Behaviorale konsekvenser av budsjettering (6 konsekvenser)

Her er noen betegnende implikasjoner av budsjettering blitt diskutert:

(1) Dysfunksjonell oppførsel:

Budsjetter kan gi positiv adferd blant folket når målene til individuelle ledere blir funnet i samsvar med organisasjonens mål. Den perfekte matchingen (eller nær perfekt matching) mellom organisatoriske og ledelsesmessige mål blir ofte referert til som mål kongruens. Ledere som deltar i budsjettprosessen kan føle seg lykkelig i å skape et rettferdig budsjett når det gjelder organisatoriske mål og mål.

Et slikt budsjett kan indusere og motivere andre til å bringe fortreffelighet i deres forestilling. Men noen ganger, på grunn av feil implementering av budsjettet og urealistiske forventninger til ledelsen, viser reaksjonen av underordnede ledere seg å være negativ, noe som igjen har en negativ innvirkning på å oppnå de organisatoriske målene. En slik negativ oppførsel er kjent som dysfunksjonell oppførsel som defineres som en individuell oppførsel som er i grunnleggende konflikt med organisasjonens mål.

Anderson og Sollenberger kommentar:

"Ledelsen kan skape negative budsjetteringsstillinger på flere måter. En av disse bruker budsjetter eller gir inntrykk de blir brukt til å presse hver unse produktivitet ut av ansatte, eller bare for å identifisere dårlige artister eller som et middel til å begrense en ansattes evne til å utføre. Hvis budsjettavvik alltid ses som " dårlige nyheter ", vil underordnede raskt tilpasse sin oppførsel for å unngå negative evalueringer. Nødvendige lederaksjoner kan ikke tas på grunn av frykt for straffer. Med mindre toppledelsen er villig til å gjenkjenne behovet for fleksibilitet, virkelighet og positiv forandring, reduserer lavere styringsstøtte raskt. "

For å skape og fremme en rimelig grad av positiv oppførsel blant folket i en organisasjon, bør et budsjetteringssystem ha følgende viktige egenskaper eller elementer:

1. Hyppig tilbakemelding på ytelse.

2. Fleksibel budsjettmuligheter.

3. Monetære og ikke-monetære insentiver.

4. Deltakelse.

5. Realistiske standarder.

6. Kontrollerbarhet av kostnader (Ikke-kontrollerbare kostnader, hvis inkludert i et budsjett, skal skilles fra kontrollerbare kostnader og merkes som ikke-kontrollerbare).

(2) Deltakende budsjettering:

Budsjetteringsprosesser er enten topp ned eller bunn opp. I en top-down budsjetteringsprosess utarbeider toppledelsen budsjetter for hele organisasjonen, inkludert de som opererer på lavere nivå. Denne prosessen kalles ofte autoritativ budsjettering. En deltakende budsjetteringsprosess, derimot, er en bottom-up-tilnærming som involverer de som er rammet av budsjettet, inkludert lavere ansatte, i budsjettforberedelsesprosessen.

Deltakelse av ansatte i budsjettforberedelsen kan gi dem følelsen av at "dette er vårt budsjett", i stedet for at følelsen generelt bemerket blant ansatte at "dette er budsjettet pålagt av toppen på oss."

Deltakelse av underordnede ledere i å utarbeide budsjettet anses å øke medarbeider motivasjon og redusere organisatoriske konflikter. En indikasjon på at en organisasjon oppfordrer aktiv medarbeiderparti er at det eksisterer gode overordnede underordnede forhold som fremmes av (i) hyppig person til personkontakt (ii) bruk av resultater i ytelsesvurdering (iii) bruk av avdelingsmøter som skal gjennomgå faktiske resultater og (iv) opprettelse av en "spill" ånd (margin for feil, toleranse og slakk).

Deltagende budsjettering øker ansattes initiativ, ytelse og moral. Denne budsjetteringen kommuniserer en følelse av ansvar for underordnede ledere og fremmer kreativitet. En slik budsjetteringsprosess gir ofte toppledelsen en bedre forståelse av de problemene de ansatte står overfor, og gir de ansatte en bedre forståelse av dilemmaene som toppledelsen håndterer. Siden underordnet leder lager budsjettet, er det mer sannsynlig at budsjettets mål blir lederens personlige mål, noe som resulterer i en høyere grad av målkonruens.

