Sykdommer relatert til arbeid eller yrke (14 sykdommer)

Les denne artikkelen for å lære om de helseproblemer de ansatte står overfor i bransjer.

1. Hudforstyrrelse:

Det er forårsaket i kjemisk industri på grunn av kjemisk reaksjon. Effekten er begrenset til huden i de fleste tilfeller, men det kan ta en dårlig form i noen tilfeller.

2. Kardiovaskulær lidelse:

Dette er også forårsaket i kjemisk industri. Noen av de brukte kjemikaliene kan forårsake denne sykdommen.

3. Sykdommer knyttet til luftveiene:

Åndedrettsvern i anlegget kan forårsake disse sykdommene.

4. Nevromuskulær lidelse:

Noen av kjemikaliene kommer inn i kroppen gjennom å puste på sentralnervesystemet som fører til nevromuskulær lidelse.

5. Arbeidskreft:

Kjemikaliene er karsinogener som forårsaker kreft.

6. Pneumokoniose:

Dette skyldes å puste uorganisk støv på anlegget.

7. Astma:

Forårsaget på grunn av eksponering for allergisk støv, eller røyk eller gasser på anlegget.

8. Pneumonitt:

Det skyldes pust av svoveldioksidgass og fosgen. Det påvirker alvorlig.

9. Muskel-skjelettlidelser:

Bly og fluorider er hovedårsakene til denne lidelsen.

10. Hørselssvikt:

Overdreven og høy tone lyd er årsaken til denne funksjonshemming.

11. Lungelignende sykdommer:

Tuberkulose, lungebetennelse, influensa kan forårsakes i mange bransjer. Medarbeiderne på anlegget må arbeide i kontakt med flere kjemikalier, metaller, stoffer, løsemidler, etc. som har en negativ innvirkning på de ansattees helse. Behovet er å oppdage og evaluere sykdommen.

Hvis ansatt ser, symptomene på noen lidelse eller sykdom må han haste til legen for å få hjelp, da blir det lett å kurere det. På anlegget må ansatte bli utdannet på yrkes- eller arbeidsrelaterte sykdommer, og de bør få beskjed om symptomene på ulike sykdommer som hovedsakelig påvirker de ansatte på anlegget.

Ved påvisning av en hvilken som helst sykdom, må det tas helbrede for å kurere sykdommen. Riktig ledelse for å forebygge yrkessykdommer bør etableres. Medarbeiderne bør undersøkes med jevne mellomrom, og helseoppgaven skal opprettholdes. Førstehjelp er det viktigste medisinske kravet.

Det bør gjøres tilgjengelig for alltid i alle planter. Etablering av plantehelsesenhet kan hjelpe mye i denne forbindelse. Det er viktig å holde ansatte i god helse fordi helse er rikdom. Helse ansatte snakker for sunn plante. Det er ikke bare ansatte som lider av sykdommer på anlegget; Ledere og ledere faller også i bytte for de ulike sykdommene. Alle kan lide av noen sykdom. Det er ikke den spesifikke kategorien av personer som lider av sykdommene.

Ledere og ledere lider vanligvis av hypertensjon, depresjon, hjerte sykdommer, diabetes, bronkitt, magesår etc. Disse sykdommene kan ikke knyttes til arbeid, men ledelsen er under konstant stress på arbeidsplassen. De blir alkoholholdige og de sykdommene de blir offer er listet opp ovenfor. Disse sykdommene kan relateres indirekte til deres arbeid.

Ledere tar ikke trening, de spiser ikke riktig, de er under stress og drikker overdrevet til tider, derfor er de mer utsatt for sykdommer. Endringen i deres livsstil blir også årsaken til deres dårlige helse og tilbøyelighet til sykdommer. De reiser for mye med bærbare datamaskiner. Dette blir også en årsak til deres lidelse.

Yrkesutøvelsen er en årsak til sykdom. Discharging ledelsesmessige oppgaver legger dem under mye stress som resulterer i mange fysiologiske endringer og utvikler seg til høyt blodtrykk, hjerteproblemer, diabetes etc. De må også undersøkes medisinsk med jevne mellomrom for å holde selskapets ledere i god helse for å øke deres effektivitet.

