Forutsette forretningsbehov (med diagram)

Forecasting og prognoser er avgjørende for enhver bedrift og bedriftsorganisasjon, for alle beslutninger er basert på prognoser. Forecasting er selve grunnlaget for bedriftens langsiktige planlegging. På alle funksjonelle områder gir økonomi, regnskap, markedsføring, personell og deres tilknyttede delområder prognoser selve grunnlaget. For budsjettering eller planlegging og kontroll.

En nøkkelmarkedsføringsaktivitet planlegger, og nøkkelforløperen til planlegging er prognose for markedssituasjonen. Med mange virksomhetsmiljøer som endrer seg raskt, er det ikke lenger mulig å bare gjenta handlingene som har fungert bra tidligere.

Det er nå nødvendig å estimere og forutsi det beste som kan skje i planleggingsperioden. Derfor fokuserer dette kapitlet på etterspørsel måling og prognoser. Kapittelet avsluttes med kapasitetsbaserte spørsmål.

Hva er "Forecast" og "Forecasting"?

I operasjonsledelse er aspekter av operasjoner viktige, men ikke like viktige som prognoser. Gode ​​mange ledere lurer på hvordan de kan forutsi med sikkerhet om hva som vil skje i fremtiden.

Svaret er rent og enkelt. De kan ikke gjøre det. I stedet må ledere jobbe med sannsynligheter eller sannsynligheten for at visse hendelser vil oppstå. I planleggingsprosesser bruker ledere prognoser og må akseptere det faktum at prognoser innebærer feil.

En "prognose" er en prognose for fremtidige hendelser. Slike perfeksjoner er sjelden perfekt, uavhengig av mengden historiske data og omfanget av lederopplevelsen. Heldigvis har prognosemetoder blitt forbedret til det punktet hvor de gir nyttige estimater for planlegging. Dermed er "prognose" et "estimat" eller "konjunktur for fremtidig begivenhet".

Ordet "konjunktur" er "inferansen basert på bevis som ikke er fullstendig" eller "et gjetning, sannheten som ennå ikke skal bekreftes." "Forecast" representerer en forpliktelse fra salgsavdelingen og hver av sine divisjoner av forventet salg som blir et mål mot hvilket salgsavdelingens effektivitet måles.

Forutsigelse er derfor prognostisering av fremtiden med viss nøyaktighet. Forecasting betyr estimering av typer, kvantitet og kvalitet av fremtidig arbeid sier, salg og dermed produksjon.

Forecasting er den øvelsen som gir opphav til planer for å håndtere fremtiden. Det er et systematisk forsøk på å forutsi fremtiden med størst mulig nøyaktighet basert på tidligere eller kjente hendelser.

Det er å teste fremtiden som holder for en bestemt organisasjon. Sett alternativt, prognose er å forutsi fremtidige hendelser på best mulig måte. Forecasting er ikke et gjett arbeid. Det er inngangen basert på stor masse data om tidligere resultater.

Det er en slags beregnet feil. Derfor kan prognoser bli oppfattet som projeksjonsbasert aktivitet på tidligere data. Prognoser og prognoser er så nært knyttet til produksjon og driftstyring, slik at denne aktiviteten ikke kan kastes bort, for det er av fornyelses betydning.

Det er fordi; Problemene før en produksjonsorganisasjon er det som produserer? Hvor mye å produsere?

For hvem skal produsere?

Når skal du produsere?

Til hvilken pris å produsere?

Hvor å produsere?

Og hvor best å produsere?

Disse svarene finnes for hvert spørsmål om hva kundene trenger og ønsker. Således anslår estimering av salg eller forutsigelse av salget grunnlaget for kvantitet og kvalitet på produksjonen og baseproduksjonsstallene forutsettes, estimering kan gjøres for hver operasjon, og det kan tas tidige og sunke beslutninger. Derfor, prognoser betyr, krever prognose og indirekte salget.

Prognoser mot budsjetter:

Det er ofte forvirring mellom "prognoser" og "budsjetter", som er to nært beslektede aktiviteter. Som et resultat blir de to begrepene byttet ut. Enkelt sagt er "Forecasting" handlingen om å forutsi hva som vil skje i fremtiden, alt annet som er like (vanligvis når det gjelder statistikk, spesielt når det gjelder organisasjonens egne variabler av interesse).

