CIS: Competitive Information System (med diagram)

Den nye tilnærmingen til den dynamiske virksomheten i det tjueførste århundre er Competitive Intelligence System (CIS). Det er en prosess for valg, innsamling og analyse av informasjon som trengs for strategisk planlegging. Data vil bli klassifisert som defensiv, passiv og støtende intelligens. Passiv intelligens konsentrerer seg om referansedata for objektiv evaluering som Business Process Engineering (BPE).

Dynamiske bedrifter utarbeider strategier for å gripe mulighetene og motvirke truslene om miljøendringer. Den teknologiske eksplosjonen, informasjonsrevolusjonen, fremveksten av velutviklede internasjonale finansmarkeder, forbrukernes kosmopolitiske natur, voksende demokratisering av nasjoner og utvide verdensmarkedet og så videre, har en tendens til å drive slike bedrifter multinasjonalt.

Møteusikkerhet ved å legge vekt på et sett med nye grunnleggende, kvalitet og service i verdensklasse, forbedret respons og kontinuerlig kortvarig innovasjon og forbedring for å skape nye markeder for både nye og tilsynelatende modne produkter og tjenester, vil være spillets regler i fremtiden .

Følgende tiltak vil bli viktige i et slikt scenario:

I. Innhenting av informasjon om konkurrenter:

Informasjon om konkurrenter er vanligvis tilgjengelig fra en rekke kilder. Konkurrenter kommuniserer vanligvis mye til sine leverandører, kunder og distributører; til sikkerhetsanalytikere og aksjeeiere; og til regjeringens lovgivere og regulatorer. Kontakt med noen av dem kan gi tilstrekkelig informasjon.

Overvåking av fagmagasiner, messer, reklame, taler, årsrapporter og lignende kan også være informativ. Tekniske møter og tidsskrifter kan gi informasjon om teknisk utvikling og aktiviteter. Over 2000 elektroniske databaser er nå tilgjengelig på Internett, hvorfra detaljert informasjon om konkurrenter og deres fasiliteter kan fås. Figur 5.4 forklarer ulike tilnærminger til konkurrentanalyse.

Kildene til data vil trolig variere betydelig fra en industri til en annen. En nyttig ramme for datainnsamling innebærer imidlertid kategorisering av informasjon på grunnlag av om det er registrert, observert eller opportunistisk. De viktigste kildene til data under hvert av disse overskriftene er vist i tabell 5.7.

Når et firma har informasjon om en konkurrent, bør den bruke denne informasjonen til å analysere følgende:

1. Nåværende og tidligere strategier for konkurrenter:

Konkurrentens nåværende og tidligere strategi bør vurderes. Spesielt har tidligere strategier som har feilet, notert, fordi slike erfaringer kan hemme konkurrenten fra å prøve lignende strategier igjen. Kunnskap om konkurrentens nye markedsbevegelser kan også bidra til å forutse fremtidige vekstretninger.

Hvis det oppdages en differensieringsstrategi, i hvilken grad er det avhengig av produktlinjebredde, produktkvalitet, service, distribusjonstype eller merkeidentifikasjon? Hvis en lavprisstrategi er ansatt, er den basert på stordriftsfordeler, erfaringskurven, produksjonsanlegg og utstyr, eller tilgang til råmateriale? Hva er kostnadstrukturen? Hvis en fokusstrategi er tydelig, beskriv forretningsomfanget.

2. Konkurrentens organisasjon og kultur:

Kunnskap om bakgrunnen og opplevelsen av konkurrentens toppledelse kan gi innsikt i fremtidige tiltak. Organisasjonskulturen støttet av sin struktur, systemer og mennesker har ofte en gjennomgripende innflytelse på strategien.

En kostnadsorientert, svært strukturert organisasjon som er avhengig av stramme kontroller for å oppnå mål og motivere ansatte, kan ha problemer med å innovere eller skifte til en aggressiv markedsorientert strategi. En løs, flat organisasjon som legger vekt på innovasjon og risikotaking, kan også ha problemer med å drive en disiplinert produktforbedring og kostnadsreduksjonsprogram.

3. Kostnadsstruktur:

Kunnskap om konkurrentens kostnadsstruktur, spesielt en konkurrent som er avhengig av en billig strategi, kan gi en indikasjon på sin sannsynlige fremtidige prisstrategi og dens oppholdsstyrke. Målet bør være å få en følelse av både direkte kostnader og faste kostnader, som vil avgjøre break-even nivåer.

