Klassifisering av budsjetter: 3 kategorier

Budsjetter kan klassifiseres på grunnlag av følgende tre kategorier. De er: 1. På grunnlag av deres natur 2. På grunnlag av deres innhold og 3. På funnegrunnlaget.

I. Klassifisering på grunnlag av deres natur:

1. Fast budsjett:

Et fast budsjett er et som forblir uendret uavhengig av endringer, enten i volum eller i aktivitetsnivå, og som viser stiv eller ufleksibel plan.

Det er basert på forutsetningen om at prognosen for en forretningsvirksomhet vil vise seg riktig, og at ledelsen derfor ikke finner noen nødvendighet for sin variasjon.

Men i virkeligheten er det ikke mulig siden volumet eller aktivitetsnivået må måtte variere på grunn av visse interne og eksterne faktorer (som etterspørsel, pris etc.), og i noen tilfeller hvor hyppige endringer i politikken er absolutt nødvendige ( for eksempel i tilfelle et fasjonabelt produkt).

Kort sagt, et fast budsjett har noen begrensninger som er:

(i) Det er ikke egnet i lang tid.

(ii) Det er også funnet uegnet spesielt når forholdene i virksomheten endres konstant.

(iii) Det tar bort initiativet fra medlemmer av det administrative personalet siden de ikke finner noen interesse for jobben sin.

For å overvinne de ovennevnte vanskelighetene som kan oppstå ved utarbeidelsen av faste budsjetter, er det viktig å forberede det fleksible budsjettet.

2. Fleksibelt budsjett:

Et fleksibelt budsjett er et budsjett som er utformet for å endres i samsvar med aktivitetsnivået. Dette budsjettet er definert som "Et budsjett som ved å gjenkjenne forskjellen i atferd mellom faste og variable kostnader i forhold til svingninger i produksjon eller omsetning, er utformet for å endre hensiktsmessig med slike svingninger."

Det er basert på antagelsen om at prognosen for næringsvirksomheten ikke vil være korrekt, og det vil da være behov for justeringer i budsjettet siden det faktiske aktivitetsnivået er kjent.

I en fleksibel budsjettkontroll er imidlertid en rekke faste budsjetter satt for å skape en riktig sammenligning mellom nivået på produksjonen som er nådd og det riktige budsjettet. Selvfølgelig er alle kostnadene klassifisert under de tre forskjellige hoder, dvs., Fast pris, Variabel kostnad og Semi-Variabel kostnad på tidspunktet for utarbeidelse av et fleksibelt budsjett.

De viktigste fordelene med fleksibelt budsjett er at kontrollelementet opprettholdes, og det samme er fortsatt effektivt selv når det er nedgang eller økning i aktivitetsnivået. Derfor brukes den av de firmaene som ofte endrer aktivitet, uansett årsakene.

Siden dette fleksible budsjettet har innvirkning på ulike utgifter knyttet til operasjonell og budsjettstilling, vil den vise de budsjetterte utgiftene til hver enkelt kostnadspost på de ulike aktivitetsnivåene. Som et resultat er det mulig å fastslå kostnadene på sine forskjellige stadier.

Illustrasjon 1:

Utgiftene budsjettert for produksjon av 10.000 enheter i en fabrikk er:

Forbered et fleksibelt budsjett for produksjon av:

(a) 8000 enheter;

(b) 6000 enheter.

Anta at administrative utgifter er stive for alle produksjonsnivåer.

Et fleksibelt budsjett kan drives på følgende måter:

(a) Fleksibelt budsjett uten standardkostnad.

(b) Fleksibelt budsjett med standardkostnad.

(a) Fleksibelt budsjett uten standardkostnad:

Hvis fleksibel budsjettkontroll ikke følges sammen med Standard Costing, vil avvikene som oppnås bare vise resultatet totalt, men ikke i detalj. Derfor vil det være vanskelig for ledelsen å ta en riktig beslutning, da avvikene ikke vil gi mye informasjon.

(b) Fleksibelt budsjett med standardkostnad:

Hvis fleksibel budsjettkontroll følges sammen med Standardregnskap, er det mulig å fastslå fleksible budsjettmottak for faste overhead. Fleksibelt budsjettgodtgjørelse er definert som "bekostning som skal tillates for aktivitetsnivået oppnådd". Denne kvoten innebærer en kompleks beregning.

Det samme kan gjøres ved hjelp av følgende metoder:

(i) Standardtidsmetoden.

(ii) Forholdsmetoden.