Ledere må også passe på helsen og bør nyte familielivet ved å tilbringe litt tid med dem og delta i den sosiale funksjonen for å lette spenningen på arbeidsplassen. Organisasjoner må også ta vare på sine verdsatte menneskelige ressurser ved å gi dem rettidig medisinsk hjelp og holde dem sunne.

12. trøtthet:

Tretthet er enda en årsak til redusert evne til de ansatte. En følelse av tretthet og tretthet er symptomene på tretthet. Det kan forårsake på grunn av langvarig og kontinuerlig arbeid. Det reduserer evnen til å jobbe.

Tretthet er definert som "en reduksjon i evnen til å jobbe på grunn av tidligere arbeid". Reduksjonen i arbeidsevne skyldes ulike forandringer i kroppen. De er psykologiske, fysiologiske og kjemiske. Personen kan føle seg sliten og trøtt som fører til nedgang i kvalitet og arbeidsmengde. Tretthet og tretthet er ikke de eneste faktorene som er ansvarlige for å skape en følelse av tretthet. Det er mange andre faktorer som er ansvarlige for å skape en følelse av tretthet.

Alle faktorene aktiveres sammen og skaper følelsen av tretthet. Problemet med tretthet kan også være relatert til holdningen, utsikter, fysiske faktorer, miljø, følelser, mentale evner osv. Så å si det involverer hele organismen. Ifølge B. Musico er tretthet en tilstand forårsaket av aktivitet der produksjonen som produseres av den aktiviteten har en tendens til å være relativt dårlig, og graden av tretthet har en tendens til å variere direkte med utgangens dårlighet.

Trettheten er en endret psykologisk og fysiologisk tilstand i forhold til statusen for utvinning eller normal kapasitet. Ifølge DB Dill er "tretthet ikke en enhet, men bare et praktisk ord for å beskrive en rekke fenomener".

Tretthet skyldes all slags arbeid. Fysisk tretthet skyldes ren fysisk anstrengelse. En italiensk forsker Angels Mosso gjennom sin studie av ergograph forsøker å etablere dette faktum. Ifølge ham hvis en utmattet muskel blir tvunget til å jobbe, blir gjenopprettingsperioden for muskelen langvarig. En annen forsker Vernon har utviklet en variant av ergograf kjent som 'hånddynamometer'. Hans studier viser at innføringen av hvilepause øker kapasiteten til arbeid.

Crowden har klassifisert industriarbeid (1932) i tre kategorier:

(1) tungt muskulært arbeid,

(2) Moderat tungt arbeid,

(3) Lett fart arbeid.

I en av hans studier på energiutgifter på en 45-hjuls låneoperasjon; han anslår at om lag 8 prosent av arbeidernes energi ble brukt til å heve og senke håndtaket, 22 prosent i å nå hjulhastighet og 70 prosent i løpene selv.

Han påpekte at stor mengde arbeiders energi kunne bli frelst hvis løpens låne stoppes bare en gang. Effekt av tretthet kan være synlig på produktiviteten.

Det kan ses gjennom følgende diagram:

Arbeidskurven AB viser at produksjonen øker i løpet av de tidlige timene, og forblir konstant i noen timer og begynner å avta i senere timer. Nedgangen i produksjonen gjenspeiler nærværet av industriell tretthet.

Faktorer som skaper tretthet:

Det antas at noe muskulært arbeid, selv om det sitter, resulterer i tretthet dersom arbeidet med muskler og utgifter av energi er i raskere hastighet enn gjenopprettingen. Ulike forhold i forskjellige arbeider fører til tap av energi og tretthet. Disse faktorene er beskrevet nedenfor.

(1) Lange arbeidstimer:

Når arbeidstiden er lang, blir arbeiderne oppbrukt og produksjonen går ned. Produksjonen er mer i løpet av kort arbeidstid og mindre under lange arbeidstimer.

(2) Hvil:

Tretthet øker hvis arbeidere må jobbe kontinuerlig uten tilstrekkelig hvile. Hvile pause redusere tretthet.

(3) Temperatur:

Utilstrekkelig romtemperatur gir også tretthet. For varmt eller for kaldt begge fører til tretthet.

(4) Belysning:

Tretthet øker hvis lyset i arbeidstiden er utilstrekkelig. Øyestress forårsaket av utilstrekkelig lys fører til tretthet. Det kan lett unngås ved å sette tilstrekkelig og riktig lys system.

