Differensielle analysebeslutninger (7 Typer)

Differensielle analysebeslutninger, referert til som alternative valgbeslutninger, dekker situasjoner med to eller flere alternative handlingsplaner som lederen (beslutningstaker) må velge det beste alternativet. En beslutning som involverer mer enn to alternativer, kalles en flervalgsbeslutning. Noen eksempler på alternative valgbeslutninger er: kjøp eller kjøp, eier eller lease, beholde eller erstatte, reparere eller renovere, nå eller senere, endring i forhold til status quo, langsommere eller raskere, eksport mot lokalt salg, stenge eller fortsette, utvide eller kontrakt, endre produktmiks, ta eller nekte bestillinger, plassere spesielle bestillinger, velg salgsområder, erstatte eksisterende utstyr med nytt maskineri, selg på oppdelt punkt eller behandle videre, etc.

1. Lag eller kjøp / Insourcing Vs Outsourcing Beslutninger:

Gjør eller kjøp avgjørelser, også kalt innkjøp mot outsourcingavgjørelser, oppstår når et selskap med ubrukt produksjonskapasitet vurderer følgende alternativer:

(a) Å kjøpe bestemte råvarer eller underenheter fra eksterne leverandører.

(b) Å bruke ledig kapasitet til å produsere varene i selskapet.

Målet med en beslutning om kjøp eller kjøp bør være å best muliggjøre bedriftens produktive og økonomiske ressurser. Problemet oppstår ofte i forbindelse med mulig bruk av tomgangsutstyr, tomgang og tomgangskraft. I slike situasjoner er en leder villig til å vurdere å lage bestemte enheter i stedet for å kjøpe dem for å utnytte eksisterende anlegg og for å opprettholde stabiliteten i arbeidskraften. Forpliktelse til nye ressurser kan også være involvert.

Årsaker til outsourcing:

Outsourcing kjøper varer og tjenester fra eksterne leverandører i stedet for i sourcing, som produserer de samme produktene eller leverer de samme tjenestene i organisasjonen.

Organisasjoner har ofte eksterne muligheter til å skaffe tjenester eller komponenter av produkter de produserer i stedet for å levere tjenesten eller produsere komponenten internt. Eksternt oppkjøp av tjenester eller komponenter kalles outsourcing.

Det er tre hovedårsaker til outsourcing:

(1) Å fokusere på de viktigste aspektene ved virksomheten ved å outsource ikke-kjerneaktiviteter,

(2) For å forbedre kvaliteten på støtteaktiviteter, og

(3) For bedre å kontrollere kostnadene.

Motiverende faktorer:

Topp 10 motiverende faktorer for organisasjoner å gå for outsourcing er:

1. Reduser og kontroll driftskostnadene.

2. Forbedre selskapets fokus.

3. Få tilgang til førsteklasses evner.

4. Gratis interne ressurser til andre formål.

5. Få ressurser ikke tilgjengelig internt.

6. Fremskynde reengineering fordeler.

7. Eliminer en funksjon vanskelig å håndtere / ut av kontroll.

8. Lag kapitalmidler tilgjengelig.

9. Del risiko.

10. Få kontantinfusjon.

Ifølge Barfield, Raiborn og Kinney er følgende faktorer som bør vurderes i beslutningen om outsourcing

Relevante kvantitative faktorer:

Økt produksjonskostnad for hver enhet

Enhetskostnad ved innkjøp fra utenforleverandør (pris med fradrag for eventuelle rabatter i tillegg til frakt, etc.)

Antall tilgjengelige leverandører

Produksjonskapasitet tilgjengelig for produksjon av komponenter

Mulighet for å bruke anlegg for produksjon i stedet for til andre formål

Mengde plass tilgjengelig for lagring

Kostnader knyttet til å føre inventar

Økning i gjennomstrømning generert ved å kjøpe komponenter

Relevante kvalitative faktorer:

Pålitelighet av forsyningskilder

Evne til å kontrollere kvaliteten på innganger kjøpt fra utsiden

Arbeidets art som skal underleveres (for eksempel betydningen av delen til helheten)

Konsekvenser for kunder og markeder

Fremtidig forhandlingsposisjon med leverandør (er)

Oppfattelser om mulige fremtidige prisendringer

En oppfatning av nåværende produktpriser (er prisene passende eller i noen tilfeller med internasjonale leverandører, er produktdumping involvert)

Eksempel:

Anta for eksempel at et selskap kan gjøre en del at den har kjøpt til en enhetskostnad på Rs 300. Selskapet har operert med 75% av normal kapasitet, og i overskuelig fremtid er det ikke vurdert bruk av overskytende kapasitet med unntak av mulig produksjon av delen. Fast produksjonskostnad beløper seg til Rs 17, 00 000 i året om anlegget opererer med 75% eller 100% av kapasiteten.

