Case Study på World Com

Denne artikkelen gir en case studie på World Com.

Introduksjon:

Mississippi var ikke en av de rikeste statene i USA, og det faktum at WorldCom var basert i staten var en stolthet til mange Mississippians. Mens WorldCom vokste med suksess, ga det sysselsetting og en rikdomskilde til staten.

Men mange som bodde i staten og mange av WorldComs ansatte kjøpte aksjer i selskapet og ble svært skuffet da aksjekursen falt til syv cent i juli 2002. Dette sammenlignet med en kurs på $ 62 tre år tidligere. Men mens WorldCom gjorde det bra, er det liten tvil om at den bidro til økonomisk utvikling i Mississippi.

WorldCom arkivert for kapittel 11 konkursbeskyttelse i juli 2002. Den forrige mars hadde US Securities and Exchange Commission begynt en undersøkelse av regnskapsmessige uregelmessigheter hos selskapet. I 2002 hadde WorldCom innrømmet å misklassifisere betydelige investeringer i tidligere perioder.

I mars 2004 ble Bernie Ebbers, tidligere administrerende direktør (CEO), bedt om svindel, konspirasjon og å gjøre falske uttalelser i forbindelse med regnskapsmessige uregelmessigheter som førte til WorldComs sammenbrudd. Scott Sullivan, tidligere finansdirektør (CFO), hadde tidligere inngått avtale om å påtale seg for lignende anklager og vitne mot sin tidligere sjef Bernie Ebbers.

Konsekvensene av konkursen var alvorlige for aksjonærene, som mistet nesten alle sine investeringer, og mange ansatte mistet jobbene sine. Kreditorer mistet også ut. Imidlertid kom selskapet frem fra konkurs i mai 2004 og ble omdøpt til MCI.

Bernie Ebbers 'Early Business Life:

Født i Edmonton i Canada i 1941, tilbrakte Ebbers sine første år der og registrerte seg ved Universitetet i Alberta, men forlot etter ett år. Flere år senere ble han registrert på Mississippi College i USA og uteksaminert i 1967 med en grad i fysisk utdanning. I senere liv var han takknemlig for utdanningen han hadde mottatt på Mississippi College og var veldig sjenerøs i form av økonomisk støtte.

Ebbers giftet seg i 1968 og i flere år gjorde en rekke jobber, inkludert coaching basketball på en lokal videregående skole og jobber i et plagg produksjonsselskap. Etter noen år forlot han plagget fabrikken for å kjøpe en motell og restaurant.

I sin tidlige forretningskarriere kjøpte Ebbers et rykte for å være forsiktig med forretningsutgifter og være dyktig i å gjøre avtaler. Han kjøpte flere moteller og bygget opp en stor motellkjede, Master Corporation. Hans tidlige forretningsmodell var basert på teorien om at en motell kunne doble i verdi etter fem år og i mellomtiden sikte på å vise et rimelig driftsresultat. Men i 1983 presenterte en annen forretningsmulighet seg selv.

I det året bestilte en rettsavgjørelse AT & Ts Bell System for å tillate konkurranse i fjerntelefonmarkedet. AT & T ble tvunget til å leie av langdistanse telefonlinjer til små regionale selskaper, som deretter kunne selge kapasiteten til andre brukere.

Ebbers møtte opp med noen andre tilknyttede selskaper som ble enige om å etablere et selskap som videreselger telekomtjenester i 1983. Det nye firmaet ble avtalt som Long Distance Discount Services (LDDS). Ebbers var en av de ni første abonnenter på egenkapitalen, og tok 14, 5 prosent av aksjekapitalen, men han valgte ikke å bli med i den opprinnelige styret.

Selv på den tiden var Ebbers ikke helt overbevist om mulighetene for å selge telekomtjenester til fortjeneste og skape et vellykket selskap med gode vekstutsikter, men han ble overbevist av sine medarbeidere om å delta i venture.

Long Distance Discount Services (LDDS) :

LDDS startet driften i januar 1984 med 200 kunder. Først hadde LDDS ingen tilstrekkelig teknisk ekspertise eller riktig teknisk utstyr (for eksempel bytteanlegg) for å vinne over større og mer lønnsomme selskaper.

For å kunne utvide selskapet måtte LDDS investere i utstyr og skikkelig opplært teknisk personale, men dette var dyrt, og selskapet sluttet raskt økonomisk. Ved utgangen av 1984 hadde LDDS akkumulert gjeld på rundt $ 1, 5 millioner.