Det økte ansvaret og utfordringen som er knyttet til prosessen (deltakende budsjettering) gir ikke-monetære insentiver som fører til høyere ytelsesnivå. Personer som er involvert i å sette sine egne standarder, vil arbeide hardere for å oppnå dem. I tillegg til atferdsmessige fordeler har deltakende budsjettering fordelene ved å involvere individer hvis kunnskap om lokale forhold kan forbedre hele planleggingsprosessen.

Deltagende budsjettering har noen problemer og negative konsekvenser som bør unngås. For det første, når toppledelsen har full kontroll over budsjetteringsprosessen og samtidig søker overfladisk deltakelse fra lavere nivåledere, eksisterer pseudo deltakelse i budsjetteringsprosessen. Pseudo deltakelse, som later til å være deltakelse, men ikke er en form for svik. Resultatet kan være en reduksjon i motivasjon. I en slik situasjon søker toppledelsen kun formell aksept av budsjettet fra underordnede ledere og søker ikke sin reelle innsats.

For det andre kan for mye deltakelse og diskusjon føre til forsinkelse i budsjettfremstillingen og kan resultere i betydelige og uforenlige forskjeller blant de involverte medlemmene i budsjetteringsprosessen. For det tredje kan deltakende budsjettering føre til enkle budsjettmål eller -mål som ikke samsvarer med organisasjonens strategi og mål.

(3) Overtrykk som er opprettet av budsjetter:

Budsjetter brukes til å styre og koordinere alle aktiviteter i organisasjonen. I denne oppgaven bør budsjetter ikke generere for mye press og stress på underordnede ledere, veiledere og de som jobber i organisasjonen. For å eliminere uønsket trykk bør budsjettmålene og -standardene settes som ikke er for høye (tette) eller for lave (løs). Hvis standardene og de budsjetterte målene er for høy, blir motivasjonen dårlig og manglende evne til å oppnå dem kan frustrere lederne, og i sin tur kan denne frustrasjonen resultere i dårligere ytelse.

Tilsvarende, hvis målene og standardene blir for enkelt oppnådd, kan en leder miste interessen og hans ytelse kan avta. Som mål og standarder strammes (men ikke gjort for stramme), vil motivasjonen øke. Faktisk bør målet være å få underordnede ledere i en deltakende innstilling for å sette høye, men oppnåelige mål og standarder. Dette er en som er tett nok til å motivere, men likevel realistisk. Tilsynsførere og øverste ledere må nøye vurdere hvor strenge budsjettmålene og standardene skal være for hver leder. Videre gir direkte, tydelig tilbakemelding tilbakemeldingen arbeideren til å justere aspirasjonsnivåer og streber etter å oppnå ønsket belønning.

Det kan konkluderes med at ingen budsjett kan lykkes så lenge folk ikke er villige til å akseptere det. Problemet med å motivere selskapets personell er imidlertid vanskelig å løse.

Motivasjonskrav som er foreslått, inkluderer følgende:

1. Et kompensasjonssystem som bygger og opprettholder et klart forstått forhold mellom resultater og belønninger.

2. Et system for ytelsesvurdering som ansatte forstår med hensyn til deres individuelle effektivitet og viktige resultater, deres oppgaver og deres ansvar, deres grad og omfang av innflytelse i beslutningsprosessen, samt tid til å dømme sine resultater.

3. Et kommunikasjonssystem som gjør at ansatte kan spørre sine overordnede med tillit og ærlig kommunikasjon.

4. Et forfremmelsessystem som genererer og opprettholder ansattes tro på dens gyldighet og dom.

5. Et system av medarbeiderstøtte gjennom coaching, rådgivning og karriereplanlegging.

6. Et system som ikke bare vurderer selskapets mål, men også medarbeidernes ferdigheter og kapasiteter.

7. Et system som ikke vil avgjøre for middelmådighet, men som når for realistiske og oppnåelige standarder, legger vekt på forbedring og gir et miljø der konseptet for fortreffelighet kan vokse.

(4) Budsjettslakk (pute):

Budsjettslakk, også kjent som budding budsjettet, finner sted når en leder bevisst undervurderer inntekter, overvurderer kostnader og ber om flere midler enn nødvendig for å støtte det budsjetterte aktivitetsnivået. Forskjellen mellom inntekts- eller kostnadsprognosene som en person gir og et realistisk estimat av inntekter eller kostnader kalles budsjettslakk.