Kostnaden for å produsere 50.000 enheter av den delen som trengs, er estimert som følger:

Kostnader som påløper under begge alternativene, er ikke relevante for analysen. I den ovennevnte analysen er det ikke tatt hensyn til den faste produksjonskostnaden fordi den må påløpes under begge alternativene. Den faste produksjonskostnaden er en nedsatt kostnad som ikke er relevant for beslutningen. Logisk vil kostnadene som vil bli økt eller redusert som følge av at delen skal vurderes.

Noen andre faktorer i Make / Buy beslutninger:

Gjør eller kjøp avgjørelser er ofte komplekse, og involverer ikke bare dagens kostnader, men også prognoser for fremtidige kostnader som skyldes blant annet kapasitet, forretningshemmeligheter, teknologiske forbedringer, produktkvalitet, sesongsalg og produksjonsfluktuasjoner. Det er toppansvarets ansvar å fastslå de grunnleggende faktorene som bør tas i betraktning i beslutninger om kjøp eller kjøp.

En annen faktor å vurdere i å lage eller kjøpe beslutninger er den tekniske evnen til arbeidet som vil bli utnyttet ved å lage produktet; Det bør vurderes mot spesiell trening og ferdigheter som trengs. Det kan også være nødvendig å anskaffe spesialiserte anleggsmuligheter og utstyr for å produsere det nye produktet. Firmaet bør foreta en analyse av kostnaden; Kvalitets- og kvantitetshensyn av den enkelte produserer eller kjøper beslutninger.

Differensiell kostnadsanalyse er spesielt nyttig dersom selskapet har tomgangskapasitet og tomgangsarbeidere som kan brukes til å lage verktøyene eller delene. Annen potensiell bruk av tilgjengelig kapasitet bør også vurderes; og kvalitative faktorer må vurderes i beslutningsprosessen. Disse hensynene inkluderer prisstabilitet fra leverandører, leveranssikkerhet og kvaliteten på materialet eller komponenten som er involvert.

I tillegg kan det være nødvendig med nye leverandører av materialer. For å redusere effekten av begrensninger knyttet til kjøp eller kjøp av beslutninger, er det nødvendig at beslutninger om kjøp eller kjøp alltid skal vurderes av en kontrollenhet i firmaet. Uten denne vurderingsprosessen går alle elementer i planlegging, kontroll og koordinering i forhold til firmaets mål, som igjen er skadelig for selskapets langdistanseoverlevelse. De kvalitative faktorene bør vurderes av mer enn ett individ, så personlige forstyrrelser gjør ikke sky gyldig bedriftsdømmelse.

Horngreen, Datar og Foster observere:

"Outsourcing er ikke uten risiko. Som et selskaps avhengighet av sine leverandører øker, kan leverandørene øke prisene og gi kvalitet og leveranseytelse. For å minimere disse risikoene inngår selskaper generelt langsiktige kontrakter som spesifiserer kostnader, kvalitets- og leveringsplaner med sine leverandører. Intelligente ledere bygger nært partnerskap eller allianser med noen få nøkkelleverandører. Toyota går så langt som å sende sine egne ingeniører for å forbedre leverandørens prosesser. Leverandører av selskaper som Ford, Hyundai, Panasonic og Sony har undersøkt og utviklet innovative produkter, møtt krav til økt mengde, opprettholdt kvalitet, og i tid levering og reduserte kostnader - handlinger som selskapene selv ikke ville ha hatt kompetansen til å oppnå .

Outsourcingbeslutninger har alltid en langsiktig horisont hvor de økonomiske kostnadene og fordelene med outsourcing blir mer usikre. Nesten alltid blir strategiske og kvalitative faktorer viktige determinanter for outsourcingavgjørelsen. Å veie alle disse faktorene krever utøvelse av betydelig ledelsesvurdering og omsorg. "

På samme måte kommenterer Barefied, Raiborn og Kinney:

"Selv om bedrifter kan få best mulig kunnskap, erfaring og metodikk tilgjengelig i en prosess gjennom outsourcing, mister de også en viss grad av kontroll. Bedriftsledelsen bør derfor nøye evaluere aktivitetene som skal outsources. Faktorer som skal vurderes inkluderer om (1) en funksjon anses kritisk for organisasjonens langsiktige levedyktighet (for eksempel produktforskning og utvikling); (2) organisasjonen har en kjernekompetanse i forhold til denne funksjonen; eller (3) problemer som produkt- / tjenestekvalitet, leveringstiden, bruksfleksibilitet eller forsyningssikkerhet kan ikke løses til selskapets tilfredshet. "