"Budsjettering" er angivelsen av hva organisasjonen mener er oppnåelig og har til hensikt å oppnå. Budsjettering er i hovedsak en planlagt tildeling av oppgaver og budsjetter for å oppnå målet som organisasjonene har satt opp.

Det betyr at prognoser utarbeidet av organisasjoner er egentlig budsjetter. Prognosen er grunnlaget for planlegging og gass for å være nøyaktig og objektiv som mulig. Budsjettet er direkte knyttet til implementering og må praktisk oppnås.

Kravene til de to er derfor veldig forskjellige, og for å forvirre dem svekkes begge prosessene.

Demand Management:

I driftstyring krever planlegging ofte prognoser for kundens ønsker med variantdimensjoner. En vellykket operasjonsstyring hviler på god etterspørsel.

Uttrykket "demand management" beskriver prosessen med å påvirke timingen og volumet av etterspørsel eller tilpasse seg uønskede effekter av uforanderlige etterspørselsmønstre.

Formålet med etterspørselsadministrasjon er å koordinere og kontrollere alle kildene til demeaned slik at produktive systemet kan brukes effektivt og produktet leveres i tide.

Etterspørselsegenskaper:

Svært ofte stiller spørsmålet om avlinger opp i sitt sinn om hvorfor utgjør prognosen for kundenes etterspørsel en utfordring?

Svaret ligger i det faktum at krav til varer og tjenester kan variere sterkt. Dermed etterspørsel etter brev sortering på postkontor i et hvilket som helst land, sier India, topper før Diwali, jul og andre anledninger av flotte festivaler.

Imidlertid kan etterspørselen etter hårsekker på lokal frisørsalong eller frisørsalong være ganske stabil fra uke til uke. Her antas forspilleren å fungere som live-wire detektiv for å avdekke det underliggende mønsteret av etterspørsel i en gitt situasjon, ved hjelp av hvilken informasjon som er tilgjengelig.

Faktorer som påvirker etterspørselen:

Spørsmålet er hva som forårsaker etterspørselsmønsteret for et bestemt produkt? Hvis man vet svaret på dette spørsmålet, ville det være mye enklere å prognose. Enten du liker eller ikke, påvirker mange faktorer etterspørselen når som helst. Disse faktorene er 'Ekstern' og 'Intern'.

Eksterne faktorer:

Eksterne faktorer er de som ledelsen ikke har kontroll over, særlig den generelle økonomien. Selv om en blomstrende økonomi kan påvirke etterspørselen positivt, kan effekten ikke være den samme for alle produkter.

Videre påvirker visse økonomiske aktiviteter enkelte varer og tjenester, men ikke andre. Lokale, statlige og sentrale myndigheter påvirker etterspørselen ved å vedta lovgivning om skatter, renter eller miljøregler.

For eksempel reduserer svovelinnholdet i kull som brukes i dampdrevne kraftproduksjonsanlegg etterspørselen etter høyt svovelkull.

Dermed er de eksterne faktorene som påvirker etterspørselen:

1. Generell tilstand av økonomien

2. Offentlige tiltak

3. Forbruker smaker

4. Offentlig bilde av produktet

5. Konkurrentens handlinger

6. Tilgjengelighet og kostnad for komplementære produkter.

Interne faktorer:

Interne beslutninger kan påvirke etterspørselen etter produkter. Erkjennelse fra ledelsen om at disse beslutningene kan styres, oppfordrer ledelsen til å reagere aktivt, snarere passivt, å kreve.

Derfor er etterspørselsbehandling prosessen med å påvirke innstillingen og volumet av etterspørsel eller tilpasse seg uønskede effekter av uforanderlige etterspørselsmønstre.

På samme måte kan forbrukersmak kan forandre seg raskt, som de ofte gjør i tilfelle av slitasje på klær. Forbrukerens bilde av et produkt kan være en annen svært viktig faktor. I 1990 og 2000 økte utenlandsbilsalget dramatisk som en prosentandel av total bilsalg i India. Hvorfor? Fordi forbrukere trodde at utenlandske biler er mer drivstoffeffektive og overlegen i kvalitet.

I tillegg påvirker konkurrentens handlinger vedrørende priser, kampanjer og nye produkter salg. Det kan ikke være et bedre eksempel enn krig mellom Coca-cola og Pepsi Cola.

Til slutt påvirker suksessen til komplementære produkter etterspørselen. I tilfelle reservedeler tilgjengelig etter antall selskaper vil også påvirke etterspørselen.