I alle organisasjoner er det en tendens til å introdusere slakk eller en pute i budsjettet. Underordnede ledere kan for eksempel på grunnlag av tidligere erfaringer vite at deres budsjettforslag vil bli kuttet av toppledere og vil derfor bli fristet til å kaste ut visse utgifter eller lage lave inntekter. Tvert imot kan de overordnede lederne å kjenne deres underordnede lederes polstringsvaner bli fristet til å øke nivået på forventede inntekter og redusere budsjetterte utgifter.

På samme måte undervurderer salgsforvalterne deres salgsprognoser; Kontrolleren innfører slakk ved å opprettholde overdrevne kontanter, etc. Graden av slakk har en tendens til å vokse i gode år, når tilfredsstillende fortjeneste er lett oppnåelig, i dårlig år er slakk frivillig redusert gjennom hele organisasjonen.

Ifølge Hilton er det tre grunnleggende grunner til å legge budsjettet eller budsjettslakk. For det første oppfatter folk ofte at deres ytelse vil se bedre ut i sine overordnede øyne hvis de kan "slå budsjettet."

For det andre er budsjettstakken ofte brukt til å takle usikkerheten. En avdelingsleder kan føle seg trygg i kostnadsfremskrivninger for 10 kostnadsposter. Tilsynsføreren kan imidlertid også føle at noe uforutsette hendelser i budsjettperioden kan føre til uventede kostnader. For eksempel kan det oppstå en uventet maskinbrudd. En måte å håndtere den uforutsette hendelsen på er å legge til budsjettet. Hvis ingenting går galt, kan veileder slå budsjettbudsjettet. Hvis det oppstår noen negativ hendelse, kan veileder bruke budsjettslakk for å absorbere effekten av hendelsen og fortsatt møte kostnadsbudsjettet.

Den tredje grunnen til at kostnadsbudsjetter er polstret, er at budsjettkostnadsfremskrivninger ofte kuttes i ressursallokeringsprosessen. Dermed har vi en ond sirkel. Budsjettfremskrivninger er polstret fordi de sannsynligvis vil bli kuttet, og de blir kuttet fordi de sannsynligvis har blitt polstret.

For å redusere overdreven slakk kan toppledelsen innføre anstrengende kostnadsbesparende tiltak og legge for mye press for å redusere slakk. I virkeligheten kan deres forsøk skape konflikt i organisasjonen, kan utvide forskjellene blant ledere, og toppledelsen kan betraktes som vilkårlig og uvitende og ufølsom av behovene til lavere nivåledere når de oppnår budsjettmål.

Løsningen ligger i å finne et nivå av slakk som opprettholder effektivitet og unngår konflikten forårsaket av for høyt trykk for å redusere slakk. Videre bør toppledelsen nøye gjennomgå budsjetter foreslått av underordnede ledere og gi innspill når det er nødvendig, for å redusere effekten av å bygge slakk inn i budsjettet.

Også ledere kan gis insentiver, ikke bare for å oppnå budsjettprognoser, men også å gi nøyaktige fremskrivninger. Dette kan gjøres ved å be ledere til å rettferdiggjøre alle eller noen av sine fremskrivninger og ved å belønne ledere som konsekvent gir nøyaktige estimater.

(5) Top Management Support:

Oppnåelsen av budsjettmål og -standarder på lavere og mellomstore ledelse er i stor grad avhengig av støtte, deltakelse og samarbeid utvider toppledelsen i utarbeidelsen og gjennomføringen av budsjetter. Toppledere ved deres handlinger bør skape et miljø og gi inntrykk til underordnede ledere om deres engasjement og støtte til budsjettmålene og målene. Ellers vil planleggings- og kontrollfunksjonen bli skadet dersom underordnede ledere mener at deres toppledere ikke er oppriktige når de forbereder og bruker budsjetter.

Anderson og Sollenberger lister følgende fire viktige ingredienser for å demonstrere eksistensen av toppledelsesstøtte:

(i) Toppledelsen må etablere tydelig avgrensede autoritetslinjer og ansvar.

(ii) Egnede mål og mål som andre ledelsesnivåer lett kan oversette til aktiviteter, må utvikles.

(iii) Toppledelsen må aktivt gjennomgå og godkjenne budsjetter og oppfølging av budsjettavvik. Dette formidler betydningen de legger til budsjettering.

(iv) Toppledelsen må ha en positiv holdning til å involvere lavere styringsnivåer i prosessen.