(5) Støy:

En person kan ikke tolerere støy over et visst nivå. Han kan jobbe i lengre tid i fredelig atmosfære enn i den støyende. Støy produsert av maskinene er av høy intensitet som induserer tretthet.

(6) Usunnede forhold:

Tretthet er nært knyttet til helse. Dårlige helsemessige forhold bidrar til tretthet. Feil ventilasjon, forstyrrende lukt, utilstrekkelig medisinsk utstyr, overdreven fuktighet, følelsesmessige belastninger og belastninger har en dårlig innflytelse på en arbeiders helse. Alle disse usunne forholdene gir tretthet. På arbeidsplassen bør disse forholdene fjernes slik at tretthet ikke opprettes ofte. Men det er ingen permanent løsning på tretthet. Det må være der.

Mental tretthet:

Mental tretthet er langt mer illusiv og er vanskelig å forklare. Det reduserer effektiviteten til arbeideren. Psykologer mener at det har en veldig stor "holdningsdel". Mange tvil er opprettet om eksistensen av mental tretthet. Noen eksperimenter har vist at mentale oppgaver ikke bare viser at arbeidet minker, men også en viss psykologisk tretthet. Den største komponenten av mental tretthet er spenning og holdning. Spenning er ikke bare et psykologisk fenomen, men også en fysisk enhet.

Noen ganger fortsetter folk å gjøre mye arbeid i flere timer uten å vise tegn på mental utmattelse. Når en person blir bedt om å gjøre det mentale arbeidet kontinuerlig, oppstår noen få svar raskt, og da er det forsinkelse etterfulgt av et annet sett med raske svar.

Disse hullene er kjent som mentale blokker og er forbundet med å gjøre feil. Noen mener at de er automatiske hvilemetoder der enhver aktivitet som krever kontinuerlig oppmerksomhet, ikke kan fortsette uten avbrudd. Kontinuerlig arbeid øker lengden og frekvensen i blokkering.

Monotoni og kjedsomhet:

Gjentatte gjerninger gjør menn roboter. Monotoni og kjedsomhet er fenomenene påvirket av individets oppfattelse av oppgave. Disse betingelsene brukes til å beskrive bivirkninger av repeterende arbeid. Kjedsomhet er en mer inkluderende periode som tar i personens ugunstige holdning og følelse i forhold til oppgavene han gjør. Ifølge Thomas W Harrell, "Monotony er en sinnstilstand forårsaket av å utføre repeterende oppgaver." Kjedsomhet angir mangel på interesse for arbeid. Ansatte blir deprimert og ønsker en forandring.

Forskjellen mellom kjedsomhet og tretthet er at den tidligere medarbeider utvikler mangel på interesse og ønsker en forandring, men i tretthet ønsker arbeidstaker hvile eller midlertidig lindring fra arbeidet og tilbake til jobb etter å ha tatt en hvilepause. En ansatt som gjør et repeterende arbeid er så mye fornøyd med det at han ikke lenger vil fortsette med det. Produksjonen blir lav og svinger under en slik periode.

Å motvirke kjedsomhet og monotoni:

(1) Individuelle forskjeller spiller en viktig rolle i å forårsake kjedsomhet og monotoni. Psykologiske tester kan brukes til å redusere dem.

(2) De svært repetitive jobbene skal gjøres variable eller bør endres.

(3) Bevissthet blant arbeidstakere bør utvikles med hensyn til arbeidets betydning og nytten.

(4) Fritids- og sosiale aktiviteter i arbeidstiden reduserer kjedsomhet og monotoni.

(5) Kortsiktige produksjonsmål satt av overordnede kan spille en viktig rolle i å bli kvitt monotoni og kjedsomhet.

(6) Ansatte og arbeidstakere bør ikke avbrytes av trivielle årsaker. Dette forstyrrer dem og deres konsentrasjon. Disse forstyrrelsene bør holdes under kontroll, ellers blir de kjedelig.

13. Fravær:

Fravær er et av de kroniske problemene som indiske bransjer står overfor. Over absenteeism resulterer i betydelig reduksjon i produksjonen, noe som i siste instans setter industriforetaket i tap. Det påvirker arbeidslivet og kvaliteten. Fravær er manglende rapportering til arbeid. Det er igjen fraværende uten forutgående tillatelse eller sanksjon fra riktig myndighet. Det er et fravær uten å ta permisjon. Fravær av arbeidstakere er universelt anerkjent. Ingen bedrift uansett hvilken type og størrelse er fri for denne kroniske sykdommen.