De interne faktorene som påvirker etterspørselen er:

1. Produktdesign

2. Pris- og annonseringsprogrammer

3. Emballasjedesign

4. Salgsfremmende kvoter og insentiver

5. Utvidelse eller sammentrekning av geografiske markedsmålområder

6. Produktblanding og

7. Backing policy.

Med andre ord kan produktdesign, pris- og reklamekampanjer, emballasjedesign, salgskvoter eller insentiver og utvidelse eller sammentrekning av geografiske markedsmålområder bidra til kostnader i etterspørselsvolum. For eksempel kan en ledelsesmessig praksis for å gi rabatt øke etterspørselen etter musikksystemer.

Men formålet med etterspørselsadministrasjon går utover bare å øke kundenes etterspørsel. Ledelsen må også vurdere tidsplanen for etterspørselen, noe som er en ekstremt viktig faktor for effektiv utnyttelse av ressurser og produksjonskapasitet.

Ethvert forsøk på å produsere for toppkunders etterspørsel under toppefterspørselen kan være kostbar. For å unngå denne situasjonen bruker firmaer ofte prisincitamenter eller reklameprogrammer for å oppmuntre kunder til å foreta kjøp før eller etter tradisjonelle tider med toppspørsmål.

For eksempel er det vår vanlige opplevelse at telefonsamtalene utledes etter kl. 22.00. Det oppfordrer forbrukerne til å gå inn for langdistanse samtaler; det er like aktuelt på uken slutten satser på søndag.

Denne praksisen reduserer mengden ressurser som trengs for å håndtere topp etterspørsel. En annen taktikk er å introdusere et produkt som har tung sesongmessig etterspørselstid.

Derfor, selskapene med teknologien til å produsere sier traktor gressklippere kan også produsere snø mobiler til å utjevne ressurs og produksjonskrav gjennom året.

Dette er veien ut for å minimere de kostbare endringene i arbeidsstyrken og nivået på beholdningen. Til slutt bruker enkelte bedrifter tilbakestillinger for å stabilisere, ressursbehov over tid. Når en forespørsel eller bestilling er mottatt, spesifiserer produsenten en leveringsdato, som avhenger av gjeldende arbeidsbelastning og kapasitet.

For eksempel er det vanlig å finne at fagfolk som leger, tannleger bruker denne taktikken ved å be pasienter eller klienter til å gjøre avtaler for sine tjenester. Produsenter av spesialbygde produkter arbeider også med etterspørsel etter etterspørsel.

Med alt det der etterspørselen etter firmaets produkt eller tjeneste kommer fra, og hva kan et firma gjøre med det? Det er to grunnleggende kilder til etterspørsel nemlig,

Avhengige og uavhengige:

Avhengig etterspørsel er etterspørselen etter produktet eller tjenesten som følge av etterspørselen etter andre produkter eller tjenester. For eksempel trenger en lakh autoricksaws ett lakh forhjul og to lakh bakhjul pluss samme mengde dekk og rør, blant annet ting. Denne typen intern etterspørsel krever ikke prognoser, men en enkel tabulering. Men hvor mange auto-ricksaws selskapet kommer til å selge, er kjernen i problemet fordi; Denne etterspørselen kan ikke utledes direkte fra andre produkter.

Det er således tydelig at det ikke er så mye en fast kan gjøre om avhengig etterspørsel. Det må møtes enten ved å kjøpe fra utenfor kilder eller kan produseres internt. Det er imidlertid mye arbeid for firmaet å gjøre om uavhengig etterspørsel hvis det vil.

Det må handle på to måter:

I. Ta en aktiv rolle for å påvirke etterspørselen:

Det vil si at firmaet kan legge press på salgsstyrken, det kan gi incitamenter til både kunder og egen mannekraft, det kan lede kampanjer for å selge produkter og redusere prisene. Disse handlingene kan øke; kreve. Omvendt kan etterspørselen reduseres gjennom prisøkning eller redusert salgsinnsats.

II. Ta en passiv rolle og rett og slett svare på etterspørselen:

Det er flere grunner til at et firma ikke prøver å endre etterspørselen, men bare godtar hva som skjer. I tilfelle firmaet kjører med full kapasitet, vil det kanskje ikke gjøre noe med etterspørselen.