Standard Time Metode:

Under denne metoden kan det fleksible budsjettgodtgjørelsen beregnes ved hjelp av følgende formel:

Budsjetterte timer + (Standard timer - Faktiske timer) x Standard rate

hvor, Standard timer = Faktisk produksjon x Budsjetterte timer / Budsjettert produksjon

Forholdsmetode:

Før man fastslår det fleksible budsjettgodtgjørelsen under denne metoden, beregnes følgende forhold først; nemlig.,

(a) Aktivitetsforhold:

Det måler aktivitetsnivået der firmaet opererer og oppnås når antall standard timer er ekvivalent med arbeidet som produseres og også uttrykt som en prosentandel av de budsjetterte standardtimene.

Og dermed:

(b) Kapasitetsforhold:

Det forklarer forholdet mellom det faktiske antall arbeidstimer og budsjetterte tall og uttrykkes som:

(c) Effektivitetsforhold:

Det måler effektiviteten som firmaet driver. Det er definert som "standardtimene som tilsvarer arbeidet som produseres, uttrykt som en prosentandel av de faktiske timene som brukes til å produsere det arbeidet. Så

Den fleksible budsjettgodtgjørelsen under forholdsmetoden kan beregnes som:

Budsjettert Fast Overhead-Budsjettert Fast Overhead x [Kapasitetsforhold - Aktivitetsforhold]

Illustrasjon 2:

Fra følgende informasjon beregner du:

(a) Effektivitetsforhold;

(b) Aktivitetsforhold;

(d) Kalenderforhold, brukt til kontrollformål.

II. Klassifisering på grunnlag av innholdet:

1. Budsjett i monetære vilkår:

Budsjetter kan uttrykkes i monetære termer, dvs. i rupee vilkår, for eksempel kontantbudsjett, kapitalutgifter budsjett etc.

2. Budsjett i fysiske vilkår:

Budsjett kan også uttrykkes fysisk, f.eks. Budsjett, Produksjonsbudsjett, etc.

Illustrasjon 3:

Produksjonskostnadene til en fabrikk for 2004 var:

I løpet av 2005 forventes det at:

(i) Gjennomsnittlig andel av direkte arbeidskraft faller fra Re. 0, 90 per time til re. 0, 75 pr

(ii) Produksjonseffektiviteten vil bli redusert med 5%.

(iii) Prisene per enhet av direkte materialer og andre materialer og tjenester som omfatter Overhead vil ikke bli endret.

(iv) Direkte arbeidstid øker med 33⅓%.

Forbered et budsjett og beregne fabrikkens overheadrate, forutsatt at overheadprisen blir absorbert på direkte lønnsbasis.

Illustrasjon 4:

Følgende opplysninger presenteres i 2004 og tilstanden forventes å seire i 2005:

Forbered et budsjett for 2005 med tanke på at avskrivningsgraden er @ 10%.

III. Klassifisering på grunnlag av deres funksjon:

1. Salgsbudsjett:

Salgsprognose er hjørnestenen i planleggingen. Salgsbudsjettet er derfor grunnlaget for budsjettkontrollen.

Det er det viktigste budsjettet og uttrykkes enten i penge eller kvantitativt.

Det er kanskje også det vanskeligste funksjonelle budsjettet å forberede, særlig når det gjelder et nytt produkt. Dette budsjettet er utarbeidet av salgssjefen ved hjelp av noen toppledere og ledere.

Salgsbudsjettet kan klassifiseres på følgende måte:

(i) Produkter;

(ii) Områder eller territorier;

(iii) selgere eller agenter

(iv) Typer Kunder; og

(v) Perioder (dvs. ukentlig, hver fjerde, månedlig, kvartalsvis, halvårlig eller årlig).

Utarbeidelse av salgsbudsjett:

Vi vet at salgsbudsjettet er utarbeidet av salgssjef.

Han er derfor å vurdere følgende forhold ved utarbeidelsen:

(i) Analyse av historisk salg:

Analyse av tidligere salg, ved hjelp av statistiske målinger, konjunkturutvikling, sesongmessige svingninger, etc., gir verdifull informasjon som til slutt bidrar til å forutsi fremtidig salg.

(ii) Rapporter fra selgere:

Salgsmedlemmer kan også sende inn en rapport til salgssjefen som er svært viktig siden de har hyppig kontakt med kunder med intern kunnskap om kundernes vaner, smak og krav.

(iii) Forretningsvilkår:

De generelle forretningsbetingelsene kan også studeres fra både nasjonale og internasjonale økonomiske, statistiske, politiske påvirkninger etc.

(iv) Markedsanalyse:

Markedsanalyser kan være ansatt hos de store firmaene, mens spesialister er ansatt i de små bedrifter for å samle inn nødvendig informasjon om markedets krav, produktdesign, motetrender, konkurransekonkurranser etc.

(v) Spesielle forhold:

Det er visse hendelser som kan påvirke salget utenfor firmaet, for eksempel innføring av strøm til en landsby vil øke etterspørselen etter elektriske apparater.