Ebbers hadde vist seg som en skarp forretningsmann i å drive sin motellkjede. Det ble vedtatt av LDDs styre at det ville være nyttig å be ham om å ta ansvar og i 1985 ble Ebbers administrerende direktør. I løpet av få måneder kunne Ebbers slå virksomheten rundt og gjøre den til en lønnsom virksomhet.

På styret og aksjeeiermøter led Ebbers alltid møter med bønn, en tradisjon som spesielt opplevde eldre mississippere, hvorav mange hadde investert sine livsparasjoner i WorldCom-aksjen.

De skjønte ikke at Ebbers var kjent for å holde opp med å drikke halvparten av natten med kolleger, selv før styremøter. Noen Mississippians hadde en kult som hengivenhet til Ebbers og holdt stavt på lageret til det var nesten verdiløst. Det kristne grunnlaget for selskapet var langsomt eroding og det var også Ebbers 'oppførsel.

Ebbers satte pris på at stordriftsfordeler var avgjørende for LDDS suksess, spesielt gitt bransjens svært konkurransedyktige karakter. LDDS påbegynte derfor et ambisiøst utvidelsesprogram gjennom oppkjøp og fusjoner som ville vare i de neste 15 årene.

I relativt kort tid hadde LDDS, med Ebbers som administrerende direktør, vokst veldig raskt og i 1988 var salget 95 millioner dollar. For å opprettholde denne vekstraten og ekspansjonsstrategien innså Ebbers at selskapet måtte få aksjemarkedsnotering for å få tilgang til den nødvendige finansieringen. En egnet mulighet ga seg frem da et NASDAQ-børsnotert selskap, Advantage Companies Inc. (ACI), stod overfor konkurs og LDDS kjøpte det i 1989.

Charles Cannada ble utnevnt til CFO for LDDS i 1989. I 1992 ble Scott Sullivan vicepresident og assisterende kasserer, rapportert til Cannada, og i 1994 ble Sullivan forfremmet til finansdirektør. Sullivan, som hadde jobbet på KPMG, var ifølge noen kontoer en arbeidsarbeider og sa at han ofte jobber med 20-timers dager. Selv om Ebbers og Sullivan hadde det veldig godt sammen, virket Sullivan irritere divisjonsledere.

LDDS ble stadig mer aggressiv i sin overtakelse og fusjonsstrategi. Selv om han var leder av et teknologiselskap, var Ebbers den første til å innrømme at han ikke var teknisk ekspert. Og det har blitt rapportert at Ebbers, mens administrerende direktør i LDDS og senere WorldCom, var motvillig til å bruke internett og foretrukket å sende håndskrevne fakser.

Likevel virker det klart at i slutten av 1980-tallet forsto han viktigheten av å installere nettverk med stor båndbredde for å bære data. I begynnelsen av 1990-tallet fortsatte LDDS å vokse ved å leie linjer engros og videresalg til attraktive rabatterte utsalgspriser. LDD fortsatte å foreta oppkjøp i 1992 og 1993.

Selskapet begynte å ekspandere til California og Nordøst-USA, så vel som Europa, og ønsket å ekspandere til Sør-Amerika. I 1995 overtok LDDS en av de største leverandørene, WilTel, som førte til kostnadsbesparelser og synergivinster. I mai 1995 ble LDDS omdøpt til WorldCom, som understreket ambisiøse globale intensjoner både for selskapet og Ebbers.

WorldComs inngang til Internett-markedet ble betydelig hjulpet av kjøp av UUNET Technologies, som ledes av John Sidgmore da den ble overtatt i 1996 av MFS Communications Company. Innen få uker overtok WorldCom MFS og Sidgmore kom til WorldCom for å lede sin Internett-divisjon. I 1996 rangerte Wall Street Journal WorldCom som nummer én når det gjelder aksjonærer tilbake i løpet av det foregående tiåret.

WorldCom tar over MCI :

I Storbritannia hadde telekommunikasjonsloven fra 1996 i stor grad demegulert næringen med det formål å øke konkurransen og redusere prisene for forbrukerne. Men det mest åpenbare resultatet av loven syntes å være en bølge av overtakelser og fusjoner.

I 1997 var British Telecom (BT) i ferd med å diskutere overtakelse av MCI. På den tiden hadde dette utgjort den største utenlandske investeringen i et amerikansk selskap. Selv om BT og MCI var hver mye større enn WorldCom, begrunnet Sullivan at en overtagelse av MCI av WorldCom var mulig. Faktisk syntes det at synergivinster for WorldCom kunne være svært store, gitt WorldComs eget telekommunikasjonsnettverk.