De andre mulige årsakene er at et firma kan være maktesløs for å endre etterspørselen på grunn av utgifter til å annonsere; markedet kan være løst i størrelse og statisk eller etterspørselen er utenfor sin kontroll. Det er andre konkurransedyktige, juridiske, miljømessige, etiske og moralske grunner at etterspørselen på markedet aksepterer passivt.

Det er hvorfor; det kreves mye samordning for å håndtere disse avhengige og uavhengige, og aktive og passive krav. Disse kravene stammer både internt og eksternt i form av salg av nye produkter fra markedsføring, reparasjonsdeler til tidligere solgte produkter fra produkttjeneste, re-stocking fra fabrikkhusene og levering av varer til produksjon.

Komponenter av etterspørsel:

Det er ingen mening om komponentene i etterspørselen. Forfattere Lee J. Krajewski og Larry. P. Ritzman i sin lille Operations Management tenker på fem komponenter, mens Richard. B. Chase, Nicholas. J. Aquilano og F. Robert Jacobs i sin lille produksjon og Operations Management seks mot fem.

Her foretrekker jeg å følge seks komponentanalyser. Det er i de fleste tilfeller etterspørselen etter produkter eller tjenester kan brytes ned i seks komponenter, gjennomsnittlig etterspørsel etter perioden, en trend, sesongelement, sykliske elementer, tilfeldig variasjon og automatisk korreksjon.

Følgende figur gir tydelig en etterspørsel over fire års periode som angir gjennomsnitt, trend og sesongkomponenter og tilfeldighet rundt den jevne etterspørselskurven.

For å fortsette er sykliske faktorer vanskeligere å bestemme fordi tidsperioden kan være ukjent, eller årsaken til syklusen kan ikke vurderes. Syklisk påvirkning av etterspørselen kan komme fra slike hendelser som politiske valg, krig, økonomiske forhold eller sosiologiske press.

Tilfeldige variasjoner er forårsaket av tilfeldighetshendelser. Når det gjelder statistikk, når alle de kjente årsakene til etterspørsel er gjennomsnittlig, trend, sesongmessig, syklisk og automatisk korrelativ subtraheres fra den totale etterspørselen, er det gjenværende den uforklarlige delen av etterspørselen. Hvis vi ikke kan identifisere årsaken til denne resten, antas det å være rent tilfeldig tilfeldighet.

Autokorrelasjon angir persistens av forekomst. Nærmere bestemt er verdien som forventes til enhver tid, sterkt korrelert med sine egne tidligere verdier. I ventetidsteori er lengden på ventelinjen svært automatisk korrelert.

Det vil si hvis en linje er relativt lang på en gang, så kort tid etter den tiden. Vi forventer at linjen fortsatt skal være lang. Når etterspørselen er tilfeldig, kan den variere mye fra en uke til en annen. Hvor høy autokorrelasjon eksisterer, forventes etterspørselen ikke å forandres veldig mye fra en uke til den neste.

Trendlinjer er det vanlige utgangspunktet når det gjelder å utvikle en prognose. Disse trendlinjene kan påvirke sluttprognosen. En lineær trend er åpenbart et direkte kontinuerlig forhold.

En japansk trend er typisk for en produktvekst og forfallssyklus. Det viktigste punktet i S-Curve er hvor trenden endres fra en langsom vekst til rask vekst, eller fra fort til sakte.

En asymptotisk trend starter med den høyeste etterspørselsveksten i begynnelsen, men går da bort. En slik kurve kan skje når et firma går inn i et eksisterende marked med sikte på å mette og fange en stor andel av markedet.

En eksponentiell kurve er vanlig i produkter med eksplosiv vekst. Den eksponentielle trenden tyder på at salget vil fortsette å øke en antagelse som kanskje ikke er trygt å gjøre.

En mye brukt prognosemetode plott data søker deretter etter standardfordelingen som passer best, lineær, S-kurve, asymptotisk eller eksponentiell.

Tilnærmingen til denne metoden er at fordi matematikken for kurven er kjent, er det lett å løse verdier for fremtidige perioder.

Noen ganger ser de tilgjengelige dataene av oss ikke ut i noen andre standardkurver. Dette kan skyldes flere årsaker som i hovedsak slår dataene fra flere retninger samtidig. For disse tilfellene kan en enkel, men effektiv prognose oppnås ved bare å plotte dataene.