Illustrasjon 5:

West Bengal Food Supplies Ltd. prognostiserer sitt årlige salg på 2.00.000 enheter på Rs. 20 per enhet.

Det månedlige salget på grunnlag av en indeks er uttrykt som:

Brudd på månedlig omsetning i seks måneder i tre forskjellige distrikter viser følgende resultater:

Illustrasjon 6:

Fra følgende opplysninger blir du bedt om å utarbeide et salgsbudsjett for neste år:

(a) Budsjettert salg for inneværende år:

(b) Faktisk salg for inneværende år:

Etter en forsiktig markedsanalyse og studie presenteres følgende forslag:

(i) Salg av produkt A kan økes med henholdsvis 30%, 40% og 80% i Kolkata, Patna og Guwahati.

(ii) Salg av produkt B kan økes med 20% i Patna og 40% i Guwahati, men vil bli redusert med 20% i Kolkata.

iii) Salg av produkt C kan økes med 20% i Kolkata, 40% i Patna og 50% i Guwahati, forutsatt at budsjettutvalget godkjenner en prisreduksjon.

(iv) Følgende priser endres av budsjettkomiteen:

2. Kjøpsbudsjett:

Dette budsjettet indikerer, enten i form av penger eller kvantitet, de forventede kjøpene av råvarer som skal gjøres i budsjettperioden. Etter å ha fastslått det riktige kravet til ulike typer råvarer, må det justeres mellom kontrakten som allerede er gjort for kjøp av råvarer og eksisterende lagerbeholdning (for å opprettholde et balansert råmateriale).

I dette henseende kan det også nevnes at interne kilder til råvarer, om noen, også skal vurderes.

Dette budsjettet er imidlertid basert på salgsbudsjett, produksjonsomkostningsbudsjett, maksimum og minimum lager, lagernivå, EOQ etc.

Illustrasjon 7:

Forbered et innkjøpsbudsjett fra følgende opplysninger, når den anslåtte prisen per kg materiale er:

X Rs. 2, Y Rs. 3 og Z Rs. 4, henholdsvis:

Illustrasjon 8:

Salgsdirektør i et produksjonsfirma rapporterer at neste år forventer han å selge 54.000 enheter av et bestemt produkt.

Produksjonsleder konsulterer butikkholderen og kaster sine tall som:

To typer råvarer, A og B, er påkrevd for produksjon av produktet. Hver enhet av produktet krevde 2 enheter av A og 3 enheter av B.

Anslåtte åpningsbalanser ved inngangen til neste år er:

Ferdig produkt - 10.000 enheter, A - 12.000 enheter, B - 15.000 enheter.

De ønskelige sluttbeløpene ved utgangen av neste år er:

Ferdig produkt - 14.000 enheter, A - 13.000 enheter, B - 16.000 enheter.

Utarbeide et kvantitativt diagram som viser budsjettet for materialkjøp for neste år.

3. Produksjonsbudsjett:

Dette budsjettet er utarbeidet etter utarbeidelsen av salgsbudsjettet, for å fastslå kvaliteten på varene som skal produseres for å møte budsjettet.

Det uttrykkes fysisk, for eksempel:

(a) Produksjonsenheter;

(b) arbeidstid; og

Produksjonsbudsjettet utarbeides av produksjonslederen og sendes til budsjettutvalget for godkjenning.

Følgende punkter skal nøye noteres på tidspunktet for utarbeidelsen:

(i) For å bestemme mengden av hvert produkt som vil bli produsert i budsjettperioden.

(ii) Forberede produksjonsplanen på grunnlag av salgsbudsjettet.

(iii) Å vurdere nøkkelfaktoren eller begrensningsfaktoren, hvis noen.

(iv) Å vurdere produksjonsanleggets kapasitet og produksjonsplanlegging.

(v) Å vurdere produksjonsvolumet.

(vi) Å også vurdere tilgjengeligheten av materialer, arbeidskraft, kraft etc.

(vii) For å estimere tapet som kan oppstå under produksjon, hvis noen.

Det skal også huskes at hvis produksjonskapasiteten er begrensende faktor, bør det imidlertid anbefales at man velger alternative tiltak.

Illustrasjon 9:

Fra følgende opplysninger presentert av Lucky Ltd., utarbeide et produksjonsbudsjett for 2005:

4. Budsjett for produksjonskostnad:

Dette budsjettet gir en klar ide om produksjonskostnadene som anslås i produksjonsbudsjettet.

Produksjonskostnadene inkluderer direkte materialer, direkte arbeidskraft og direkte utgifter, inkludert fabrikkoverhead.

Det analyserer og avslører hvor mye som skal kreves for hvert element av råmateriale, arbeidskraft, overhead etc.