På den tiden var overtakelsen av MCI av WorldCom den største overtakelsen i historien, men i USA var dette en tid med nesten frenzied fusjons- og oppkjøpsaktivitet, og innen måneder var den aktuelle rekorden allerede tatt over.

WorldComs Aksjekurs Peaks:

Verdens toppmåling i 1999 var på verdensbasis 115 milliarder dollar; Det var det 14. største selskapet i USA og 24. største i verden. WorldCom og MCI hadde to forskjellige forretningskulturer. I 1999 begynte WorldCom å snakke med Sprint, en stor teleleverandør i USA.

Det var imidlertid om denne tiden at veksten i Internett begynte å avta og telekommunikasjonsindustrien ble stadig mer konkurransedyktig. WorldCom fant det vanskelig å opprettholde fortjenestemarginen den hadde oppnådd i de fleste 1990-årene. Selv om WorldCom-aksjonærene ble enige om overtakelsen av Sprint i april 2000, regjerte myndighetene i USA og Europa at en slik fusjon ville være konkurransekraftig.

WorldComs lån til Ebbers:

I slutten av 1990-tallet begynte Ebbers personlige utgifter å klatre. I juli 1998 kjøpte han en ranch i British Columbia for en anslagsvis 66 millioner dollar. Han kjøpte også en yacht. I 1999 hadde et privat selskap der han hadde en andel på 65 prosent, betalt ca $ 400 millioner for timberland i Alabama, Mississippi og Tennessee.

I 2002 ble det lært at WorldCom hadde gitt lån til Ebbers på 341 millioner dollar. Renter fra Ebbers på disse lånene var om lag 2, 16 prosent, noe som var lavere enn kostnaden til WorldCom for faktisk å låne penger. Så hvorfor bør WorldComs styre vedta en så sjenerøs utlånspolicy mot sin administrerende direktør?

En mulig forklaring var en bekymring for at Ebbers måtte bli tvunget til å selge store mengder av sine aksjeposter i WorldCom for å løse sine personlige økonomiske problemer, og dette kunne få negativ innvirkning på WorldComs aksjekurs: Hvorfor gir denne finansielt strapped telekom den administrerende direktør en så stor gave ?

Ebbers posisjon som administrerende direktør ble uholdbar. I begynnelsen av april 2002 ble WorldCom tvunget til å kunngjøre at 3.700 amerikanske ansatte ville bli overflødig. I slutten av april dro Ebbers og Sidgmore ble utnevnt som nestleder, president og administrerende direktør.

Den interne revisjonen:

I 2001 begynte interne revisorer å finne problemer med WorldComs regnskapsføring av salgsoppdrag. I juni 2001 uttalte en rapport til WorldCom-styret at overbetaling på salgskvoter hadde utgjort $ 930 000. I mars 2002, internrevisor.

Cynthia Cooper rapporterte noen tvilsomme regnskapstransaksjoner til revisjonsutvalget. Det var knyttet til tilsynelatende ordinære driftskostnader som hadde vært behandlet som kapitalinvesteringer. Det er, i stedet for å skrive ut kostnadene umiddelbart i resultatregnskapet (derved redusert rapportert fortjeneste), har WorldCom kapitalisert enkelte poster og skrevet ut til resultatregnskapet over en mye lengre periode. Revisjonskomiteen klarte ikke å handle på denne informasjonen.

Dette ble et viktig problem hos WorldCom og en viktig bidragsyter til nedgangen i aksjekursen. Hvis revisjonsutvalget og styret hadde handlet raskere, kunne tilliten til WorldComs kontoer ha blitt opprettholdt.

Sullivan ble falt som finansdirektør 24. juni 2002. To dager senere ble det rapportert at WorldCom hadde overvurdert sin kontantstrøm med over 3, 8 milliarder dollar i løpet av de foregående fem kvartaler, som ble referert til som "et av de største tilfellene med falsk selskapsbestilling ennå'.

WorldCom og aksjekurs:

Da WorldComs aksjekurs fortsatte å falle i 2002, ble det tydelig at selskapets ansatte ble spesielt hardt rammet gjennom systemet med opsjoner på ansatte. For eksempel kom mange ansatte som ønsket å utøve sine opsjoner og så selge aksjene på tvers av hindringer.