Tiltak for markedsbehov:

Kotler, Keller, Koshy og Jha, så godt utpekt, kan markedsføringsfirmaer forberede nesten 90 forskjellige typer etterspørselsestimater. Etterspørselen kan måles for seks forskjellige produktnivåer, fem forskjellige plassnivåer og tre forskjellige tidsnivåer; hver etterspørsel måler tjener et bestemt formål.

Et selskap kan prognose kortsiktig etterspørsel. For et bestemt produkt for å bestille råvarer, planleggingsproduksjon og lånefond. Det kan prognose regional etterspørsel etter sin produktlinje å bestemme.

Enten å sette opp regionalt distribusjonsnettverk. Prognoser avhenger også av hvilken type marked som vurderes. Størrelsen på markedet avhenger av antall kjøpere som kan eksistere for et bestemt markedstilbud.

Imidlertid er det mange produktive måter å bryte ned på markedet, for eksempel potensielt marked, tilgjengelig marked, målmarked, penetrert marked og snart. Et "potensielt marked" er settet av forbrukere som bekjenner tilstrekkelig interesse for et markedstilbud. Men forbrukerinteressen er ikke nok til å definere et marked.

Potensielle forbrukere skal ha nok inntekt og har tilgang til produkttilbudet. Et "tilgjengelig marked" er settet av forbrukere som har interesse, inntekt og tilgang til et bestemt tilbud. For enkelte markedstilbud kan selskapet eller regjeringen bare begrense salget til bestemte grupper.

For eksempel kan en bestemt stat i landet forby si motorsyklussalg til alle under 21 år. De kvalifiserte voksne utgjør det "kvalifiserte tilgjengelige markedet" settet av forbrukere som har interesse, inntekt, tilgang og kvalifikasjoner for det aktuelle markedstilbudet. "Målmarkedet" er den delen av det kvalifiserte tilgjengelige markedet selskapet bestemmer seg for å forfølge eller målrette seg mot.

Selskapet kan bestemme seg for å konsentrere sin markedsførings- og distribusjonsinnsats i regionen etter eget valg, si nord, sør, vest, øst eller sentral. Selskapet ender med å selge til et bestemt antall kjøpere i sitt målmarked. Det "penetrerte markedet" er settet av forbrukere som kjøper selskapets produkt.

Distinct Concepts in Demand Measurement:

De viktigste konseptene i etterspørselsmåling er etterspørsel etter marked og etterspørsel etter selskap og deres underkomponenter.

Markedsetterspørsel:

Som vi er fullt klar over at markedets første skritt i evaluering av markedsmuligheter er å estimere total markedsbehov. "Markedsbehov" for et bestemt produkt er det totale volumet som vil bli kjøpt av en definert kundegruppe i et definert geografisk område i definert tidsperiode i et definert markedsmiljø under et definert markedsføringsprogram.

Markedsbehov er ikke et fast nummer, men mer en funksjon av de angitte forholdene. Av denne grunn kan det bli veldig bra kalt som markedets etterspørselsfunksjon. Avhengigheten av total markedsbehov på underliggende forhold er konfigurert som under.

A. Markedsføringsbehov som en funksjon av markedsføringsutgifter til industrien. C antar et bestemt markedsmiljø.

I den ovennevnte konfigurasjonen viser den horisontale akse forskjellige mulige nivåer av markedsføringsutgifter for industrien i en gitt tidsperiode. Den vertikale aksen viser det resulterende etterspørselsnivået. Kurven representerer den estimerte markedsbehov knyttet til varierende nivåer av markedsføringsutgifter til industrien.

Noen salg som kalles markedets minimum vil finne sted uten etterspørselsstimulerende utgifter. Høyere nivåer av markedsføringsutgifter for industrien vil resultere i høyere etterspørselsnivå, først i økende grad, deretter i avtagende grad.

Markedsføringskostnader utover et visst nivå vil ikke stimulere mye mer krav, noe som tyder på at en øvre grense for markedsforespørsel kalt markedspotensialet.

Avstanden mellom markedets minimum og markedspotensialet viser den generelle markedsfølsomheten til etterspørselen. Man kan tenke på to ekstreme typer markeder nemlig ekspansjonsbar og ikke-ekspansjonsbar. Et "ekspansjonsbart marked" sier fotballspill er svært påvirket, i sin totale størrelse av nivået på industriens markedsføringsutgifter. Med henvisning til den ovennevnte konfigurasjonen er avstanden mellom Q og Q2 relativt stor.