Produktionsbudsjettet er basert på:

(a) produksjonsbudsjett

(b) Anslått pris på råvarer og arbeidskraft.

Produktionsbudsjettet kan imidlertid klassifiseres i:

(et produkt;

(b) Produksjonsavdeling;

(d) Kostnadselementer.

Illustrasjon 10:

Din bedrift produserer to produkter A og B. En prognose for antall enheter som skal selges i de første syv månedene av et år er gitt:

Det forventes at:

(i) Det vil ikke være noe arbeid i gang på slutten av måneden;

(ii) Ferdige enheter tilsvarende halvparten av salget for neste måned vil være på lager ved utgangen av hver måned (inkludert desember i fjor).

Budsjettert produksjon og produksjonskostnad for året som slutter 31. desember er:

Forbered deg på 6 måneders perioden som slutter 30. juni i år, et produksjonsbudsjett for hver måned og et oppsummert produksjonsprisbudsjett.

Illustrasjon 11:

City Ltd. produserer tre produkter A ₁, A ₂ og A ₃ . Disse er laget i tre produksjonsavdelinger X ₁, X ₂ og X ₃ fra fire materialer Y ₁, Y ₂, Y ₃ og Y ₄ .

Følgende informasjon leveres:

Praktisk sett er produksjonskostnadsbudsjettet produktet av råvarebudsjett, arbeidskraftbudsjett og fabrikkoverheadbudsjett.

Disse diskuteres nedenfor detaljert:

A. Råmaterialebudrag:

Dette budsjettet avslører hvilke mengder materialer som trengs for å gjøre budsjetterte produksjoner. Det viser også forventet kostnad for materialer som skal kjøpes, vilkår for kreditt fra leverandører, tidspunktet for anskaffelse av råvarer mv.

Dette budsjettet tjener:

(i) Å gi opplysninger om lagerbeholdningen

(ii) Å gi en ide om totalbehovet av råvarer;

(iii) Å levere nødvendige data til Kjøpsavdelingen for deres kjøpsprogram;

(iv) For å bestemme kostnadene for ulike typer råvarer.

Illustrasjon 12:

Fra de oppgitte opplysninger presentert av P. Ltd., blir du bedt om å utarbeide et materialbudsjett.

Estimert salg 50.000 enheter.

(Hver enhet av produktet krever 2 enheter av materiale X og 4 enheter av materiale Y.)

Illustrasjon 13 :

Følgende detaljer gjelder for et årlig budsjett for et produksjonsfirma:

Mengde råmateriale per produksjonsenhet: 2 kg

Budsjettert Åpningsbeholdning av råmateriale: 4.000 kg (koster kr 4 000)

Budsjettert Closing Stock av råvare: 2000 kg

Problemer er priset på FIFO basis.

Beregn følgende budsjetterte tall:

(a) Kvartalsvis og årlig kjøp av råvarer, etter vekt og verdi.

(b) Avslutning kvartalsvis aksjer i vekt og verdi.

Illustrasjon 14:

Et selskap produserer produkter A og B. I løpet av året som slutter 31. desember 2005 forventes det å selge 15 000 kg produkt A og 75 000 kg produkt B ved Rs. 30 og Rs. 16 per kg, henholdsvis. De direkte materialer P, Q og R blandes i produksjonen 3: 5: 2 ved fremstilling av produkt A. Materialer Q og R blandes i forholdet 1: 2 ved fremstilling av produkt B.

De faktiske og budsjetterte beholdningene for året er:

Forbered en produksjon og materialbudsjettet som viser utgifter til kjøp av materialer for året som slutter 31. desember 2005.

B. Arbeidsbudsjett:

Dette budsjettet indikerer kravet om total direkte lønnskostnad for et gitt produksjonsnivå som skal vises i produksjonsbudsjettet. De forskjellige typer og kvaliteter av arbeidskraft som kreves for formålet, er fastslått på grunnlag av enten arbeidstimer eller maskintimer, og det anslås lønnsraten i timen. Derfor kan den totale direkte lønnskostnaden estimeres ved å multiplisere den totale arbeidstiden som forbrukes av lønnstakten pr. Time.

Dette budsjettet hjelper finansdirektøren til å fastslå det estimerte kontantbehovet for total direkte lønnskostnad.

Formålet med å utarbeide dette budsjettet er:

(i) Det hjelper ledelsen med å estimere total utlegg på direkte lønnskostnad.

(ii) Det hjelper også arbeidsledelsen b;

(a) Redusere arbeidsomsetningen;

(b) Ved å definere total krav til arbeidskraft.

