Faktor for organisasjonsdesign: miljømessige, teknologiske og interne beredskapsfaktorer

Faktor for organisasjonsdesign: Miljø, teknologiske og interne beredskapsfaktorer!

1. Miljøfaktorer:

En organisasjon opererer i et eksternt miljø sammen med det interne miljøet.

Noen av de eksterne miljøfaktorene er kunder, konkurrenter, leverandører, finansinstitusjoner, handelsorganisasjoner og regjeringen.

De viktigste egenskapene til miljøet som påvirker strukturen er miljøkompleksitet, usikkerhet og tidshorisont, for eksempel en forskningsorganisasjon opererer i et miljø som påvirkes av en lengre tidshorisont, lengre tilbakemeldingstider og høyere usikkerhet enn for en produksjonsproblemer. Miljøfaktorer kan variere når det gjelder kompleksitet og dynamikk.

Kompleksitet betyr om egenskaper er få og like eller varierte og forskjellige. Hvis omfanget av operasjonene er stort og spredt i forskjellige regioner, presenterer det en kompleks struktur. Det er veldig vanskelig og utfordrende å håndtere saker med store organisasjoner.

Nestle Company presenterer et eksempel på komplisert miljø. Den har 500 fabrikker i 76 land og selger sine produkter i nesten alle land i verden. Det gjør mange produkter som eier 8 500 merker.

På den annen side er et merke som opererer med suksess i India i næringsmiddelbransjen i Gujarat, "Co-operative Milk Marketing Federation", populært kjent som "Amul". Det er forholdsvis mindre komplisert organisasjon. Den har bare 40 merker og dets funksjon er hovedsakelig begrenset til India. Administrere Nestles funksjon er vanskeligere og komplisert sammenlignet med Amul.

(a) Dynamisme:

Det betyr at miljøfaktorene forblir i utgangspunktet like eller stabile eller svingende eller ustabile. Revisjon i organisasjonsdesign er nødvendig hvis egenskapene er ustabile.

(b) Miljø rikdom:

Det er faktoren knyttet til ressursene som er tilgjengelige for organisasjonen. Hvis ressursene er gode og miljøet er rik, trenger organisasjoner ikke å konkurrere om ressurser. Ved mangel på ressurser er usikkerheten høy fordi organisasjonene må konkurrere med hverandre for de knappe ressursene.

(c) Strategi valg:

Strategiske beslutninger tatt av toppledelsen påvirker også de organisatoriske designbeslutningene. For å møte konkurransen formulerer selskaper ulike strategier for å bygge og opprettholde konkurransefortrinn ulike strategier som følger på ulike tidspunkter, påvirker organisasjonsdesign.

(d) Lavpris:

En organisasjon kan vedta lavprisstrategi for å få konkurransefortrinn. En slik strategi tar sikte på å selge standardiserte produkter til en lavere pris som i stor grad kan tiltrekke seg kunder.

Organisasjonen oppnår også en rekke stordriftsfordeler i sin virksomhet. Utformingen av organisasjonen er funksjonell med ansvar og ansvarlighet tildelt ulike avdelinger på ulike nivåer.

(e) Differensiering:

For å produsere et særegent produkt fra sine konkurrenter kan en organisasjon produsere et unikt og helt annet produkt. Til dette formål er en annen type produktdesign vedtatt av selskapet.

Kundene er klare til å betale høyere pris for et slikt produkt som er forskjellig fra andre. En differensieringsstrategi foreslås først etter nøye analyse av kjøperens behov og preferanser.

Hovedformålet med en slik strategi er å skape faste kunder for produktet ved å skape interesse og lojalitet hos kundene i produktet. Forskjellige funksjoner for å skille ens produkt kan inneholde overlegen service, tilgjengelighet av reservedeler, ingeniørdesign, lengre levetid og ytelse av produktet etc.

Det er ulike risikoer knyttet til å forfølge differensieringsstrategi, det vil si at det særegne eller unike produktet kanskje ikke blir verdsatt av kundene som begrunner sin høyere pris. En annen risiko forbundet med denne strategien er at konkurrentene raskt kan utvikle måter og midler til å kopiere de særegne funksjonene.

Organisasjonene skal utvikle slike karakteristiske egenskaper i produktet som ikke raskt kan etterlignes av konkurrerende firmaer. Noen få organisasjoner har fulgt differensieringsstrategi ved å vedta ulike retningslinjer, for eksempel risikofallsforsikring for forsendelser, refusjon på manglende levering i tide, dør til dørhenting og levering, ettersalgsservice og sikker transport mv.

(f) Fokusert:

En fokusert strategi er utformet for å hjelpe en organisasjon til å målrette en bestemt nisje med en bransje. Slike strategier er svært effektive når forbrukerne har særegen preferanse eller behov, og når konkurrerende firmaer ikke forsøker å spesialisere seg på samme nisjemarked.

Den overhengende risikoen for en slik strategi er at ulike konkurrenter anerkjente fokusstrategien og kopiere det samme, og markedet nisje kan gradvis skifte seg mot et bredere marked.