Hver organisasjon er plaget av dette problemet. Fraværet er en indeks for sykdom og tretthet. Det indikerer også at arbeidstaker ikke er interessert i sin jobb. Sykdom, ulykker og familieansvar er de andre grunnene til fravær. Det er også funnet at fraværet er høyere i løpet av de første og siste dagene i uken.

Fravær er mer blant kvinner enn mannlige ansatte. Driftspersonell, ansatte under 25 år og over 55 år, forblir ofte fra jobben. Noen ganger forhindrer det dårlige været også ansatte i å delta. Pleasure seekers, status søkere er de ansatte som forblir fraværende i sitt arbeid for ren nytelse. De er de ansatte som ikke godtar noe ansvar.

Årsaker til fravær:

Det er flere grunner til fravær.

Følgende er årsaker som er oppgitt for fravær:

(1) Arbeidets art:

Tøft og monotont arbeid holder ansatte unna jobben. De forblir fraværende på grunn av kjedelig arbeid.

(2) Personlige grunner:

Alder, erfaring, inntekt, familie størrelse og ansvar, sosiale og religiøse funksjoner etc. er de personlige grunnene som er ansvarlige for at de ikke er i arbeid.

(3) Mangelfull arbeidsforhold:

Mangel på riktig arbeidsmiljø på arbeidsplassen er også en av hovedårsakene til at de ikke er i jobben, fordi det påvirker helsepersonellets helse. Det er kjedelig å jobbe under feil arbeidsklima.

(4) ulykker:

Noen av yrkene er uhellige. Ansatte som lider av utilsiktet skade eller truet av dette forblir fraværende fra jobben.

(5) Alkoholisme:

Dette er en av hovedårsakene til fravær. Det er ingen mangel på ansatte som lider av alkoholisme. Alkoholikere forblir vanligvis fraværende fra deres plikter.

(6) Manglende transport:

Mangel på transportfasiliteter er en av årsakene til fravær. De ansatte som holder seg langt borte fra arbeidsstedene der det ikke finnes tilstrekkelige transportmuligheter, forblir ofte fra jobb. Dette problemet kan løses ved å gjøre fasiliteter tilgjengelige for å unngå fravær.

(7) Arbeidere fra landsbygda:

Arbeidere og ansatte som hagler fra landsbygda, går ofte til landsbyene sine uten å ha forankret kontoret og forblir fraværende fra sitt arbeid. Normalt forblir de fraværende i sesongen av landbruksoperasjon, festivaler og messer. Fraværet på denne tellingen er veldig høy i India.

(8) Spillvaner:

De ansatte som har utviklet gamblingvaner, forblir fraværende uten plikter eller ansettelser.

(9) Tap av interesse for jobb:

De ansatte som har mistet sine interesser i jobber og ikke har følelse av ansvar, forblir fraværende fra deres plikter.

Kontroll av fravær:

Organisasjoner må ta tilstrekkelige skritt for å dempe fravær blant ansatte for å redde organisasjonen fra gjentatte tap. Fraværet er en slik kronisk sykdom som ikke kan helbredes helt, men definitivt kan den kontrolleres til en viss grad.

Noen av trinnene som skal tas av organisasjonene for å kontrollere fravær er:

(1) Riktig utvalg:

Riktig type mennesker skal bli ansatt for å bli postet for ulike jobber i organisasjonen. Før ansettelse må den potensielle medarbeiderens holdning, interesser, vaner være kjent og kontrollert gjennom tilgjengelige kilder og plassere dem på riktig arbeidsplass. Denne tilnærmingen kan bidra til å redusere fraværet.

(2) Bedre transportfasiliteter:

Organisasjonen skal gi transportmuligheter i form av busser for de ansatte som bor langt unna. Dette problemet kan også reduseres ved å gi boliger til ansatte i nærheten av anlegget.

(3) Bedre arbeidsforhold:

Dårlige arbeidsforholdene oppfordrer ansatte til å forbli fraværende. Forbedring i arbeidsvilkårene kan bidra til å kurere problemet med fravær i en viss grad.