Illustrasjon 15:

Det direkte arbeidstidsbehovet for tre av produktene som er produsert i en fabrikk, som involverer mer enn en arbeidsoperasjon, estimeres som følger:

Direkte arbeid per enhet (i minutter)

Fabrikken fungerer 8 timer per dag, 6 dager i uken. Budsjettkvartalet er tatt som 13 uker, og i løpet av et kvartal går tapt timer på grunn av permisjon og ferie og andre årsaker er beregnet til 124 timer.

De budsjetterte timeprisene for arbeidstakere som betjener operasjonene 1, 2 og 3 er Rs. 2, 00, Rs. 2, 50 og Rs. 3, 00, henholdsvis.

Budsjettet salg av produktene i kvartalet er:

Det er en overføring av 5000 enheter av produkt 2 og 4000 enheter av produkt 3, og det foreslås å bygge opp en aksje i slutten av budsjettkvartalet som følger:

Forbered et Man-Power Budsjett for kvartalet som vises for hver operasjon:

(i) Direkte arbeidstid,

(ii) Direkte arbeidskraftskostnad, og

(iii) Antall arbeidstakere.

arbeid:

1. Beregning av arbeidstid og arbeidskostnad:

(a) Produksjonsbudsjett:

(b) Arbeidstid og arbeidskostnad:

Produkt 1 og i drift 1:

Direkte arbeidstid = 10.000 enheter x 18 minutter = 1, 80, 000 minutter + 60 = 3000 timer

Arbeidskostnad = 3000 timer x Rs. 2, 00 per time = Rs. 6000

Det samme prinsippet skal følges i tilfelle av andre produkter og andre operasjoner.

C. Fabrikkbudsjett:

Dette budsjettet inkluderer estimert total indirekte kostnad, dvs. kostnader for indirekte mate- rialer, indirekte arbeidskraft og indirekte fabrikkutgifter som kreves for budsjettert produksjon. Fast, Variabel og Semi-Variabel utgift er omhyggelig delt.

Siden faste overheadkostnader er konstante, er de veldig enkle å fastslå og kan estimeres på grunnlag av tidligere resultater, det vil si fra tidligere budsjetter. Samtidig bør det være riktig tildeling av faste overhead mellom produksjons- og serviceavdelinger. Variabelkostnadene estimeres imidlertid på grunnlag av budsjettert produksjon.

4. Administrasjonskostnadsbudsjett:

Dette budsjettet representerer de anslåtte utgiftene av administrasjonen, dvs. utgifter i rammepolitikk, styring av virksomheten mv. Siden de fleste utgiftene på administrasjonen er faste i naturen, er dette budsjettet enkelt å forberede i forhold til andre funksjonelle budsjetter.

Den kan utarbeides ved hjelp av data, hentet fra tidligere budsjetter, og hvert budsjettsenter er ansvarlig for utarbeidelsen av eget budsjett som til slutt er innarbeidet i administrasjonskostnadsbudsjettet.

5. Innstilling og distribusjonskostnadsbudsjett:

Dette budsjettet er prognosen for kostnaden knyttet til salg og distribusjon av produkter for budsjettperioden. Det er relatert til Salgsbudsjett og er utarbeidet av Salgssjefen ved hjelp av Advertising Manager, Distribution Manager, Sales Office Manager og Revisor, siden de kan gi Salgssjefen nødvendig informasjon om forventede endringer på grunn av endring i salg i henhold til salgsbudsjett.

Budsjett for salg og distribusjonskostnader kan imidlertid utarbeides på grunnlag av kostnadene som er:

(a) Direkte salgsutgifter, f.eks. lønn, kommisjon, salgsmedlemmer etc.

(b) Distribusjonsutgifter, f.eks. Leie, Priser, Lønn, Forsikring etc. på lageret.

(d) Publiseringsutgifter, for eksempel Press, Vindueskjerm, Posters, Radioer, TVer etc.

Illustrasjon 16:

Du blir bedt om å utarbeide et salgsbudsjettbudsjett fra estimatene som er gitt:

Salget i perioden ble estimert som følger:

Illustrasjon 17:

Fra følgende utgifter vedrørende salgs- og distribusjonsutgifter til X Ltd i den siste budsjettperioden, må du utarbeide et budsjett for salg og distribusjonskostnader for den påfølgende perioden.

Utgiftene var:

I løpet av den påfølgende budsjettperioden skal følgende endringer gjøres:

(a) Kommisjonen om Salg vil bli økt med 5% i alle stater.

(b) Lønnene vil øke med Rs. 2.000, Rs. 3.000 og Rs. 4.000 for henholdsvis Vest-Bengal, Bihar og Assam.

(d) Lagerutgifter vil øke med 1% i tilfelle Vest-Bengal og Bihar.

(e) I Assam vil Annonseutgifter øke med Rs. 2000.

(f) Salgskostnader vil øke med 10% i Vest-Bengal og Bihar.