I 1997 ga WorldCom Salomon Smith Barney eneretten til å administrere opsjonsplanen. Det var rapporter om klager fra ansatte at Salomon Smith Barney-meglere presset ansatte til å utøve sine opsjoner, men holdt på aksjene ved å ta ut lån forhandlet av Salomon. Dette medførte at ansatte var i fare hvis WorldComs aksjer falt. Også meglerne tjente store avgifter for å anbefale denne strategien.

WorldComs konkurs:

Den 26. juni 2002 belaste SEC formelt firmaet med å bedra investorer. ER da 21. juli 2002, arkivert WorldCom for kapittel 11 konkursbeskyttelse. Det var bekymringer at på grunn av konkursens størrelse ville det være problemer i bredere økonomi og forgreninger for banker, leverandører og andre telefonselskaper.

På tidspunktet for konkursen ble betydelige antall ansatte lagt av, og det ble spådd at aksjonærene ikke ville motta noe for sine aksjer. For ansatte som også holdt WorldComs aksjer, var konkursen et dobbelt slag.

I august 2002 avslørte WorldCom at det hadde funnet en annen $ 3, 3 milliarder i regnskapsmessige uregelmessigheter og den 10. september 2002 sluttet Sidgmore som WorldCom CEO.

Ved utgangen av 2002 ble det håpet at WorldCom kunne gjenopprette seg selv med utnevnelsen av Capellas og et nytt ledelsesteam. Selskapets energi fra konkurs i mai 2004 og navnet 'WorldCom' har nå blitt droppet til fordel for MCI.

Det har vært flere prestisjefylte avtaler til styret for å styrke selskapets troverdighet. For eksempel ble Nicholas Katzenbach (en tidligere leder av Financial Accounting Standards Board) utnevnt som direktør. Selv om MCI rapporterte tap innen utgangen av 2004, var det forventninger om at selskapet hadde en rimelig sjanse til å operere lønnsomt.

WorldCom: Viktige hendelser:

1983 - LDDS (Long Distance Discount Services) opprettet

1985 - Bernie Ebbers utnevnt som administrerende direktør i LDDS

1992-Scott Sullivan slutter seg til LDDS

1994 - Scott Sullivan forfremmet til finansdirektør

1995 - LDDS endrer navn til WorldCom

1998- WorldCom fullførte overtakelse av MCI

1999- WorldCom begynner å omklassifisere enkelte driftskostnader som investeringsutgifter

2000 - WorldCom-aksjonærer godkjenner overtakelse av Sprint, men regulatorer blokkerer avtale

2001 - Interne revisorer finner overbetaling på salgskvoter

2002:

Mars - Offentlig lærer at WorldCom har lånt Ebbers 341 millioner dollar

April - Ebbers frarådes som konsernsjef Sidgmore tar over

Juni - Cynthia Cooper rapporterer til WorldCom revisjonsutvalg om kapitalutgifter regnskap (13. juni); Sullivan blir avskediget som finansdirektør (24. juni); WorldCom rapporterer kontantstrømmer overdrevet av 3, 8 milliarder dollar (26. juni)

Juli - WorldCom-filer for konkurs (21. juli); Sarbanes-Oxley Act blir lov (30. juli)

August - WorldCom rapporterer ytterligere $ 3, 3 milliarder i regnskapsmessige uregelmessigheter

September - Sidgmore avtar som konsernsjef

Desember - Federal dommere godkjenner kompensasjonspakke for ny administrerende direktør, Michael Capellas

2004:

Mars - Sullivan pleier å være skyldig i svindel og konspirasjon og samtykker i å vitne mot Ebbers, som står overfor lignende kostnader

Mai - WorldCom kommer fra konkurs og er omdøpt til MCI

Konklusjon:

Derfor er det ut fra informasjonen presentert at regnskapsmessige uregelmessigheter oppstod i rapporteringssystemene, og de interne kontrollene forblir ineffektive for å forhindre dem i ytterligere forekomst. I de tilfellene som er omtalt ovenfor, kan visse problemer heves.

For eksempel Emner relatert til interessenttheori og eierstyring, dvs. Empowered Stakeholders v / s Underpowered Stakeholders. Saker av Maxwell, Enron, WorldCom og så videre viste at de uetiske handlingene til konsernsjefene og finansdirektørene fører til selskapene Konkurs og dermed var de mest ugunstige treffene ansatte, kreditorer, investorer og så videre.