Morse, Davis og Hartgraves observere:

"Det er viktig for ledelsen å forstå at budsjetter ikke er perfekte. Feil i prediksjon og vurdering blir gjort, og uforutsette omstendigheter utvikler seg ofte, noe som krever endring av budsjettet. Med mindre toppledelsen er villig til å gjenkjenne når endringer i budsjettet trengs, vil støtte til budsjettet på lavere nivåer raskt ødelegge. Hvis en organisasjon skal få maksimal nytte av budsjettprosessen, må støtte for budsjettet på toppledelsesnivå, samt lavere nivåer, opprettholdes. Å oppnå denne støtten kan være den vanskeligste utfordringen som en organisasjon gir budsjett for første gang. Ledere på lavere nivå vil ikke sannsynligvis respektere budsjettet og de tilhørende resultatrapporterne hvis de oppfatter mangel på forpliktelse fra toppledelsen. Manglende overholdelse av budsjettet av toppledelsen kan raskt ødelegge budsjettets effektivitet gjennom hele organisasjonen. "

(6) Interdepartementskonflikt:

Budsjetteringsprosessen anses med rette som en teknisk og formell. I virkeligheten blir budsjetteringsprosessen oftest en uformell forhandlingsprosess, eller hvor lederne av ulike avdelinger konkurrerer om organisasjonens knappe ressurser. Ifølge Hopwood kan dette føre til utvanning av opprinnelige mål, da ledere prøver (og kjemper) for kraft og anerkjennelse. Instituttskonflikt eller konflikt mellom lederne skyldes også at ulike avdelinger blir funnet å klandre hverandre når de ikke klarer å nå sine mål.

Videre eksisterer en følelse av 'dem' og 'oss' mellom budsjettpersonalet, dvs. kontofører. Og de andre avdelingene (oss). Dette skyldes at budsjettpersonellets suksess er den annenes feil, for eksempel at revisors suksess i å finne en ugunstig varians, identifiserer en annen ansattes manglende oppnåelse av budsjettet.

For å løse problemet med avdelingskonflikt og for å redusere resentment og mistillit blant underordnede ledere, har Argyris foreslått følgende to tiltak:

(i) Virkelig deltakelse og ikke pseudo-deltakelse i arbeidets forberedelse av budsjett bør oppfordres. Real deltakelse involverer folk i beslutningsprosessen, mens pseudo-deltakelse presser folk inn i budsjettaksept. Ekte deltakelse gir mer ansvar til mennesker, øker sin moral og har en motivasjonsvirkning.

(ii) Det skal være trening i menneskelige relasjoner og forbedringer i kommunikasjonssystemer. For å konkludere, bør ledelsen vite og være bekymret for innflytelsen av budsjetteringsprosessen på menneskene i organisasjonen, og også hvordan personer i en organisasjon påvirker budsjetteringsprosessen gjennom deres oppførsel og oppfatning. Det kan med rette sies at et ideelt budsjetteringssystem er en som oppnår fullstendig målkonruanse og samtidig skaper en stasjon i ledere for å oppnå de organisatoriske målene og målene.

James L. Piera har gjort følgende bemerkelsesverdige observasjoner om atferdsmessig funksjon av budsjettering.

"På kostnadskontrollområdet, bruk budsjettet som verktøy som skal plasseres i formannens hender - ikke som en klubb som skal holdes over hodet. For å implementere denne regelen kan det være et godt ide å designe et pedagogisk program. Kostnadsreduksjon må plasseres på grunnlag av felles innsats mot et felles mål. Opprettelsen av denne atmosfæren er et viktig, konkret trinn i budsjettpraksis. "

"Vi begynner å lære at ingen verktøy kan brukes effektivt med mindre den hånden som styrer den, er med rette motivert. Som alle andre forretningsmetoder bør budsjettet være en dør åpen for mer tilfredsstillende og lønnsomt arbeid - ikke et instrument for tortur.

Da blir det kjent at det du kan gjøre uten et budsjett, kan du gjøre bedre med en. Det vil bli sett at hele planleggings- og kontrollprosedyren er en anordning for å frigjøre menn for å gjøre sitt beste arbeid - ikke en maskin med begrensning og fordømmelse.

Planlegging er et annet ord for visjon som ser en kreativ prestasjon før den er åpenbar. Kontroll er bare et navn for retning. Ledelsens geni kan ikke mislykkes i å omdanne budsjettideen til positive kanaler, slik at folk individuelt og bedriftsledelse generelt vil høste høsten den lover. "