(4) Forbedring i jobbenes natur:

Noen jobber er ganske vanskelig å utføre. Automatiserte maskiner kan gjøre dem enkle. Nå kan bruk av forbedret teknologi bidra til å gjøre harde jobber enkle. Dette vil redusere fraværet i viss grad og forbedre arbeidslivets kvalitet.

(5) Forebygging av ulykker:

Ulykker er den viktigste årsaken til fraværet. Ulykker kan forebygges ved å ta tilstrekkelige tiltak for sikkerhet.

(6) Riktig tilsyn:

Overordnet ansatte bør arbeide sammen med arbeiderne og ta dem til selvtillit. Dette vil øke sin moral og motivere dem til regelmessig arbeid som reduserer fraværet.

(7) Belønninger for å være vanlig:

Visse incentiver og belønninger for å delta på arbeid regelmessig vil minimere fraværet.

(8) Utdanning og rådgivning:

Fraværet er knyttet til typisk individuell oppførsel. Medarbeiderne skal utdannes om konsekvensene for å være fraværende. De må bli fortalt fordelene med å delta i arbeidet regelmessig. Oppriktig innsats i denne forbindelse betaler utbytte. De kroniske fraværene trenger rådgivning. Riktig veiledning fra veileder hjelper i større grad. Gjør dem klar over de dårlige effektene av å være igjen fraværende og betydningen av gjenværende stede. Det tar litt tid, men suksess kan oppnås. Studier viste at gjennom rådgivning fraværet er redusert.

Ill effekter av fravær:

Følgende er noen av de negative effektene av fraværet:

1. Normal arbeid i fabrikken hemmer.

2. Bedrift kan ikke møte ordren ved å levere varer til rett tid.

3. Det er en nedgang i totalproduksjonen i anlegget.

4. Nye arbeidstakere må være ansatt som ikke har trening og ikke har full kunnskap om arbeid.

5. Ansatte må betales overtidslønn som er dobbelt så mye som de opprinnelige lønnene. Dette fører til økning i lønnsregningene.

6. Fraværet legger ekstra byrde på oppriktige medarbeidere.

7. Tap av lønn fra fravær. Slike arbeidstakere lider ved å miste lønn.

8. Kroniske fravær kan miste jobbene sine.

Fravær er et slikt problem i bransjene som påvirker arbeidslivet og kvaliteten. Det er derfor nødvendig for organisasjonene å takle dette problemet seriøst og oppriktig for å forbedre kvaliteten på arbeidet i anlegget. Nå konkurrerer markedet i tøffe dag for dag. For å møte utfordringen med full besluttsomhet bør problemet med fravær elimineres. Menneskelige ressursforvaltere kan spille en viktig rolle i å forbedre oppmøtet og minimere fravær ved å studere problemet og legge til rette for utdanning og rådgivning.

14. Klager:

Glatt funksjon i enhver organisasjon hele tiden er en drøm, en ren fantasi. Tvert imot er klager mot de ansatte i arbeidsgiverne eller mot arbeidsgivernes arbeidsgivere en felles funksjon. Klager er flerdimensjonale. De kan være av ansatte mot arbeidsgivere, ledelse, system som helhet eller mot ansatte selv eller mot en bestemt avdeling, seksjon eller veileder eller leder og så videre.

Klage er misnøye eller misnøye. Det kan være gyldig, ugyldig, ekte eller imaginær, uttrykt eller underforstått. Det kan være på jobb eller utenfor jobben, og kan være relatert til lønn, betalingsmåte, blader, bonus, medisinske og andre anlegg mv.

Bekymring indikerer at noe ugunstig vil skje med ham eller har skjedd med ham. Det er en siren av misnøye blant ansatte eller ansatte. Det bør rettes opp tidlig før det kan bli et alvorlig problem som blir svært vanskelig å takle.

En misnøye er misnøye uttrykt eller underforstått når rapportert til enhver myndighet blir en klage. En klage er en klage hvis den er relatert til arbeids- og arbeidssituasjonen og erklært til ledelsen.

Eksperter har definert klage på ulike måter. Michael. J. Jucius definerte klage som "enhver misnøye eller misnøye om det er uttrykt eller ikke, og om gyldig eller ikke, som skyldes alt som er knyttet til selskapet som en ansatt mener, mener eller føler, er urettferdig, urettferdig eller urettferdig."