2. Teknologiske faktorer:

Dagens teknologiske faktorer har en betydelig innvirkning på organisasjonsdesignet. Det er tre typer teknologiutforming, nemlig batchproduksjon, masseproduksjon og kontinuerlig produksjon. Hver av disse påvirker designbeslutningene fordi det er forskjellige typer kontroll- og koordineringsproblemer.

Disse typene er forklart som under:

(a) Batchproduksjon:

Slike metoder krever at arbeidet for en oppgave er delt inn i deler eller operasjoner, og at hver operasjon er fullført gjennom hele batchen før neste operasjon gjennomføres. Varene er produsert i henhold til kundens spesifikasjon.

Bekymringene som følge av dette systemet må gi folk friheten til å ta sine egne beslutninger slik at de kan handle raskt som etter kundenes forespørsel og produsere det nøyaktig samme produkt som kreves av spesifikasjonene gitt av kundene. En slik organisasjon har en relativt flat struktur (tre nivåer i hierarkiet), og beslutningsprosessen er desentralisert til små lag.

Under dette produksjonssystemet er det nødvendig med nøye planlegging og koordinering for maskiner, ellers kan arbeidstakere være inaktive mens de venter på hele batch for å fullføre sin tidligere operasjon. Hvis batchene er små, vil enhetskostnaden forbli relativt høy.

Denne typen produksjonsprosess krever gjensidig justering og ansikt til ansiktskommunikasjon med kolleger og også med kunder. Den best egnede strukturen som skal vedtas av liten satsteknologi er en organisk struktur der arbeidere og ledere jobber i samordning med hverandre for å møte de forandrede arbeidsbehovene.

(b) Masseproduksjon:

Under dette systemet produseres produkter i store mengder. Den fremtredende trekk ved denne type produksjon er denne konverteringsprosessen, og driftssekvensen er standardisert, dvs. industriprodukter produseres i stor skala. Spesielle formål automatiske maskiner brukes til å utføre standardiserte operasjoner.

Prosessprosessen blir sentralisert og hierarkiet blir høyere (fire nivåer). Vertikal kommunikasjon gjennomføres for å kontrollere arbeidsprosessen. Organisasjonsstrukturen blir høyere og bredere. En mekanistisk design blir nødvendig for å kontrollere arbeidet i masseproduksjon.

(c) Kontinuerlig produksjon:

Dette er også kjent som flytproduksjon. Det er definert som en organisasjonsmetode slik at oppgaven arbeides kontinuerlig eller alternativt som et system hvor materialbehandling er kontinuerlig og progressiv. Faste banehåndteringsutstyr brukes på grunn av den forutbestemte operasjonssekvensen.

Etter hvert som planleggingen er ferdig, er arbeidsprosessen forutsigbar og kontrollerbar i teknisk forstand, men det er alle muligheter for stor sammenbrudd av systemet. Det er behov for kontinuerlig overvåking av operasjonene, hvorfor den er knyttet til høyeste, hierarki (seks nivåer).

Ledere på alle nivåer ser hele tiden på sine underordnede handlinger. Ettersom medarbeiderne jobber sammen som et lag, blir gjensidig forståelse og samarbeid det primære samordningsmidlet. En organisk design passer best for styring av kontinuerlig eller flyt prosess teknologi.

3. Interne beredskapsfaktorer:

Det er mange interne faktorer som påvirker organisasjonsdesignet.

Disse er forklart som under:

(a) Mål:

Organisasjonsmål spiller en svært viktig rolle for å bestemme organisasjonsdesign. I det lange løp er en organisasjon ansvarlig overfor alle deler av samfunnet og bør gi riktig avkastning til investorer, leverandører, kunder, ansatte og eiere. De fleste av organisasjonen opererer ved å holde fleksibilitet og tilpasningsevne i drift.

Noen understreker teknisk overlegenhet. Fokus på målene for fleksibilitet, tilpasningsevne og teknisk overlegenhet er svært viktig når ledelsen velger og fullfører sin strukturelle design.

(b) Organisasjonens størrelse:

Organisasjonsstruktur er sterkt påvirket av organisasjonens størrelse. En liten organisasjon oppmuntrer til uformell struktur. Med utvidelsen av størrelsen blir en organisasjon mer formell ved å følge ulike regler, retningslinjer, manualer og prosedyrer mv. Organisasjonen blir byråkratisk. Det gir sine ansatte mulighet til å tildele flere og flere spesialiserte roller.

(c) Ansattes egenskaper:

Likninger og preferanser for organisasjonsstrukturen av medarbeiderne påvirker også organisasjonsdesignet. Denne oppførselen kan skyldes alder, utdanning, erfaring og etterretning av ansatte. Gamle mennesker er fornøyde og sikret i byråkratisk struktur, men yngre ansatte ønsker deltakelse i beslutningsprosesser.

Mange unge ansatte truer de formelle organisasjonens strenge regler og forskrifter. De tror på uformelle grupper for å få jobben gjort. Intelligens spiller også en viktig rolle i medarbeiderens deltakelse. Ansatte med mer intelligens er motvillige til å akseptere den byråkratiske oppsettet.

Medarbeideropplevelsen påvirker også organisasjonsdesign. En nyutnevnt ansatt søker råd og veiledning fra overordnede, og en gang lærer han jobben. Mindre kontroll er nok.