Illustrasjon 18:

Salgsavdelingen i ST Ltd. er delt inn i tre divisjoner, og hver divisjon er ytterligere oppdelt i fire områder, Nord, Sør, Øst og Vest. Divisjon II selger bare produkt B som selges til Rs. 50 per enhet.

For budsjettperioden som ble avsluttet 31. mars 2005, er det samlede budsjetterte salget av selgere i hvert område:

Nord - nil; Sør - 5000 enheter; Øst - 3000 enheter og vest - 2000 enheter.

Etter at et budsjett viste at salget var utarbeidet, bestemte salgssjefen seg for å prøve å selge produkt B i Nord-området. Area Sales Manager prognoser salg av 3.000 enheter for området i budsjettperioden.

De faktiske utgiftene i forbindelse med salgskostnadene i divisjon II i siste budsjettperiode som ble avsluttet 31. mars 2004 var:

I løpet av neste budsjettperiode som slutter 31. mars 2005, er endringene som skal skje:

(i) Som følge av økt omsetning skal representantkommisjonen i hvert område økes med Rs. 1000;

(ii) Ved dannelsen av et nytt nordområde vil overføringen av en erfaren representant fra Sør-området resultere i en overføring til Rs. 3.600 med hensyn til hans lønn og provisjon. Ansettelsen i Nordområdene av ytterligere representanter vil koste Rs. 14400;

(iii) Representantutgifter i Nordområdet vil være Rs. 10000;

(iv) På en variasjon i salgsmønsteret vil utgiftene for Carriage Outwards stige med Rs. 200 i østområdet, Rs. 200 i vest-området og Rs. 400 i Sør-området. Den totale kostnaden i Nord-området forventes på Rs. 5000;

(v) Salgskontor lønn vil øke med 10% i øst, sør og vest områder mens beløpet som skal belastes nord området vil være rs. 3000;

(vi) For leie av salgskontor, Rs. 500 skal overføres fra Sør til Nord-området;

(vii) Diverse. Utgifter i Øst-, Vest- og Sørområdene vil øke med Rs. 100 et område.

(viii) Reklame kontrakter vil koste ytterligere Rs. 4000 i Sør-området

(ix) Bortsett fra de som er nevnt i (ii), (iii), (iv) og (v) ovenfor, er følgende utgifter belastbare nordområdene:

Forbered budsjett for salgskostnader for neste budsjettperiode som slutter 31. mars 2005.

6. Forsknings- og utviklingsbudsjett:

I praksis er det svært vanskelig å trekke et tydelig skille mellom forsknings- og utviklingskostnadene.

Institutt for økonomi og økonomi, England, definerer forsknings- og utviklingskostnadene således:

"Forskningskostnad er kostnaden for å søke etter nytt eller forbedret produkt, anvendelse av materialer eller ny eller forbedret metode" og som inkluderer kostnadene pådratt for:

(i) Ren eller grunnleggende forskning for grunnleggende kunnskaper;

(ii) Anvendt Forskning; og

"Utviklingskostnad er kostnaden for prosess som begynner med gjennomføringen av beslutningen om å produsere et nytt eller forbedret produkt, eller å ansette en ny eller forbedret metode og ender med begynnelsen av normal produksjon av det aktuelle produktet eller den metoden."

Utviklingskostnader er med andre ord de som påløper for anvendelse av kunnskapen som kommer fra forskningen siden utviklingen starter når forskningen avsluttes. Det inkluderer kostnader for innledende mønster, verktøy, indirekte utgifter til design, utarbeidelse etc.

7. Plant Utnyttelse Budsjett:

Dette budsjettet definerer kravet til anlegg og maskiner for budsjettert produksjon i henhold til produksjonsbudsjett og uttrykkes også når det gjelder arbeidstid. Det vil vise maskinbelastning i hver avdeling og avsløre omfanget av under lasting eller overbelastning av anlegg og maskiner.

Formålet med å utarbeide et slikt budsjett er:

(i) Det vil indikere maskinbelastningen i alle produksjonsavdelinger;

(ii) Alternativ handlingsmåte kan tas i tilfelle overbelastning på maskiner i enhver avdeling, f.eks. Skiftarbeid, Overtidsarbeid, Underleverandør mv.

(iii) Det vil også trekke oppmerksomhet på eventuelle belastninger på en hvilken som helst avdeling slik at for å øke salgsvolumet kan visse teknikker bli vedtatt, for eksempel ettersalgsservice, reduserende pris etc.

8. Kapitalutgifter Budsjett:

Dette budsjettet indikerer estimert utlegg på anleggsmidler i budsjettperioden. Det kan være langsiktig eller kortsiktig. Men det er vanligvis forberedt for en lengre periode, si 5 til 10 år. Hvis den er forberedt på en lengre periode, må den brytes ned i korte perioder.