2. Slipp eller legg til produktavgjørelse:

Beslutningen om å eliminere et urentabelt produkt er et spesielt tilfelle av segment eller produkt lønnsomhet evaluering. For å evaluere de økonomiske konsekvensene av å eliminere et produkt, er det nødvendig å konsentrere seg om differensial eller inkrementell fortjeneste effekt av vedtaket. En viktig faktor i beslutningen om å legge til eller slippe et produkt er om det vil øke eller redusere fremtidige inntekter i virksomheten. Passende kostnads- og fortjenstforanstaltninger må utvikles for hvert alternativ.

Det må ikke bare tas hensyn til lønnsomheten av produktet som analyseres, men også å vurdere i hvilken grad salget av andre produkter vil bli negativt påvirket når et produkt fjernes. Et urentabelt produkt kan være en del av en produktlinje som må være komplett for å tiltrekke seg kunder til mer lønnsomme produkter.

Det urentable produktet kan også være et supplement til mer lønnsomme produkter, og i så fall kan enkelte kunder kjøpe de mer lønnsomme produktene fordi det ulønnsomme produktet også er tilgjengelig fra samme firma. Hvis det forventede salget av relaterte produkter er sterkt nok, vil det sannsynligvis være ønskelig å beholde produktet som blir gransket.

Advarselssignaler:

Ledelsen trenger data som vil tillate utvikling av varselsignaler for produkter som kan være i vanskeligheter.

Slike advarselssignaler inkluderer:

1. Økende antall kundeklager.

2. Økende antall forsendelser returnert.

3. Nedgang i salget.

4. Produktsalgsvolumet minker som en prosentandel av firmaets totale salg.

5. Reduserende markedsandel.

6. Feilfunksjon av produktet eller innføring av et overlegen konkurransedyktig produkt.

7. Tidligere salgsvolum ikke opp til projiserte beløp.

8. Forventet fremtidig salg og markedspotensial ikke gunstig.

9. Retur på investering under et minimum akseptabelt nivå.

10. Variable kostnader nærmer seg eller overstiger inntekter.

11. Ulike kostnader øker konsekvent som en prosentandel av salget.

12. Økende prosentandel av ledetid som kreves.

13. Pris som må senkes for å opprettholde salget.

14. Salgsfremmende budsjetter som må økes konsekvent for å opprettholde salget.

Eksempel:

For å illustrere beslutningen om nedleggelse av produktet, anta at et selskap vurderer å slippe produkt B fra sin linje fordi regnskapstallene viser at produkt B blir solgt med tap.

Tilleggsinformasjon:

(i) Fabrikkomkostningene består av faste kostnader på Rs 5.850 og variable kostnader på Rs 3.900. Variable kostnader ved produkter er: produkt A Rs 3.000. Produkt B Rs 400, og produkt C Rs 500.

(ii) Faste kostnader og utgifter vil ikke bli endret dersom produkt B elimineres.

(iii) Variabel salgs- og administrasjonskostnader i størrelsesorden 11 000 Rs kan spores til produktet som følger: A, Rs 7.500, B, Rs 1.500: C Rs 2.000.

(iv) Faste salgs- og administrasjonskostnader er Rs 10.000.

Beslutningen om å slippe produkt B kan ikke gjøres rimelig av de ovennevnte dataene utarbeidet under en konvensjonell resultatregnskap.

Denne informasjonen sammen med følgende erklæring kan være nyttig for ledelsen:

Denne uttalelsen viser at produkt B overstiger sine variable kostnader med Rs 2.600. Hvis salget av produkt B ble avsluttet, ville dette marginale bidraget gå tapt og selskapets nettoinntekt ville bli redusert med Rs 2.600. Det vil si netto inntekt vil bli Rs 7 150 (Rs 9 750 -R 2.600). I denne illustrasjonen er det antatt at salget av produktene A og C ikke vil bli økt etter at produkt B er falt.

Videre har det blitt antatt at slippe produkt B ikke vil endre faste kostnader og kostnader. Hvis disse forutsetningene ikke er sanne, må ny analyse gjøres. Anta for eksempel at etter å ha droppet produkt B øker salget av produkt A med 10%. Den samlede fortjenesten til firmaet vil ikke øke med denne salgsøkningen. Produkt A gir bare et marginalt bidrag på 34%.