Et "ikke-ekspansjonsbart marked" sier for markedet for drama er ikke mye påvirket av nivået på markedsføringsutgifter. Derfor er avstanden mellom Q og Q ₂ relativt liten.

Organisasjoner som selger på et ikke-ekspansivt marked, må akseptere markedene nivået på primær etterspørsel etter produktklassen og rette deres innsats for å vinne større markedsandel for deres produkt nivået av selektiv etterspørsel etter produktet eller produktene til firmaet.

Det lønner seg å sammenligne dagens markedsbehov til det potensielle etterspørselsnivået. Resultatet kalles "Market penetration index". En lav markedspenettingsindeks indikerer et betydelig vekstpotensial for foretakene i bransjen.

En høy markedspenettingsindeks antyder en økende kostnad ved å tiltrekke seg de få gjenværende prospekter. Vanligvis øker priskonkurransen og marginer faller. Når markedsindeksjonsindeksen allerede er høy.

Et selskap forventes å sammenligne sin nåværende markedsandel til den potensielle markedsandelen. Resultatet kalles som selskapets "share penetration index".

En lav andel penetreringsindeks indikerer at selskapet i stor grad kan utvide sin andel. Faktorene som ligger til grunn for å holde den tilbake, kan være mange lave merkevarebevissthet, lav merkevare tilgjengelighet, fordeler mangler, relativt mye høyere pris.

Et firma er å beregne aksjeprenettingsøkningene som ville oppstå med investeringer for å fjerne hver mangel, for å se hvilke investeringer som vil gi størst forbedring i aksjeninntrengning.

Det er verdt å huske at etterspørselsfunksjonen ikke er et bilde av markedets etterspørsel over tid. For å være mer perfekt, viser kurven alternative nåværende prognoser for markedsbehov knyttet til alternative mulige nivåer av markedsføringsinnsats for industrien i den nåværende perioden.

Markedsutsikt:

Det er ett nivå av industrielle markedsføringsutgifter som faktisk oppstår. Markedsbehovet som svarer til dette nivået kalles som "markedsprognose".

Markedspotensial:

"Markedsutsikt" viser forventet markedsbehov, ikke maksimalt etterspørsel etter markedet. For markedets høyeste etterspørsel må man visualisere nivået av etterspørsel etter markedet som følge av et meget høyt nivå av markedsføringsutgifter for industrien, hvor ytterligere økninger i markedsføringsinnsatsen vil få liten innvirkning på å stimulere ytterligere eller ytterligere etterspørsel.

"Markedspotensial", er grensen nærmet av markedets etterspørsel ettersom industriens markedsføringsutgifter nærmer seg uendelig for et gitt markedsmiljø. Uttrykket "For et gitt markedsmiljø" er noe veldig viktig.

Ta hensyn til markedspotensialet for firehjulstreker i løpet av lavkonjunktur versus en periode med velstand. Markedspotensialet er høyere under velstand.

Avhengigheten av markedspotensialet på miljøet er veldig tydelig fra følgende konfigurasjon. Markedsbehov som en funksjon av industrimarkedsføring Utgifter i perioden med velstand og lavkonjunktur.

Markedsanalytikerne skiller mellom posisjonen til markedets etterspørsel og bevegelse langs den. Markedsføringsfirmaer kan ikke gjøre noe med posisjonen til markedssøkefunksjonen, som bestemmes av markedsmiljøet.

Imidlertid påvirker selskapene deres spesifikke plassering på funksjonen når de bestemmer seg for hvor mye de skal bruke på markedsføring.

De selskapene som er interessert i "markedspotensialet" har spesiell interesse for "produktpenetrasjonsprosent", som er andelen eierskap eller bruk av produksjonstjeneste i en befolkning. Disse prosentene i indiske selskaper sier TV-40 prosent; motorsykler-6 prosent; scootere 4 prosent; telefoner 10 prosent; PC hjemme 1 prosent og så videre.

Her antar selskapene at det reduserer produktpenetrasjonen, desto høyere er markedspotensialet. Dette krever imidlertid justering for potensiell eller maksimal mulig produktpenetrasjon, da ikke alle husholdninger ikke er i markedet for hvert produkt.