Siden det er en høy grad av ufleksibilitet, vil gjenvinning av kostnader ta lang tid på grunn av investeringen i anleggsmidler. Det er derfor dette budsjettet bør samordnes med andre budsjetter, dvs. Kontantbudsjett, Fabrikkomkostningsbudsjett, Balansebud Budsjett etc. Dette budsjettet utarbeides normalt av regnskapsføreren. Det kan imidlertid utarbeides separate budsjetter for hvert enkelt varig driftsmiddel. Det er forberedt på:

(i) kjøp av tilleggsmidler - enten nødvendig for økt produksjon eller for å starte en ny type produkt;

(ii) erstatning av eksisterende eiendeler;

(iii) installasjon av forbedrede typer eiendeler på grunn av teknologisk utvikling.

Fordelene ved et slikt budsjett er:

(i) Det viser de estimerte kapitalutgiftene;

(ii) Det bidrar til å kontrollere kapitalutgiftene; og

(iii) Det gjør det lettere å utarbeide budsjettsammendrag.

9. Kontanter Budsjett:

Et kontantbudsjett er en prognose for hvor mye penger vil bli pålagt i en bestemt periode i fremtiden. Derfor er forventede kontantinntekter og forventede kontantbetalinger estimert ved å utarbeide dette budsjettet. Estimatene er imidlertid utarbeidet i uker eller måneder, avhengig av kravet om kontanter. Dette budsjettet er utarbeidet etter utarbeidelsen av alle funksjonelle budsjetter.

Dette budsjettet er ment:

(i) For å se at tilstrekkelige mengder kontanter er tilgjengelige for både kapital og inntektsutgifter;

(ii) Å foreta en kontantavtale på forhånd dersom det er forventet mangel på kontanter.

(iii) For å se at overskuddsmengden av kontanter, hvis noen, er ansatt i en lønnsom investering utenfor virksomheten.

I virkeligheten er informasjon tilgjengelig fra dette budsjettet om kildene til forventet kontant som kreves av virksomheten når og når det er nødvendig. Samtidig, hvis synkronisering av kontanter mellom kvitteringer og utbetalinger ikke er mulig, er det umulig å tjene forventet fortjeneste som er vist i Budsjettert Profit and Loss-konto, og derfor vil forestillinger fra alle andre funksjonelle budsjetter bli ubrukelige.

Fordeler med å forberede kontanter Budsjett:

Følgende fordeler kan utledes av kontantbudsjettet:

(i) Utarbeidelsen av kontantbudsjettet gir oss en klar ide om hvor mye penger som kreves når og det kan treffes nødvendige tiltak for formålet.

(ii) Det opplyser hvor mye ekstra kontanter som kreves i toppperioden og mulige måter som de nevnte kontantene kan hentes på, f.eks. lån eller overtrekk fra bank eller utenforstående.

(iii) Siden overskuddsmengden av kontanter kan bli kjent ved utarbeidelsen, kan fordelene med kontantrabatt utledes ved å foreta betalinger før forfallsdato.

(iv) Kontantbudsjett uttrykker enten underskudd eller overskudd av kontanter; Derfor bør overskudd av kontanter investeres ordentlig, ellers vil det forbli tomt og det vil øke kostnadene.

Fremgangsmåte for fremstilling:

Et kontantbudsjett utarbeides med en av følgende metoder:

(a) kvitteringer og betalingsmåte

(b) Justert fortjeneste og tapsmetode;

Den første metoden (dvs. kvitteringer og betalingsmåte) er svært nyttig for kortsiktige kontanterbudsjett. Innløpet og utløpet av kontanter kan estimeres ved en riktig analyse under denne metoden. Men den andre metoden (dvs. Den justerte fortjeneste og tapsmetoden) og den tredje metoden (f.eks. Balansemetoden) er imidlertid nyttige for langsiktige budsjetter, sier i 2 til 5 år. Selvfølgelig er det mulig å utarbeide kontantbudsjettet under de senere metodene hvis det utarbeides ukentlig eller månedlig prognostisert resultat- og tapskonto og projiserte balanseark.

(a) Kvitteringer og betalingsmåte:

Det har allerede blitt uttalt at denne metoden er nyttig for et kort budsjett. Her tas hensyn til alle forventede kontantinnskudd og utbetalinger som forventes i budsjettperioden. Men påløpte inntekter og kostnader skal ikke overveies i dette budsjettet.