Dette bidraget er mindre enn Rs 2.600 nå realisert ved salg av produkt B. Det vil ta ytterligere salg av produkt A på rundt Rs 7.647, tilsvarer det marginale bidraget på Rs 2.600 som nå blir gjort ved produkt B:

Produksjonens marginale bidrag B / Produktets marginale bidrag A = 2, 600/34% = Rs 7, 647

Det er mulig at slippe produkt B kan føre til reduksjon i noen av de faste kostnadene. Produkt B bidrar nå Rs 2.600 til gjenvinning av faste kostnader og utgifter. Bare hvis de faste kostnadene og utgiftene kan reduseres med mer enn dette beløpet, vil det være tilrådelig å slippe produkt B.

3. Selg eller behandle videre beslutning:

Beslutningen om at et produkt skal selges på delingspunktet eller behandles videre, står overfor mange produsenter. Valget mellom å selge et produkt ved splittelse eller viderebehandling er kortvarig operasjonell beslutning. Ekstra prosessering legger til verdi for et produkt og øker salgsprisen over det beløpet som det kunne bli solgt ved splittelse. Beslutningen om å behandle ytterligere avhenger av om økningen i totale inntekter overstiger de ekstra kostnadene som påløper for behandling utover splittelse.

Betingelser for å selge eller behandle videre beslutninger:

Generelt sett er det to generelle forhold hvor en salg eller prosess videregjørelse kan forekomme:

(1) Selskapet vurderer muligheten for behandling utover splittelse og må pådra seg visse utstyrskostnader og andre faste kostnader dersom ytterligere behandling skal skje.

(2) Selskapet behandler allerede et produkt utover split-off og har investert i utstyret og det nødvendige personale.

Den første situasjonen er virkelig et kapitalbudsjettproblem, og her er det ikke tilstrekkelig å avgjøre om inkrementelle inntekter overstiger inkrementelle kostnader. Siden ny investering i maskiner og bygg er involvert, må avkastningen på denne investeringen også vurderes.

Relevante kostnader:

I den andre situasjonen er de relevante kostnadene bare de kostnadene som vedrører tilleggsbehandlingen av hvert produkt utover sperrepunktet. De felles kostnadene er relevante for videre behandling av beslutninger. Visse faste kostnader som tilsynslønn er knyttet til ytterligere behandling. Hvis disse kostnadene elimineres ved å selge produkter ved splittelse, er de inkrementelle og bør inngå i beslutningsanalysen.

Dersom lønnspersonell tildeles andre oppgaver i selskapet når ytterligere behandling avvikles, er lønnskostnadene ikke inkrementelle siden de påløper under begge alternativene. Hvis utstyret som brukes til ytterligere behandling sitter tomgang eller kan brukes i andre prosesser, bør det ignoreres i beslutningsanalysen. Avskrivningskostnader er aldri relevante i kortsiktige operasjonelle beslutninger, da avskrivninger er en tildeling av kostnader påløpt i en tidligere tidsperiode.

Ved å avgjøre hvilken fremgangsmåte som skal følges, sammenligner selskapet innskuddsmarginen fra salget av det delvis bearbeidede produktet med bidragsmarginen fra salget av det fullstendig bearbeidede produktet. Inntektene som kommer fra salg av det delvis bearbeidede produktet er mulighetskostnaden knyttet til avgjørelsen om videre behandling.

Eksempel:

Et delvis bearbeidet produkt kan selges for Rs 90 per enhet som er produsert til en pris på Rs 60. Videre behandling kan gjøres mot en ekstra kostnad på Rs 30 per enhet og sluttproduktet kan selges til Rs 150 per enhet.

Firmaet kan produsere 10.000 enheter. Analysen er vist nedenfor:

Netto fordel ved videre behandling Rs 6, 00, 000 - Rs 3, 00, 000 = Rs 3, 00, 000 Således er det en nettofordel på Rs 3, 00, 000 ved viderebehandling av produktet. Markedsverdien av det delvis bearbeidede produktet (Rs 9, 00 000) regnes som mulighetskostnaden ved videre behandling.

Tallet for netto fordel av Rs 3, 00 000 kan nås på følgende måte også:

For å ta et annet eksempel, anta, et firma kjøpt noe materiale for Rs 1, 00000 en gang tilbake som ville innse Rs 50.000 hvis solgt nå. Hvis materialet ikke er solgt, kan det brukes til å lage et produkt som vil selge for Rs 1, 50 000 etter å ha pådratt ekstra kostnader på Rs 65 000.

