Forventningsteori for motivasjon (med formel)

Denne teorien legger vekt på at folk føler seg stadig motivert hvis de oppfatter at:

(i) Deres innsats vil resultere i en vellykket ytelse.

(ii) Vellykket ytelse vil sikre de ønskede resultatene.

Det har forskjellige navn som instrumentality teori, bane mål teori og valence-instrumentality-forventning (VIE) teori. Den har sine røtter i kognitive konsepter Kurt Lewin og Edward Tolman og i valgadferd og bruksbegreper fra den klassiske økonomiske teorien. Det var imidlertid Victor H. Vroom (1964), som formulerte en forventningsteori, som et alternativ til innholdsmodeller, for arbeidsmotivasjon.

Teorien identifiserte forhold mellom variabler, som påvirker individuell oppførsel i et dynamisk miljø. Det var et forsøk på å fange hvordan folk bestemmer omfanget av innsats for en jobb og hvordan deres oppfattede forventning påvirker en slik innsats.

Styrken av en tendens til å handle på en bestemt måte, avhenger av styrken av en forventning om utfall, noe som sannsynligvis kommer til å tilfalle når jobben utføres. Så motivasjon er dø av styrken av ens ønske (valens) og den oppfattede sannsynligheten for å få noe godt (forventning).

Vi kan vise slikt forhold som:

Valance er graden av ønskelighet for visse utfall. Det er derfor styrken til en persons preferanse for et bestemt utfall, som kan være en kampanje, lønnsøkning, anerkjennelse osv. Etter at han vellykket oppnår jobben. Siden folk kan ha positive eller negative preferanser for et utfall, kan valensen være negativ eller positiv.

Valens kan derfor variere fra -1 til +1. Forventning er den oppfattede muligheten for et bestemt utfall som vil følge etter en handling. Det er derfor troen på at en handling vil bli fulgt av bestemte utfall. Styrken av forventningene er basert på tidligere erfaringer. Folk forventer hva som vil skje i fremtiden på grunnlag av det som har skjedd i fortiden.

Som forventet er en action-utfall forening, kan det variere fra null til en. Hvis ansatte ikke oppfatter mulighet for utfall fra bestemte handlinger, vil forventningstallet være null, mens tværtimot vil verdien av forventning være en, når de føler seg (fra deres erfaring med action-utfall forhold) som de sannsynligvis vil oppnå noe med sikkerhet.

Vroom har brukt en ekstra periode mellom forventning og valens, som er nytten eller instrumentaliteten. Instrumentalitet er troen på at resultatet på første nivå vil føre til utfallet på andre nivå. For eksempel kan man være motivert for overlegen ytelse for hans ønske om å bli forfremmet. Her er resultatet på første nivå (overordnet nivåprestasjon) sett på som å være medvirkende til utfallet på andre nivå (forfremmelse).

Derfor vil styrken av motivasjon til å utføre en viss handling avhenge av summen av produktene av valensene (inkludert instrumentalitet) og forventningene, som kan representeres som:

Motivasjonsstyrke = ΣV × I × E

hvor V står for valens står jeg for instrumentalitet, og E står for forventninger.

Evaluering av teorien:

Det antas at innholdsteoriene oversimplified den komplekse prosessen med arbeidsmotivasjon. Imidlertid fremhever Vromes modell viktigheten av organisatorisk atferd, og klargjør forholdet mellom de ansatte og organisasjonene. Hans modell har generert forskningsinteresser blant bedriftens og akademiske sirkler. Teorien har også en kognitiv dimensjon, da individer blir sett på som tenkemessige og resonerende vesener, og de gjør bare ikke bare for å tilfredsstille deres uoppfylte behov.

Til tross for slike unike egenskaper i Vromes tilnærming, ble hans teori også kritisert av følgende grunner:

(i) Det må være tilstrekkelig testet i ulike arbeidsmiljøer.

(ii) Ansatte kan ikke alltid ta en bevisst beslutning. Det ble observert at de også er tilbøyelige til å ta un-thoughtful beslutninger og senere forsøke å rationalisere handlingen med egen logikk.

(iii) Sammenkoblinger mellom innsats og ytelsesbelønninger kan ikke være lineære. Organisasjonspolitikk kan ytterligere komplisere prosessen. Forfremmelse kan for eksempel være basert på anciennitet, pedagogisk bakgrunn, etc. Teorien er kompleks. I virkelige situasjoner kan ledere møte tids- og ressursbegrensninger for å implementere det.