Keith Davis definerte klage som "enhver reell eller innbrakt følelse av personlig urettferdighet som en ansatt har om sitt ansettelsesforhold." Dale Yoder definerte klage som "en skriftlig klage innlevert av en ansatt og hevdet urettferdig behandling."

ILO definerte klage som "en klage fra en eller flere arbeidstakere med hensyn til lønn, godtgjørelser, arbeidsforhold og tolkninger av tjenestebestemmelser, som dekker områder som overtid, permisjon, overføring, forfremmelse, anciennitet, stilling og opphør av tjenesten . "Nasjonalkommisjonen for arbeidskraft definerte også klage på nesten samme måte. Ifølge det er klager som påvirker en eller flere individuelle arbeidstakere med hensyn til lønnsutbetalinger, overtid, permisjon, overføring, forfremmelse, anciennitet, arbeidsoppgave og utslipp utgjør klager. "

Årsaker til klager:

Klager utbrudd i de enkelte medarbeideres sinn på grunn av følgende årsaker:

(1) Med hensyn til lønn, den enkelte arbeidstaker eller en gruppe arbeidstakere dersom de føler at de er underbetalt, eller lønnen deres er for lav eller feil i beregningen av lønnen eller det er grovt brudd på minimumslønnen, har de ansatte klage.

(2) Partiell behandling av veileder eller hans arrogante oppførsel utgjør en grunn for klage.

(3) Å fremme en junior til høyere nivå ignorerer anciennitet kan også utgjøre en årsak til klage.

(4) Tilstrekkelig og gyldig årsak til klage er også tilstrekkelig og gyldig årsak til at det ikke finnes tilstrekkelige anlegg på arbeidsplassen som toalett, toaletter, drikkevann, kontroll av støy, fuktighet, varme, mangel på sikkerhetstiltak og utstyr, kantine etc.

(5) Brutto overtredelse av kollektive avtaleavtale, avtalt politikk med hensyn til forfremmelse, blader, medisinske fordeler, bonus, superannuation etc. er årsakene til klager.

(6) Feil arbeidsoppgave, indiscipline, layoffs, jobbklassifisering, overføringer utgjør også årsakene til klager.

(7) Lovbrudd er også en grunn for klager.

Grievance procedure:

Grundig henvendelse til og analyse av arbeidstakers klage er avgjørende for sin hurtige redress. For å aktivere dette bør det være effektiv klageprosedyre vedtatt av organisasjonen, slik at den offiser som har ansvaret for kan gå inn i detaljer om klage og anbefale løsninger for å avgjøre det. Det er visse retningslinjer og prosedyrer som er ment for å håndtere de ansattes klager.

(1) Eventuelle grenser forstyrrer medarbeiderens ro i sinnet, og han unnlater å gi effektiv ytelse. Det er derfor nødvendig å håndtere klage umiddelbart i første instans før det tar form av et problem.

Klagen skal først behandles på laveste nivå av førstegangsveileder. Det er lettere for den ansatte å nærme seg ham. Enkle klager kan lett sorteres ut av ham. Ansatte bør ikke ha lov til å nærme seg den høyere myndighet ved å overlate sin overordnede. Hvis han ikke klarer å sortere det, kan den berørte medarbeider nærme seg den høyere myndighet.

(2) Ansatte må bli kjent med hvilken handlingslinje og prosedyre som skal følges for klageoppgjør med personen eller myndigheten som skal nærme seg først og fremst.

(3) Forsinkelse i oppgjør av klager frustrerer arbeidstaker, derfor bør det treffes raskt tiltak for deres rettslige behandling.

(4) Klager mot overordnede direktiver bør gjøres etter å ha fulgt dem, ellers utgjør det disiplinære tiltak mot arbeidstakerne.

(5) Prosedyren bør fastsettes etter å ha tatt ansatte i trygghet for å unngå ytterligere komplikasjoner. I tilfelle ikke-rettslige bør en komité bestående av representanter for ansatte og arbeidsgivere settes opp for å se på saken og avgjøre klagene minnelig.

(6) Den vedtatte prosedyren må være effektiv og bør sikre systematisk håndtering av klagene.

(7) Det bør være litt tid for lansering av klager, og løsninger på dem bør også være over innen en fastsatt tidsperiode.

Ovennevnte er de brede omrissene av klageprosedyrer. I praksis er prosedyren forskjellig fra organisasjon til organisasjon, avhengig av organisasjonens art og størrelse. Diagrammet nedenfor illustrerer prosedyren for klagebehandling.