Analysen er som følger:

Det er ikke alltid lett å identifisere alle mulige muligheter, og det kan være enda vanskeligere å pålegge verdier til disse mulighetene. En alternativ tilnærming til eksempelet ovenfor er å bruke inkrementalkosting, hvor forskjellen mellom inkrementelle inntekter og inkrementelle kostnader beregnes.

Den samme avgjørelsen er gjort, noe som resulterer i produksjonen av produktet for å gi en nettoforsikring på 35 000 kroner.

Eksempel:

Whitehall Corporation produserer kjemikalier som brukes i rengjøringsindustrien. I løpet av den forrige måneden pådroide Whitehall 300 000 Rs. Av felleskostnader ved produksjon av 60 000 enheter av AM-12 og 40 000 enheter av BM 36. Whitehall bruker produksjonsenhetene til å tildele felles kostnader. For tiden selges AM-12 ved splittelse for Rs 3, 50 per enhet. Flank Corporation har nærmet Whitehall til å kjøpe hele produksjonen av AM-12 etter videre behandling. Den videre behandlingen vil koste Whitehall Rs 90.000.

nødvendig:

(i) Når det gjelder AM-12, hvilket av de følgende alternativene er mest fordelaktige?

(a) Whitehall bør behandle videre og selge til Flank hvis den totale salgsprisen per enhet etter videre behandling er større enn Rs 3, 00, som dekker de felles kostnadene.

(b) Whitehall bør fortsette å selge ved split-off, med mindre Flank tilbyr minst Rs 4, 50 per enhet etter videre behandling, som dekker Whitehalls totale kostnader.

(c) Whitehall bør behandle videre og selge til Flank hvis den totale salgsprisen per enhet etter videre behandling er større enn Rs 5, 00.

(d) Whitehall bør behandle videre og selge til Flank dersom total salgspris per enhet etter videre behandling er større enn Rs 5, 25, som opprettholder samme brutto resultatprosent.

(ii) Anta at Whitehall Corporation ble enige om å selge AM-12 til Flank Corporation for Rs 5, 50 per enhet etter videre behandling. I løpet av den første produksjonsmåneden solgte Whitehall 50.000 enheter med 10.000 enheter igjen i lager i slutten av måneden.

Med hensyn til AM-12, hvilken av de følgende setningene er riktig?

(a) Driftsresultatet i fjor var Rs 50 000, og varelageret er Rs 15 000.

(b) Driftsresultatet i fjor var Rs 50 000, og varelageret er Rs 45 000.

(c) Driftsresultatet i fjor var Rs 1, 25 000, og varelageret er Rs 30 000.

(d) Driftsresultatet i fjor var Rs 2, 00 000, og varelageret er Rs 30 000.

Løsning:

(i) Det riktige svaret er (C):

Enhetsprisen på produktet på delingspunktet er kjent som 3, 50, slik at de felles kostnadene er irrelevante. Den ekstra enhetskostnaden for videre behandling er Rs 1, 50 (90, 000 60, 000 enheter). Følgelig må enhetsprisen være minst Rs 5, 00 (3, 50 mulighetskostnad + 1, 50).

Svar (a) er feil fordi de felles kostnadene er irrelevante. Svar (b) er feil fordi enhetsprisen skal dekke 3, 50 mulighetskostnad pluss Rs 1, 50 av tilleggskostnader. Svar (d) er feil fordi en pris høyere enn Rs 5 vil gi større fortjeneste, i absolutt beløp, selv om bruttovinstprosenten minker.

(ii) Det riktige svaret er (b):

Felles kostnader fordeles på produksjonsenheter. Følgelig er enhetskostnaden tildelt AM-12 Rs 3, 00 [300 000 - 60 000 enheter av AM-12 + 40 000 enheter BM -36)]. Enhetskostnaden for AM-12 er derfor Rs 4, 50 [3, 00 joint cost + (90.000 ekstra kostnad ÷ 60.000 enheter)]. Total beholdning verdi er Rs 45.000 (10.000 enheter x 4.50), og det totale driftsresultatet er 50.000 (5.50 enhetspris - 4.50), x 50.000 enheter solgt].

Svar (a) er feil fordi Rs 3-enhetens felleskostnad skal inngå i varelageret. Svar (C) er feil fordi Rs 1, 50-tilleggsprisen skal inkluderes i total enhetskostnad. Svar (d) er feil fordi Rs 3-enhetens felleskost skal inkluderes i kostnaden for solgte varer, og inventar skal inneholde Rs 1, 50-tilleggsprisen.

