Gaps modell for å forbedre servicekvaliteten (4 modeller)

Gaps-modellen som omhandler forbedring av servicekvaliteten ble først innført av Valerie Zenthaml og Center for Retailing Studies ved Texas A & M University. Denne modellen gir i utgangspunktet en veikart til forhandleren om å minimere gapet mellom kundenes forventninger og den oppfattede tjenesten (tjenesten som tilbys av en forhandler) eller å lukke dette gapet, om mulig.

Modellen fremhever de sannsynlige hindringene som vanligvis hindrer forhandlerens evne til å tilfredsstille kunder. Som diskutert tidligere, når kundenes forventninger er større enn eller krysser sine oppfatninger av den oppfattede tjenesten, føler de seg utilfredse og utvikler negativ tenkning om forhandlerens tjenester.

Derfor blir det avgjørende for forhandlerne å fjerne denne negative tenkning (service gap - et gap mellom hva kunden forventer og hva som blir gitt til ham), å vite at ord reiser raskere enn lys. Følgende er de fire potensielle hullene som må forstås og anerkjennes for å forbedre kvaliteten på tjenesten som tilbys.

Figur 20.1 illustrerer GAPS-modellen for å forbedre kvaliteten på tjenesten som tilbys. Disse fire hullene gir kollektivt tjenesteavstand. Forhandlerens rolle er å forstå årsakene til disse fire hullene og å eliminere dem for å forbedre kvaliteten på tjenesten som tilbys.

Disse er som følger:

1.Knowledge Gap:

Dette gapet oppstår på grunn av forskjellen mellom kundens forventninger og detaljistens oppfatning mot kundens forventninger. Det betyr bare at forhandleren ikke er klar over hva som egentlig kundene forventer av ham.

For eksempel, i en avdelingsbutikk, forsøker en forhandler sitt beste for å gi personlig oppmerksomhet til hver kunde ved å utnevne en rekke selgere, som strever seg nær kundene for å hjelpe dem når og når det er nødvendig. Men kundene tar denne tjenesten på annen måte, og foretrekker ikke å besøke en slik butikk med tanke på butikkpersonell som vandrer som politiet rundt dem.

Derfor blir en forhandlerinnretning for personlig oppmerksomhet en hindring for butikken og kundene. Derfor må detaljister ha full kunnskap om kundenes forventning fra en butikk. Å bli kjent med slike kunnskaper blir enkle hvis en forhandler regelmessig har noen bestemmelse om å kommunisere med kundene.

Noen forhandlere utvikler selv godt strukturerte programmer for å evaluere kundens forventninger og oppfatninger. For dette formål bruker forhandlere spørreskjemametoden som er fylt opp av kundene som besøker butikken. Informasjonen mottatt fra kundene gjennom strukturert spørreskjema analyseres og brukes til policy making eller policy endringer. JC Penney (en av USAs ledende forhandler) følger denne praksisen som en del av den årlige kvalitetsprosessen. I India har det blitt observert at få forhandlere utfører disse typer undersøkelser umiddelbart etter at transaksjonen er over.

Spørreskjema kan inneholde følgende opplysninger, for eksempel:

(i) Hva likte du eller mislikte om tjenestene som tilbys?

(ii) Hvilke tjenester kan leveres, hva kan gjøres annerledes for å forbedre servicenivået?

(iii) Hvilken slags hjelp behøvde du ikke var tilgjengelig?

(iv) Vil du foreslå noen tjenester du tror kunden trenger etter våre tjenester til deg?

(v) Hva er dine synspunkter på tjenester som tilbys av oss?

(vi) Når du besøkte eller ringte, var du koblet til noen på en riktig måte?

(vii) Er våre ansatte samarbeidende?

(viii) Er det noen andre kommentarer for bedre å betjene deg?

Utvilsomt, disse undersøkelsene når gjennomført og utfall implementert, resulterer i å minimere kunnskapsforskjellen. Foruten spørreskjema, forslagskasse og klageboks danner også viktig kilde til informasjon om kvaliteten på tjenesten som tilbys. Forhandlere ofte nærmer seg forslag og klager med en følelse av frykt.

De foretrekker ikke å håndtere ulykkelige, misfornøyde, sint kunder. Imidlertid, med god service, blir forhandlere av og til igjen med misfornøyde kunder. Kunder har en tendens til å fortelle sine erfaringer til andre mennesker enn å klage direkte. Så, en forhandler bør prøve å se på noen klage som en gavepakket gylden mulighet til å sette servicenivå rett og slå klager i komplimenter.

Butikker hvor salgspersonalet er vennlig og kommuniserer med kunder regelmessig om tilbudet og varene som tilbys, vet mye om forbrukernes forventninger og oppfatninger. Forhandlere kan lette kommunikasjonsruter for gulvpersonell oppover gjennom organisasjonen. De må også handle raskt for å implementere forbedringer som foreslås som utfall av undersøkelser, forskning og kommunikasjon.

2. Standard gap:

Dette gapet oppstår på grunn av forskjellen mellom detaljistens oppfatning av kundenes forventninger og kundeservicestandardene som det fastsetter. Foruten å forstå hva kundene forventer, bør forhandlere utvikle noen servicestandarder. Det hjelper store medarbeidere å forstå hvordan toppledelse og butikk kunder definerer og evaluerer en kvalitetsoppgave.

Kundedrevne servicekvalitetsstandarder er forskjellige fra de tradisjonelle ytelsesstandardene som de fleste detaljhandelsfirmaer etablerer for å møte kundenes krav. Her er standarder satt for å kommunisere med kundenes forventninger og preferanser i stedet for å lagre bekymringer som økt omsetning.

