom. Faktisk må kunder, forhandlere, leverandører og andre interessenter få incentiver til å kartlegge konkurransedyktige opplysninger og sende det til de relevante tjenestemennene i firmaet.

Utforming av konkurransedyktig intelligenssystem innebærer fire trinn:

Jeg. Sette opp Intelligence System:

Et fullverdig oppsett - bestående av nødvendig personale, ressurser og fasiliteter - er utformet for å håndtere informasjonsbehov. En kvalifisert, dyktig og erfaren leder er tildelt plikten til å administrere denne avdelingen.

ii. Samle data:

Nødvendige data er samlet fra relevante respondenter, som kunder, salgsstyrke, leverandører, forhandlere, markedsundersøkelser og fagforeninger. På samme måte samles data fra konkurrenters ansatte og fra de som samhandler med rivaler. Online kilder kan også brukes. Et selskap må utvikle effektive og smarte måter å samle inn data uten å bryte med dagens lovbestemmelser.

iii. Evaluere og analysere data:

Når samlet data ser tilstrekkelig ut, kontrolleres de for gyldighet og pålitelighet. Deretter analyseres de hensiktsmessig ved hjelp av egnede metoder, og tolkes og organiseres fornuftige antagelser. Informasjonen presenteres riktig i form av myk kopi (i form av CD) og / eller hard copy (i form av rapport). Om nødvendig kontaktes profesjonelle eksperter for riktig analyse og tolkning.

iv. Spredning og reaksjon:

Viktig informasjon sirkuleres til beslutningstakere. På samme måte reageres ledere aktivt når og når de spørre om konkurrenter. Nyttig informasjon lagres for fremtidig referanse.

7. Valg av konkurrenter til å angripe og unngås:

Nå finner lederne det er enkelt å designe konkurransedyktige strategier. De kan dømme til hvem de effektivt kan konkurrere i markedet. Noen ganger utfører ledere kundeverdier for å vurdere selskapets styrker og svakheter i forhold til konkurrenter. Hovedformålet med slik analyse er å bestemme fordelene kundene i målmarkedet vil ha, og hvordan de oppfatter relative verdi av konkurrenters tilbud.

Kundeverdianalysen består av fem trinn:

Jeg. Identifisering av store produktattributter:

Dette trinnet inkluderer å identifisere de viktigste attributter (kvaliteter, funksjoner og ytelse) som kundene verdsetter (eller vil). Det er nødvendig å finne ut hva de forventer av produkt og selger.

ii. Tilordne vekt til attributter:

Det inkluderer å vurdere kvantitativ betydning av de ulike egenskapene. Det er nødvendig å finne ut relativ betydning av hver av attributter i form av rangeringer eller priser.

iii. Evaluering av selskapets ytelse:

Det inkluderer vurdering av selskapets ytelse på de ulike kundeverdiene mot deres nominelle betydning. Det er nødvendig å finne ut selskapets ytelse på hvert av attributter.

iv. Sammenligning av selskapets ytelse for hver av egenskapene:

Det inkluderer å undersøke hvordan kunder i et bestemt segment vurderer selskapets ytelse mot en bestemt hovedkonkurrent på en attributt for attributt for å finne ut hvor langt selskapets ytelse er bedre mot konkurrenter når det gjelder hvert av attributter i et bestemt segment .

v. Overvåke kundens verdi over tid:

Det siste trinnet består i å styre innsats for å observere kundeverdier periodisk og konkurrenternes tilstand.

Typer av konkurrenter:

På grunnlag av analyse av kundeverdier kan et selskap klassifisere konkurrenter i ulike kategorier.

Det kan fokusere sitt angrep på en eller flere av følgende forskjellige konkurrenter:

(a) Sterkt mot svake konkurrenter:

Normalt foretrekker de fleste selskaper svake konkurrenter til å angripe og unngår sterke konkurrenter fordi de krever færre ressurser og tid. Imidlertid kan et selskap som foretrekker å angripe svake konkurrenter, oppnå litt. Så, noen ganger velger et selskap noen svakheter fra de sterke konkurrentene.

(b) Lukk versus distant konkurrenter:

For det meste foretrekker foretakene tette konkurrenter til å konkurrere. Å konkurrere med tette konkurrenter er relativt enkelt.

(c) Bra versus dårlige konkurrenter:

Selvfølgelig bør et firma forsøke å støtte sine gode konkurrenter og angripe sine dårlige konkurrenter. For å skille mellom gode og dårlige konkurrenter benyttes en rekke kriterier, for eksempel gode konkurrenter følger industristandarder, realistiske antagelser om vekstpotensial, fastsatte rimelige priser i forhold til kostnader, støtte andre til å redusere kostnader og forbedre differensier, akseptere generell nivå av andel og fortjeneste, ta rimelige risici, investere i henhold til deres kapasitet, favorisere sunn industrikonkurranse, skape og opprettholde et sunt klima i bransjen etc.

8. Balansering av kunde- og konkurrentretninger:

Det siste men meget avgjørende trinnet i konkurranseanalyseprosessen er å balansere kundeorientering og konkurrentorientering. Et selskap må se enhver bevegelse av sine konkurrenter for å vokse og / eller sikre interessen. Men det bør ikke være så konkurrent-sentrert at det mister sitt kundefokus. Det må opprettholde en balanse mellom kunde og konkurrent orientering.

Et konkurrent-sentrert selskaps hver bevegelse avhenger av konkurranseaksjoner og reaksjoner. I utgangspunktet fokuserer det mer på konkurrenter. Dens trekk er basert på konkurrenters trekk og ikke mot sine egne mål. Et slikt selskap eksisterer for å kjempe. Resultatene er mer usikre. Derimot fokuserer et kundesentrert selskap på kundenes behov og ønsker. Dens flyt avhenger av kunders (oppførsel) handlinger og reaksjoner.

Det kundesentriske selskapet kan selvsagt finne bedre muligheter og kan forfølge langsiktige mål. Selskapet bør streve for å betjene sine kunder på bedre måter med gitt ressurser.

Mens du betjener kunder, bør du være oppmerksom på konkurrenters handlinger og reaksjoner. Til slutt, i dagens markedsmiljø, må et visst firma overvåke både kunder og konkurrenter. Et firma bør konkurrere for å tilfredsstille sine kunder bedre eller bør tilfredsstille kundene bedre ved å konkurrere.