4. Bruk eller Avslutt Beslutning:

Differensiell kostnadsanalyse brukes også når en bedrift konfronteres med muligheten for midlertidig nedleggelse. Denne typen analyse må avgjøre om et firma har det bedre i drift enn ikke i drift. Så lenge de solgte produktene gjenoppretter sine variable kostnader og bidrar til gjenvinning av faste kostnader, kan det være å foretrekke å operere og ikke å stenge. Også ledelsen bør vurdere investeringen i opplæring av sine ansatte som ville gå tapt i tilfelle midlertidig nedleggelse.

Rekruttering og trening av nye arbeidstakere vil legge til dagens kostnader. En annen faktor er tapet av etablerte markeder. En midlertidig nedleggelse eliminerer ikke alle kostnader. Avskrivninger, skatter, renter og forsikringskostnader påløper under nedleggelse også. De andre punktene (fordelene) som bør vurderes er følgende: unngå driftstap, besparelser i vedlikeholds- og reparasjonskostnader, besparelser i indirekte lønnskostnader og besparelser i faste kostnader.

Selv om salget ikke gjenoppretter variabelkostnaden og den delen av faste kostnader som kan unngås, kan firmaet fortsatt være bedre i drift enn å slå ned anlegget. Å stenge et anlegg og deretter gjenåpne det er en kostbar prosess. Avstengningen kan nødvendiggjøre at vedlikeholdsprosedyrer oppstår for å bevare maskiner og bygninger i perioder med inaktivitet (f.eks. Rusthemmere, støvdeksler, sikkerhetsutstyr, etc.).

Avstengningen kan også kreve at det oppstår juridiske utgifter og vedlikeholdsavgift for medarbeiderne. I avslutningsperioden vil noen ansatte trolig gå tapt (det vil si at de ikke venter til anlegget gjenåpnes for å gå tilbake til arbeid), i så fall vil investeringen i opplæring av de ansatte gå tapt. Moralen til andre ansatte, samt selskapets goodwill, kan bli negativt påvirket, og rekruttering og opplæring av erstatningsarbeidere som må pådras når anlegget senere gjenåpnes, legger til kostnader.

Selv om det er vanskelig å kvantifisere, er tapet av etablerte markedsandeler også en faktor som skal vurderes. Når et selskap forlater et marked for en stund, har sine kunder en tendens til å glemme selskapets produkt. Som en følge av dette vil reentering av markedet på et senere tidspunkt trolig kreve reeducating forbrukere om selskapets produkt. Disse nedleggelseskostnadene må veies mot tap fra videreført virksomhet.

Eksempel:

For å illustrere en analyse av mulig midlertidig nedleggelse, anta at et selskap som driver under 50% av sin kapasitet, forventer at volumet av salget vil falle under dagens nivå på 10.000 enheter per måned. Ledelsen er opptatt av at en ytterligere nedgang i salgsvolumet vil gi et tap og har under vurdering en anbefaling om at virksomheten skal suspenderes, til bedre markedsforhold råder og også en bedre salgspris.

Nåværende driftsresultat er som følger:

Følgende resultatregnskap er utarbeidet for salg i ulike kapasiteter:

Det ser ut som at nedleggelse er ønskelig når salget faller under 6.000 enheter per måned, det punktet hvor driftstap overstiger nedleggelseskostnaden.

Dette volumet på 6000 enheter kunne nås uten resultatregnskap som følger:

Hvis salgsprisen reduseres til Rs 28, vil innskuddsmarginen bli Rs 8 per enhet.

Nødvendig salg for å gjenopprette ytterligere Rs 60.000 faste kostnader 60.000 / 8 = 7, 500 enheter

Det vil si at salg på 7.500 enheter ville være nødvendig for å gjenopprette ytterligere Rs 60.000 faste kostnader.

5. Spesielle bestillingsbeslutning:

Alle forretningsbeslutninger bør ikke evalueres på samme måte. Noen ganger har spesielle bestillinger eller engangsordrer forskjellige egenskaper fra gjentatte ordrer. Derfor bør hver bestilling vurderes basert på kostnader som er relevante for situasjonen og målene for bedriftsfirmaet. Spørsmålet om spesielle bestillinger oppstår når et selskap har overskytende eller tomgangskapasitet, og ledelsen vurderer muligheten for å selge tilleggsprodukter til lavere enn normale salgspriser, forutsatt at en slik spesiell ordre ikke vil påvirke det vanlige salg av det samme produktet.