Selskapets etterspørsel:

La oss gå til begrepet "Selskapets etterspørsel". "Selskapets etterspørsel" er selskapets estimerte andel av markedsbehov, på alternative nivåer av selskapets markedsføringsinnsats i en gitt tidshorisont.

Selskapets andel av markedets etterspørsel avhenger av hvordan produkter, tjenester, priser, kommunikasjon og så videre oppfattes i forhold til konkurrentens motpart. I tilfelle andre ting er like, vil selskapets markedsandel avhenge av størrelsen og effektiviteten av markedsutgiftene i forhold til konkurrentene.

Markedsføringsmodellbyggerne har lykkes med å bygge salgsresponsfunksjoner for å måle hvordan et selskaps salg påvirkes av markedsføringsutgiftene, markedsføringsblandingen og markedsføringseffektiviteten.

Bedriftssalgsprognose:

Når markedsførerne har beregnet selskapets etterspørsel, er neste oppgave å velge et nivå av markedsføringsinnsats. Det valgte nivået vil gi et forventet salgsnivå. "Selskapets salgsprognose" er det forventede nivået av selskapssalg basert på en valgt markedsplan og et antatt markedsmiljø.

Selskapets salgsprognose er representert med selskapets salg på vertikal akse og selskapets markedsføringsinnsats på den horisontale aksen som i Fig. Svært ofte er det sekventielle forholdet mellom selskapets prognose og selskapets markedsføringsplan forvirret.

Man hører veldig ofte at selskapet bør utvikle sin markedsplan på grunnlag av salgsforespørselen. Denne prognosen for planleggingen er bare gyldig når "prognosen" betyr et estimat av rasjonell økonomisk aktivitet eller hvis selskapets etterspørsel ikke er ekspansiv.

Sekvensen er imidlertid gyldig der markedsbehovet er ekspansivt eller hvor "prognose" betyr et estimat av selskapets salg. Selskapets salgsprognose gir ikke grunnlag for å bestemme seg for hva man skal bruke på markedsføring. I motsetning til dette er salgsforventningen utfallet av en antatt markedsføringsplan.

I forhold til selskapets salgsprognoser må to forutsetninger forklares, nemlig "salgskvote" og "salgsbudsjett". En "salgskvote" er salgsmål satt for en produktlinje, bedriftsavdeling eller salgsrepresentant.

Det er i utgangspunktet en ledelsesmessig enhet for å definere og stimulere salgsinnsats. Ledelsen setter salgskvoter på grunnlag av selskapets salgsprognose og psykologi for å stimulere sin prestasjon. Salgskvoter er generelt sett litt høyere enn det estimerte salget for å strekke salgsstyrkenes innsats.

Kommer begrepet "salgsbudsjett" betyr det et konservativt estimat av forventet salgsvolum og brukes i utgangspunktet for å gjøre gjeldende innkjøps-, produksjons- og kontantstrømsbeslutninger.

Salgsbudsjettet er basert på salgsprognosen og behovet for å unngå overdreven risiko. Salgsbudsjett settes vanligvis litt lavere enn salgsforventningen.

Selskapets salgspotensial:

"Selskapets salgspotensial" er salgsgrensen nærmet av selskapets etterspørsel ettersom selskapets markedsføringsinnsats øker i forhold til konkurrentene. Den absolutte grensen for selskapets etterspørsel er markedspotensialet.

De to vil være lik hvis selskapet får 100 prosent av markedet. I de fleste tilfeller er selskapets salgspotensial mindre enn markedspotensialet selv når selskapets markedsføringsutgifter øker betydelig i forhold til konkurrentene.

Årsaken er at hver konkurrent har hardt kjerne lojale kjøpere som ikke er veldig lydhør overfor andre selskapers innsats som woo dem.

Forecasting og Marketing Management:

Forecaster har etter hans kommando flere forskjellige typer prognosemetoder fordi etterspørselen viser gode mange forskjellige egenskaper. Formålet med forecaster er å utvikle en nyttig prognose fra informasjonen som er tilgjengelig for ham. For å oppnå sitt mål må forecasteren velge den mest hensiktsmessige teknikken.

Dette, som er svært viktig, innebærer avvik mellom prognosens nøyaktighet og kostnad. Selv om man kan ha fire metoder, er det veldig grunnleggende, line-serieanalyse, årsaksmetoder og kvalitative teknikker.

Den andre er simulering. Metoden eller teknikken som brukes, er basert på tidshorisonten og applikasjonen med sine dimensjoner som prognosekvantitet, avgjørelsesområde og prognosemetode.

