Hvordan opprette og implementere tjenestevisjonen?

En leder må først ha utviklet et mentalt bilde av en mulig og ønskelig fremtidig tilstand i organisasjonen. Dette bildet, som vi kaller visjon, kan være like uklart som en drøm eller så presis som et mål eller en oppgaveoppgave. Det kritiske punktet er at en visjon artikulerer et syn på en realistisk, troverdig og attraktiv fremtid for organisasjonen, en tilstand som er bedre på noen viktige måter enn det som nå finnes. En visjon er et mål som vinker (figur 21.2).

Syntese visjonen:

Evnen til å integrere informasjon av ulike typer er viktig for å skape en tjenestevisjon. Synthesizing en visjon krever fremsyn, for å sikre at visjonen vil være hensiktsmessig for det fremtidige miljøet; etterpå, slik at organisatorisk tradisjon og kultur ikke blir overdrevet, en verdenssyn, for å utnytte virkningen av nye utviklinger og trender; dybdeoppfattelse, for å se hele bildet i detalj og perspektiv; og perifert syn, for å forutse mulige svar fra konkurrenter. Prosessen må også inkludere en revisjonsmekanisme, slik at visjonen vil gjenspeile fremtidige endringer i miljøet.

Klargjør klart visjonen:

Tjenestevisjoner kan være enkle eller komplekse, men de beste er "korte, klare, abstrakte i å representere et generelt ideal i stedet for en bestemt prestasjon, utfordrende, fremtidsrettet, stabil og ønskelig.

Fremme forpliktelse til tjenestevisjonen:

Tjenesteledere uttrykker konstant og synlig deres engasjement for troppene til tjenestemenn som de er avhengige av for å gjennomføre visjonen.

En leder implementerer tjenestens visjon:

Å fremme engasjement i tjenestevisjonen er viktig hvis ledere skal oversette tjenestevisjon til bestemte handlinger. Lederen må også engasjere seg i andre tiltak og aktiviteter for å gjennomføre visjonen, herunder strukturering av organisasjonen; velge, akkulturere og trene ansatte; motiverende; administrere informasjon bygningshold; og fremme forandring, innovasjon og risikotaking.

Velge, akkulturere og trene:

Valg, akkulturering og opplæring er tre relaterte og kritiske ledelsesaktiviteter. Velge innebærer at du velger riktig tjenestepersonell for hver jobb. Akkulturering innebærer å innstille organisasjonens kultur og visjon i de utvalgte. Opplæring hjelper medarbeidere å forstå og utføre sine oppgaver og plikter.

Administrere informasjon:

Effektive ledere er informasjonssamlere som lytter til sine underordnede og kilder utenfor organisasjonen, spesielt kunder: "De er rundt og tilgjengelige, ikke fjerntliggende og utilgjengelige. De leser. De utvikler brede informasjonsnettverk. De deler og formidler informasjon på en hensiktsmessig måte i organisasjonen. "

Spesielt tjenesteleverandører er vanligvis "dypt og personlig involvert i kundeservicefunksjonen i sin virksomhet. De personlig leser klage logger og brev, tok telefonsamtaler, og var svært synlig og tilgjengelig for rang og fil ". De er uvillige til å delegere denne viktigste funksjonen til andre i firmaet, men ønsker å være involvert og "kunnskapsrik selv.

Ledere som holder ørene innstilt til ansatte bruker oppadgående kommunikasjon for å forstå aktivitetene og ytelsen i selskapet. Spesifikke typer kommunikasjon som kan være relevante er formelle (f.eks. Rapporter om problemer og unntak i tjenesteleveranse) og uformelle (f.eks. Diskusjoner mellom kontaktpersoner og øverste ledere). Ledere som holder seg nær kontaktpersonen, nyter godt av ikke bare å holde sine ansatte lykkelige, men også ved å lære mer om kunden.

Byggehold:

Tjenesteledere må bygge samarbeid blant sine tilhengere, for å lære underordnede å jobbe effektivt sammen for å oppnå mål. Beløp strategiene som brukes for å sikre at ansatte jobber sammen, skaper samarbeidsmål som kun kan nås sammen, ved hjelp av prosjektgrupper og oppgavestyrker, og implementering av gruppebaserte belønningssystemer. Å bygge en effektiv toppledelse som demonstrerer for hele organisasjonen at samarbeid er viktig - er symbolsk og praktisk.