Det grunnleggende problemet er å bestemme en akseptabel pris for de spesielle ordrenhetene. Kostnadsanalyse ved hjelp av bidraget tilnærming er en nyttig teknikk for å bestemme de kortsiktige resultateffekter av spesialbestillingstransaksjoner. Ved å bestemme prisingen av spesielle ordrer der normal drift ikke forstyrres og hvor ubenyttet produksjonskapasitet eksisterer, er det ikke tilrådelig å knytte faste kostnader til produkter.

Prisfastsetting bør ta hensyn til gjenvinning av inkrementelle (variable) kostnader forårsaket av å akseptere den spesielle ordren. Hvis de faste faste kostnadene er inkludert i prisen på den spesielle bestillingen, kan prisen være for høy og bedriftsfirmaet kan miste hele bestillingen og innskuddsmarginen som skal tjene på den spesielle bestillingen. Bare de relevante (variable) kostnadene skal brukes i beslutningsanalysen for å komme til en passende pris. Fast pris er kun relevant dersom det påløper for å lette den spesielle bestillingen.

Betydningen av tidsrom i spesialbestilling:

Spesialbestillingen er en engangsordre for bestemte enheter, si 1000 enheter som vil bruke nåværende overskytende kapasitet. Fordi det ikke kreves spesielle oppsett eller utstyr for å produsere bestillingen, er det hensiktsmessig å bare vurdere variable kostnader ved beregning av ordens lønnsomhet.

Men hva om bestillingsgiveren vil at selskapet skal signere en flerårig kontrakt for å gi 1000 enheter per måned til Rs 925 hver? Under disse omstendighetene vil ledelsen være god tilrådelig å avvise kontrakten fordi det er stor sannsynlighet for at kostnadsøkninger vil gjøre bestillingen ulønnsom i senere år. I det minste bør ledelsen insistere på at en klausul om kostnadsøkning legges til i kjøpsavtalen, og spesifiserer at salgsprisen vil øke for å dekke eventuelle kostnadsøkninger og detaljere kostnadsberegningen.

Av mer bekymring er variabel karakter av alle langsiktige kostnader. Gitt tilstrekkelig tid, må ledelsen erstatte anleggsmidler og kan justere både antall maskiner og størrelsen på maskiner som brukes i produksjonsprosessen. Følgelig er alle kostnader (inkludert kostnader klassifisert som fastsatt i en gitt periode) i det lange løp relevant.

For å være i virksomhet i det lange løp, må selskapet erstatte utstyr, betale eiendomsskatt, betale administrative lønninger og så videre. Derfor bør ledelsen vurdere alle kostnader (fast og variabel, produksjon og ikke-fabrikasjon) ved vurdering av en langsiktig kontrakt.

Eksempel:

Følgende eksempel illustrerer spesielle bestillingsbeslutninger:

Et produksjonsfirma produserer 20.000 enheter ved å operere på 60% av kapasiteten og selger til en pris på Rs 3000 per enhet.

De budsjetterte tallene for år 2012 er som følger:

Selskapet mottar en spesiell bestilling for 10.000 enheter fra et firma. Selskapet ønsker å tjene en fortjeneste på Rs 100 per enhet, og ingen salgskostnader skal påløpe for den spesielle bestillingen.

Minimumsprisen på spesialordren og resultatregnskapet er som følger:

Av den ovennevnte analysen er det klart at aksept av spesialordren vil øke fortjenesten med Rs 10, 00 000. Også budprisen (Rs 1875) er betydelig mindre enn den normale prisen på Rs 3000.

Kvalitative hensyn:

Selv om en analyse av kostnads- og inntektsinformasjon kan tyde på at en spesiell ordre vil være lønnsom på kort sikt, kan ledelsen fortsatt avvise bestillingen på grunn av kvalitative hensyn. Eventuelle bekymringer angående ordrenes innvirkning på vanlige kunder kan føre ledelsen til å avvise bestillingen selv om det er overkapasitet. Hvis bestillingen innebærer en spesiell lav pris, kan vanlige kunder kreve en tilsvarende prisreduksjon og true å drive sin virksomhet andre steder.

Alternativt kan ledelsen akseptere den spesielle bestillingen mens den opererer i kapasitet dersom de trodde det var langsiktige fordeler forbundet med å trenge inn i et nytt marked. Juridiske faktorer må også vurderes dersom den spesielle bestillingen er fra en kjøper som konkurrerer med faste kunder.