Dette kan bedre forklares ved hjelp av et diagram og et diagram. Begge brukes til fordel for leserne. Det legges til lesernes skjønn om de går inn for et diagram eller et diagram. Hensikten med forfatteren er å produsere tilstrekkelig mat presentert på en god måte.

Følgende er diagrammet gitt av Professor Everette. Adam Jr., og professor Ronald J. Ebert.

Følgende er diagrammet som gitt av professor Lee J. Krajewski og professor Larry. P. Ritzman, fra Ohio University of America.

Tabell Viser etterspørselsprognose Søknad Tid Horizon:

Det vil ikke være ute, hvis hver tidshorisont er forklart med henvisning til tre variabler av prognosemengde, beslutningsområde og prognosemetode.

Short-Term:

På kort sikt - mellom null og tre måneder i fremtiden - er lederne vanligvis interessert i prognose av enhetskrav til individuelle produkter. Da det er lite tid for å tilfredsstille etterspørselen, skal prognosene være så nøyaktige som mulig for planleggingsformål.

Tidsserieanalyse er metoden som oftest brukes til prognoser for korttid. Det er relativt billigere måte å generere et stort antall prognoser på.

Kvaliteten på disse prognosene kan være av høy grad på kort sikt. Årsaksmodeller brukes ikke i utstrakt grad til dette formålet. Sikkert er de mye dyrere enn tidsserieanalyse og krever mer tid til å utvikle seg. På kort sikt venter driftsledere nesten ikke på utvikling av årsaksmodeller, selv om de kan være mer nøyaktige enn tidsseriemodeller.

Ledere bruker kvalitative teknikker for kortsiktige prognoser når historiske data ikke er tilgjengelige for et bestemt element, for eksempel introduksjon av et nytt produkt. Disse prognosemetodene er imidlertid også dyrere enn prognosene som genereres av tidsserieanalyse.

Medium-Term:

Tidshorisonten på mellomlang sikt i mellom tre måneder og to år. For planleggingsformål er nivået på prognosedetaljer som kreves, ikke så stor som i tilfelle av kortsiktige forhold.

Vanligvis forutsetter ledere total etterspørsel etter omsetning i rupees eller antall enheter av en aggregering av varer eller tjenester i grupper eller familier av lignende produkter. Behovet for mellomfristede prognoser skyldes planleggingsproblemer knyttet til kapasitetsproblemer, som de som er gitt i figur 4.

Årsaksmodeller er svært vant til middels prognoser. Vanligvis gjør disse modellene en god jobb med å identifisere perioder. Når vekstraten på etterspørselen vil forandre seg, som når langsom salgsvekst vil tan inn i rask nedgang.

Bestemmelse av disse "vendepunkter" er svært viktig for driftslederen, spesielt på mellomlang og lang sikt. Noen av de kvalitative metodene for prognoser er også nyttige for å identifisere "vendepunkter".

Som nevnt tidligere, brukes de oftest i situasjoner der det ikke foreligger historiske data. Tidsserieanalyse gir vanligvis ikke nøyaktige resultater på mellomlang og lang sikt, fordi det antok at eksisterende mønstre vil fortsette i fremtiden. Denne forutsetningen kan være gyldig på kort sikt, men er mindre nøyaktig over lengre tidshorisonter.

Long-Term:

Langtidshorisonten varierer over eller over to år. For så lang sikt er prognosene vanligvis utviklet for total etterspørsel etter omsetning i rupees eller noen andre vanlige måleenheter, for eksempel fat, kg, pounds, kilo gram eller tonn og så videre. Nøyaktige prognoser for etterspørselen etter individuelle produkter er ikke bare svært vanskelig å gjøre, men de er også for detaljerte for langsiktige planleggingsformål.

Som angitt i tabell 4. Tre beslutningsområder:

1. Anleggets plassering

2. Kapasitetsplanlegging og

3. Prosessdesign - krever markedsbehovsestimater for en lengre periode inn i fremtiden.

Årsaksmodeller og kvalitative metoder er de grunnleggende teknikkene som brukes til langsiktig prognose. Imidlertid må selv matematisk avledede årsaksmodellprognoser bli temperert av ledelseserfaring og dømmekraft på grunn av tidshorisonten involvert og de potensielle konsekvensene av beslutninger basert på dem.