En ansatt kan nærme seg først til førstegangsveileder og sin fagforeningens representant for seksjonen samtidig. Hvis klagemidlene forblir ubestemt, kan medarbeider følge opp klagen som vist i figurmetoden ved tilnærming og endelig til voldgift som en siste utvei. Denne prosedyren følges i stor organisasjon der ledelsen er for opptatt med dagens arbeid i dag.

Denne prosedyren er kjent som trinnstigeprosedyre for klagebehandling. Tvert imot er en annen prosedyre kjent som åpen dørprosedyre. Der en ansatt har lov til å nærme seg de øverste lederne direkte for å få klage på hans klage. Denne prosedyren er mulig i små organisasjoner der ledelsen ikke er så opptatt.

Klager må rettes raskt, ellers kan de ha formen av et problem av alvorlig natur som resulterer i streik eller lock-outs. Produksjonen går ned og organisasjonen får et tilbakeslag. De må sorteres ut raskt på laveste nivå så langt som mulig.

Arbeidslivets kvalitet:

Det er et mangesidig konsept. Det refererer til et miljø hvor arbeidstakernes arbeid er vurdert høyt og det blir viktigere. Kvalitet i arbeidslivet bestemmer kvaliteten på produktet. Kvaliteten på arbeidslivet avhenger av ulike aspekter som diskuteres i dette kapittelet.

Kvalitetssirkler:

Konseptet med kvalitetssirkler er av nyere opprinnelse og er et resultat av japansk omsorg for statistisk kvalitetskontroll. Ideen kom i Japan gjennom amerikanerne WE Deming og Joseph Juran i 1950. Uansett er kvalitetssirkelen ideen om å beskytte kvaliteten på produktet av en liten gruppe arbeidere i sin egen butikk. Det er definert av Kaoru Ishikawa som "en liten gruppe på fem til ti arbeidstakere som frivillig utfører kvalitetskontrollaktiviteter i verkstedet de tilhører."

Ifølge Wendell L. French, "En kvalitetssirkel er i utgangspunktet en gruppe medarbeidere som regel fra sju til ti fra samme enhet som frivillig møtes regelmessig, vanligvis for en time i uken, for å identifisere, analysere og gi anbefalinger om kvalitet problemer og andre produksjonsproblemer i deres område. "

Disse gruppene diskuterer problemene og måtene å forbedre kvaliteten og arbeidsmiljøet. Kvalitetssirkel er gruppearbeid som frivillig utføres av arbeiderne selv. Deres innsats er sentrert rundt forbedringen av kvaliteten i sine butikker. De møtes minst en gang i uken på bekostning av bedriften. De kraler ut måtene og betyr for å forbedre kvaliteten på produksjonen.

Kvalitetssirkler bidrar til å forbedre kvaliteten på produksjon og arbeidsliv, men også forbedre menneskelige relasjoner i organisasjonen som bidrar til organisasjonsutvikling. De hjelper til med å utnytte de fulle potensialene til organisasjonens menneskelige ressurser.

For å få fullstendig deltakelse, får lederne av kvalitetssirkler opplæring i gruppedynamikk hvor de vet hvordan de skal lede diskusjonene. For å få en effektiv kvalitetssirkelorganisasjon utnevne en human ressursekspert fra HR-avdelingen for å koordinere kvalitetssirkelen eller en tilrettelegger for kvalitetssirkler.

Kvalitetssirkler skape bevissthet blant ansatte om deres potensialer og kapasiteter og deres bidrag til organisering og forbedring av kvalitet. For vellykket arbeid med kvalitetssirkler må ledelsen være interessert i å ta hensyn til anbefalingene fra dem.

I India startet Bharat Heavy Electricals Limited Quality Circles i 1981 for å oppnå rykte for kvalitet, redusere menneskelig feil og forbedre kvalitetsfremmende arbeidstiltak, utarbeidelse av kvalitetskontrollhåndbok, utvikling av sikkerhetsbevissthet blant arbeidstakere, forbedring av problemløsningsevnen etc. Andre organisasjoner som følger med, inkluderer JK Jute Mills, Kirloskar oljemotorer Ltd. etc. Kvalitet i arbeidslivet muliggjør organisasjonsutvikling og total kvalitetsstyring (TQM).