6. Erstatt eller returner beslutning:

Beslutningen om å erstatte eller beholde anlegg og utstyr er en kapitalinvestering eller langsiktig beslutning og bør tas svært nøye. Differensialkostnadene som er viktige for å beholde eller erstatte vedtak, er følgende: Endring i faste kostnader, tap ved salg av gammelt utstyr, kapitalinvesteringer og relaterte kostnader som avkastning og renter. Ledelsen bør også vurdere ulike fordeler som sannsynligvis vil bli avledet, for eksempel høyere produksjon og økt salg, realisasjonsverdi av gammel maskin, sparing i driftskostnader, skattefordeler, hvis noen.

Eksempel:

Anta at et selskap har kjøpt en plante for Rs 1, 00, 000 for fem år siden, som har et liv på 10 år uten bergingsverdi. Nåværende bokført verdi er Rs 50.000. Ledelsen vurderer å bytte ut dette anlegget med en ny fabrikk som koster Rs 80 000, og har et liv på fem år uten skrapverdi ved slutten av livet.

Kostnadene ved drift av nåværende anlegg og planlagt anlegg er som følger:

Det ser ut til at den foreslåtte fabrikken vil resultere i kostnadsbesparelser på Rs 24 000 (1 000 000 - 76 000). Bokført verdi av dagens utstyr er imidlertid en nedsatt kostnad og ikke relevant i beslutningen.

Følgende analyse bidrar til å utnytte dataene bedre:

Kjøpet av den nye fabrikken resulterer i en besparelse på Rs 14 000 (Rs 90 000 - 76 000). Ledelsen må vurdere om denne fordelen er nok til å rettferdiggjøre investeringen på Rs 80.000 i nytt maskineri.

For å ta et annet eksempel, anta at ledelsen av et selskap ønsker å bytte ut en gammel maskin med en ny.

Dataene er som følger:

Analysen er som følger:

Relevante kostnader:

(a) Avhendingsverdi nå - representerer en fremtidig kontantstrøm.

(b) Kostnad for ny maskin - representerer fremtidig kontantutgang.

(c) Variabel kostnad - inkrementelle kostnader.

Irrelevante kostnader:

(a) Kostnad for gammel maskin - fortid (historisk) kostnad.

(b) Bokført verdi og gevinst eller tap ved avhendelse - både med avskrivninger og opprinnelig kostnad (det vil si nedsatt kostnad).

(c) Årlig inntekt - dette ville være relevant (som det representerer en fremtidig kontantstrøm) hvis det er forskjellig mellom alternativer. Men i dette eksemplet er det vanlig for begge alternativene.

På fire års basis:

Beslutning er igjen å erstatte det gamle maskineriet og kjøpe det nye maskineriet.

7. Kjøp eller Lease Avgjørelse:

Et annet problem som ledelsen vanligvis står overfor, er om å kjøpe en eiendel eller om å leie den. Leien av en eiendel resulterer i fremtidige kontantbetalinger (utgang) som skal diskonteres tilbake til nåtiden. Anta at et selskap vurderer å leie eller kjøpe en eiendel.

Anlegget kan kjøpes for Rs 6, 75, 00, 000 eller det kan leies i fem år ved å betale utbetalinger på Rs 2, 50, 00, 000 per år de første to årene, Rs 1, 50, 00, 000 for de neste to årene og Rs 1, 00, 00, 000 for det siste året. Selskapet kan låne Rs 6, 75, 00, 000 fra banken. Hvis nåverdien av de fem årene utbetalingene overstiger Rs 6, 75, 00, 000, skal eiendelen kjøpes og ikke leies; Men hvis nåverdien samlet sett er mindre enn Rs 6, 75, 00, 000, vil det være bedre å leie eiendelen.

Dersom leieavtalen av eiendelen betraktes som en operasjonell leieavtale, vil leieavtalen trekkes fra inntektene årlig for å komme fram til pretax inntekt. Denne metoden senker skatteforpliktelsen i de tidligere årene av eiendelens levetid enn det ville være tillatt dersom selskapet måtte avskrives eiendelen. For å fastslå fordelene i skatteforpliktelsen er det nødvendig å vurdere rentefradragene som ville oppnås dersom et selskap skulle låne midlene til å erverve eiendelen.

Rentebetalinger vil være fradragsberettiget. I tillegg vil eiendelen bli avskrevet og avskrivningsbeløpet vil bli trukket for inntektsskatt. If the asset is to be leased, the total payments would be deducted for income tax purposes. The differences between these two floors must be analysed and the net present value of the difference in tax payments should be determined. This figure will guide management to decide whether to buy or to lease.