Standardforskjell eksisterer i detaljhandelsorganisasjoner av ulike årsaker. Ledere som er ansvarlige for å sette standarder, tror ofte at kundenes forventninger er irrasjonelle eller ulogiske. De kan også tenke at graden av variabilitet som er knyttet til tjenesten konfronterer standardisering, og derfor vil innstillingsstandarder bare ikke fungere. Imidlertid er kvaliteten på tjenesten som tilbys av butikkpersonalet betydelig påvirket av de standarder som kunder vurderes og kompenseres for.

For å lukke standardgapet bør forhandlere, i tillegg til å fokusere på høy servicekvalitet, definere og beskrive rollen til hver ansatt som er involvert i å levere service. Standarder når de settes og kommuniseres på riktig måte, signaliserer for å lagre medarbeiderne hva ledelsen forventer av dem, hva er deres prioriteringer og hvilken type ytelsesadferd som virkelig teller.

Når servicestandarder mangler eller når standardene på plass ikke konfronterer kundenes forventninger. Det fører til misnøye. På den annen side, når standarder reflekterer og konfronterer hva kundene forventer, er kvaliteten på tjenesten mottatt, sannsynligvis forbedret. Da tjenester er immaterielle i naturen, blir det derfor vanskelig for forhandlerne å beskrive og kommunisere.

Her er noen tips for forhandlerens toppnære standardforskjell:

1. Ledelsen bør være forpliktet til å oppnå høy servicekvalitet.

2. Riktig opplæring bør gis til alle berørte.

3. Et riktig belønningssystem kan forbedre personalets og ledelsens forpliktelse til å implementere, møte eller overgå de fastsatte standarder.

4. Lukkstandardens gap kan gjøres enklere hvis nye måter å håndtere ulike serviceproblemer utforskes.

5. Å gi høy servicekvalitet blir lett gjennom bruk av teknologi for å standardisere prosesser.

3. Leveringsgap:

Dette gapet oppstår på grunn av forskjellen mellom forhandlerens servicestandarder og den faktiske tjenesten som tilbys til kunder til tross for at det finnes retningslinjer for å behandle kunder riktig og utføre tjenester godt. Å utvikle standarder og bruke dem er ikke nok, standarder må støttes av passende ressurser (mennesker, produkter og teknologi) og må vurderes for å tildele og kompensere hvem som fortjener, på grunnlag av ytelse i henhold til disse standardene.

Derfor, selv når standarder er riktig definert og godt implementert, hvis firmaet ikke leverer ressurser til dem, vil ytelsen ikke være opp til merket og vil definitivt øke leveringsgapet.

Leveringsforskjellen mellom standard sett og de leverte oppstår på grunn av flere grunner som:

(i) Uaktuelle standarder

(ii) Manglende klarhet i definerte standarder

(iii) Feil kommunikasjon

(iv) Manglende motivasjon blant gulvpersonalet

(v) Fravær av regelmessig overvåking av ytelsesanalysepraksis

(vi) Manglende samsvar med markedets etterspørsel og tilbud

(vii) Problemer / konflikter med tjenesteformidlere

For å lukke eller redusere service gapet og levere tjenester som overgår de fastsatte standardene, kan forhandlere fokusere på følgende områder:

(i) Å gi nødvendig kunnskap og ferdigheter til de berørte ansatte

(ii) Forklare standarder og personalroller slik at de har og forplikter seg til kvalitet

(iii) Regelmessig overvåking og motivasjon av ansatte

(iv) Utvikle ånd av lagarbeid for å levere utmerket kvalitet

(v) Passende utvalg og opplæring til berørt personale

(vi) Regelmessig involvering av butikkansatte i innstilling og modifisering (om nødvendig senere) for å få best resultat.

4. Kommunikasjonsgap:

Dette oppstår på grunn av gapet mellom det faktiske settet av tjenester som tilbys til kundene og den tjenesten som forhandleren kommuniserer til kundene gjennom deres salgsfremmende program. Kort sagt oppstår kommunikasjonsgap når forhandlerens løfter ikke stemmer overens med ytelsen, noe som medfører negativ effekt på kundegapet.

Forhandlere over hele verden øker vanligvis forventningene til kunder gjennom attraktive og agnannonser. Å bli overbevist om at kundene besøker butikken og finner servicekvalitet på kort avstand, skuffer den faktiske opplevelsen.

Broken løfter oppstår på grunn av flere grunner:

(i) Urealistisk lovende i reklame eller gjennom andre kommunikasjonskanaler,

(ii) Manglende samordning mellom salgsfremmende og forretningsmessige ansatte,

(iii) Det er forskjeller mellom politikk og prosedyrer i ulike forretninger som medfører forvirring blant dem, og

(iv) Personalet som plikter å markedsføre tjenesten, forstår ikke realistikken i tjenesteytelsen, og det vil sannsynligvis gi overdrevne løfter som ikke kan oppnås.

For å fjerne eller lukke kommunikasjonsgapet, forsøker forhandlere først å forstå årsakene som skaper kommunikasjonsgap, når man vet hvorfor, bør forhandlere overvinne dem ved å utvikle en klar kommunikasjonslinje mellom de berørte parter (som mellommenn, forfremmelses- og operasjonspersonale etc.)

Enhver feilkommunikasjon mellom to parter vil føre til uoverensstemmelse mellom faktisk og lovet tjeneste. Derfor bør ledelsen i en butikk unngå å overbevise seg i personlig salg, reklame eller annen form for kommunikasjon.