Følgende informasjon kan vanligvis fås og kan gi innsikt i kostnadsstrukturen:

en. Antall ansatte og en grov sammenbrudd av direkte arbeidskraft (variabel arbeidskraftskostnad) og overhead (som vil være en del av faste kostnader)

b. De relative kostnadene til råvarer og kjøpte komponenter

c. Investeringen i lager, anlegg og utstyr (også faste kostnader)

d. Salgsnivåer og antall anlegg (hvor tildeling av faste kostnader er basert)

4. Utgangsbarrierer:

Utgangsbarrierer kan være avgjørende for firmaets evne til å utøve et utgangsalternativ. De inkluderer:

Spesialiserte eiendeler:

Dette inkluderer anlegg, utstyr eller andre eiendeler som er kostbare å omdanne til en annen applikasjon, og som derfor har liten bjelkeverdi.

Faste kostnader:

Arbeidsavtaler, leieavtaler og behov for å vedlikeholde deler for eksisterende utstyr, kommer under faste kostnader.

Forhold til andre forretningsenheter:

I firmaet på grunn av de faste bildene eller til felles fasiliteter, distribusjonskanaler eller salgsstyrke.

Regjerings- og sosiale barrierer:

Regjeringene kan regulere om en jernbane, for eksempel, kan gå ut av et passasjerbetjeningsansvar. Bedrifter kan føle en følelse av lojalitet til arbeidstakere, som hemmer strategiske trekk.

Ledelsesstolthet og følelsesmessige faktorer:

Det kan være et følelsesmessig vedlegg til en bedrift eller dets ansatte som påvirker økonomiske beslutninger.

II. Hvilke selskaper trenger å vite om sine konkurrenter?

Selv om det ikke er mulig å utvikle en uttømmende liste over overskrifter under hvilke konkurransedyktige opplysninger skal samles, er det ni hovedområder som strategen bør være oppmerksom på regelmessig (tabell 5.8).

Porter utvider seg på denne argumentasjonen ved å skille mellom "gode" og "dårlige konkurrenter". En god konkurrent, han foreslo, er en som overholder reglene, unngår aggressive prisbevegelser, favoriserer en sunn industri, gjør realistiske antagelser om vekstutsikter for næringslivet og aksepterer den generelle status quo (f.eks. Food World, Spencer's and Reliance Fresh i mat og dagligvarehandel).

Dårlige konkurrenter, derimot, bryter med de uuttalte og uskrevne reglene (Big Bazaar og Subhiksha i frukt og grønnsaksproduksjonen kom opp med trykkannonser på prisreduksjoner, rabatter ved hjelp av sammenlignende annonser i november 2007 og selvfølgelig den beryktede Cola-krigen mellom Pepsi og cola tidlig i 2000 i det indiske markedet).

En konkurransedyktig analyse starter med å identifisere konkurrenter og potensielle konkurrenter. Det er to svært forskjellige måter å identifisere nåværende konkurrenter på. Den første tar perspektivet til kunden som må gjøre valg blant konkurrenter. Resultatet er å gruppere konkurrenter i henhold til graden de konkurrerer om en kjøpers valg.

Den andre typen identifikasjonsmetode forsøker å sette konkurrenter i strategiske grupper på grunnlag av deres konkurransedyktige strategi. Etter at konkurrentene er identifisert, skifter fokuset til å forsøke å forstå dem og deres strategier. Av spesiell interesse er en analyse av styrkenes og svakhetene til hver konkurrent eller strategisk gruppe av konkurrenter.

Ta eksemplet med Titan og Timex showrooms av Tata-gruppen. De segmenterer effektivt sine produkter som markedsfører det samme til målgruppen, men i atmosfæren som samsvarer med forventningene til nåværende og potensielle kunder. Et annet eksempel er at Spencer og Food-World Outlets (etter å ha skilt fra sin JV, RPG Food-World); TVS og Suzuki i tohjulers motorsykkelkategori etter slutten av deres JV, og Honda og Hero Honda i tohjulers motorsykkelkategori (uten å bryte sine JVs).

III. Globalt konkurransedyktig intelligenssystem:

Offensiv intelligens fokuserer på nye forretningsmuligheter. Defensiv intelligens ser på umiddelbare trusler og beredskapsplaner for å overvinne slike vanskeligheter. Strategic Intelligence Cycle (SIC) bestemmer hvilken informasjon som er nødvendig, hvilke prioriteringer bør etableres og hvilke indikatorer som skal overvåkes. Følgelig vil virksomhetsområdet være det umiddelbare driftsområdet.

Nye muligheter for et fast konsentrat i influansesonen. Dermed genererer data og opprettholder etterretningsovervåkning i tråd med kravene ovenfor de grunnlag for strategisk planlegging i det tjueførste århundre.