Den detaljerte informasjonen om innstrømning og utstrømning av kontanter for salg, produksjonskostnader mv., Samles inn fra dette budsjettet. Under denne metoden er budsjettet delt inn i to deler, dvs. Kvitteringer og Betalinger. Siden de primære kildene til kontanter er fra salg, blir kvitteringsdelen av budsjettet utarbeidet i henhold til salgsbudsjettet. På den annen side er Betalingsdelen av budsjettet utarbeidet i henhold til andre funksjonelle budsjetter.

Denne metoden inneholder følgende informasjon:

(i) Det gir informasjon om hvor mye salg som skjer for kontanter og også om tidsforsinkelsen i tilfelle kreditt salg.

(ii) Informasjon om råvarene som skal kjøpes fra Kjøpsbudsjett, er også innredet.

(iii) Hvor mye som skal betales på grunn av lønn, kan bli kjent fra Arbeidsbudsjettet

(iv) På samme måte kan det også være kjent hvor mye som skal betales for ulike kostnader, og det skal også tas hensyn til forfall i betaling av overhead.

(v) Det foreligger også informasjon om budsjett for utgifter til anskaffelse av kostnadene som skal påløpe for anskaffelse av anleggsmidler.

All annen informasjon om kvitteringene (dvs. utstedelse av aksjer, overtrekk fra bank etc.) og utbetalinger (dvs. betaling for utbytte og skatt, tilbakebetaling av lån etc.) er også tilgjengelig.

Illustrasjon 19:

Fra følgende opplysninger utarbeide et månedlig kontantbudsjett for de fire månedene som slutter 31. desember:

Andre relevante opplysninger er:

(a) Lønn som skal betales til arbeidstakere Rs. 6000 hver måned.

(b) Utbytte fra investeringer beløpende til Rs. 1.000 er forventet 31. desember.

(d) Preference Share Utbytte av Rs. 5.000 skal betales 30. november. Balanse på Bank 1. september forventes å være Rs. 6000.

(b) Justert fortjeneste og tapsmetode:

Denne metoden er basert på forutsetningen om at fortjenesten tilsvarer kontanter, og både kontanter og ikke-kontante transaksjoner tas i betraktning. Det er praktisk talt nyttig for langsiktig prognose. Under denne metoden blir ulike ikke-kontante kostnader (f.eks. Avskrivninger) lagt tilbake med budsjettert netto fortjeneste og trekker bort ikke-kontanter kreditt, og deretter legge til eller trekke fra endringer i eiendeler eller forpliktelser, etter hvert som de i siste instans påvirker kontanter.

Siden det er startet ved å ta balansen fra Budsjettert Profit and Loss-konto, kalles den Justert fortjeneste og tapsmetode. Det kalles også Budsjettert Kontantstrømoppstilling, da kvitteringer og betalinger av kontanter vises i budsjettperioden. Det justerte resultatet innebærer estimert kontant tilgjengelig.

Denne metoden er imidlertid avhengig av:

(i) Budsjettert resultat- og tapskonto skal utarbeides for budsjettperioden.

(ii) Budsjettert balanse, både for nåværende og tidligere perioder, skal også utarbeides.

Den eneste forskjellen mellom kvitteringer og betalingsmåte og justert fortjeneste og tapsmetode er at sistnevnte tar hensyn til ikke-kontante transaksjoner og samtidig vurderer overskudd tilsvarende kontanter.

Illustrasjon 20:

Fra følgende informasjon utarbeide du et kontantbudsjett:

(iii) Den 31. mars 2004 er de forventede utestående kostnadene Rs. 150; Debitorer Rs. 9000; Kreditorer Rs. 6.000 og land og bygnings-rs. 12 500.

Illustrasjon 21:

Balansen for Sumana Ltd. per 31. desember 2005 er:

Informasjon for de neste tolv månedene som slutter 31. desember 2006 er:

Avskrivninger skal belastes @ 10% på anlegg og maskiner (på rett linje metode).

Aksjene forventes å bli verdsatt til Rs. 70.000 ved utgangen av året.

Fremtidig beskatning skal reserveres for det følgende året utgjorde Rs. 20.000.

Overfør Rs. 20.000 for General Reserve.

Du må utarbeide en kontantstrømoppstilling under justert fortjeneste (ikke per AS-3) og tapsmetode, forutsatt at siste års skatt og utbytte skal betales. Forbered også prognostiseringsbalansen.

(c) Balanse Metode:

Det har allerede blitt uttalt at denne metoden er nyttig for langsiktig prognose. Under denne metoden utarbeides et budsjettert balanse ved å inkludere alle forventede eiendeler og forventede kontantforpliktelser.

Overskudd på to sider (Forpliktelser eller eiendeler) vil utgjøre enten kontantbalanse eller kassekreditt, alt etter tilfellet. Med andre ord, hvis aktiva-siden er større enn gjeldssiden, representerer forskjellen bankovertrækning, eller omvendt.