Hvordan EVA betraktes som en bedre måte å planlegge for verdi?

EVA er en bedre måte å planlegge for verdi:

Uansett om de vurderer å gå inn i nye markeder, sette produktpriser, legge til nye servicelinjer eller foreta et oppkjøp, må ledere ha en måte å verdsette alternativene på og velge de som vil produsere høyest aksjekurs.

Image Courtesy: de.academic.ru/pictures/dewiki/69/Economic_Added_Value.png

Kontantstrømanalyse kan hjelpe dem til å gjøre det, men EVA kan hjelpe dem enda mer. EVA er å foretrekke fordi det er en enklere, mer informativ og mer ansvarlig måte å måle og administrere verdi på.

Likestilling er en nøkkel til å låse opp sann, verdibasert ledelse. Ikke lenger må ledere holdes i gidder for kontantstrøm. De kan gjerne undersøke alle beslutninger gjennom et EVA-objektiv. For å illustrere hvordan dette fungerer, bør du vurdere ovennevnte kapitalbudgetteringsøvelse fra et EVA-perspektiv.

Vær oppmerksom på at i stedet for å trekke de foreslåtte Rs. 1.000 croreinvesteringer på forhånd som kontantstrømsberegningen dikterer, slik at psykiske investeringer blir glemt i det øyeblikk de blir brukt. I EVA-metoden konverteres alle investeringer til amortiserende lån som betaler renter på firmaets kapitalkostnad.

EVA gjør ledere ansvarlige for kapitalen de investerer fordi den husker forpliktelsen til eksemplet, kapitalavgiften på 10% kapitalkostnad på Rs. 1000 crore investering er Rs. 100 crore om året. Rs. 1.000 crore-rektor gjenvinnes over tid som avskrivningsavgift som trekkes fra NOPAT.

Faktisk står "netto" i NOPAT for "etter avskrivninger", slik at NOPAT måler bærekraftig, distribuert fortjeneste. Det representerer det profittbeløp som investorene kan tjene ved å investere kapitalen alene, i en like risikabel aksje- og obligasjonsportefølje. Det er et overskuddsmål satt av markedet, gjennom en objektiv benchmarking med markedsavkastning.

Det er det beløpet markedet forvaltes å leie kapitalen de sier de må ta på prosjektet og bygge opp sin virksomhet. Ledere vil være sikker på at de kan dekke kapitalavgiften, for hvis de ikke kan, vil de lide sammen med aksjonærene ved å tjene en lavere bonus (hvis deres bonus er på å øke EVA, som det burde være).

I dette tilfellet forventer ledelsen at NOPAT vil nå Rs. 25 crore rikelig dekker Rs. 100 crore kapitalavgift og forlater en EVA rest av Rs. 150 crore som, når den er diskontert til en nåverdi på 10% kapitalkostnad, er Rs. 1.500 crore-nettopåverdien av prosjektet. Utfallet er ikke tilfeldig.

EVA vil alltid gi samme diskonterende kontantstrømmer fordi EVA trekker kapitalkostnaden. Av sin natur legger EVA bort det overskudd som må tjene til å gjenvinne verdien av en kapital som er investert i et prosjekt, og det står derfor naturlig for verdiskapning eller tap i forhold til den aktuelle kapitalen.

Hvis ledelsen forutsetter at et prosjekt vil tjene null EVA, for eksempel, vil ingen verdi bli lagt til fra den. Investorer ville forutse bare å bryte selv, bare tjene avkastningen på investeringen de krever.

Følgelig ville de betale en markedsverdi som nettopp tilsvarer den bokførte verdien av investeringen, og netto nåverdien forskjellen ville være null. Å bryte til og med på EVA er å bryte til og med på NPV, per definisjon. Bare ved å overstige investorers forventninger og tjene en positiv EVA-profittforvaltning, produserer en positiv NPV, og omvendt.

Denne innsikt fører til en kraftig konklusjon: Den eneste måten å øke NPV er å øke EVA. EVA måler faktisk alle måtene at ytelsen kan forbedres og rikdom skaper, i enhver bedrift.

For å understreke denne allmektige sammenhengen, bør firmaet rive opp sine kapitalbudsjettmanualer, anskaffelsesvurderingsprosedyrer og planleggingsrapporter som er basert på kontantstrøm, og erstatte dem med maler som gjør det mulig for ledere å prosjektlegge, analysere og rabatt EVA. NPV-svarene vil være det samme på en eller annen måte, men EVA-metoden er langt mer effektiv av flere grunner.

For en ting kan ledere fortell om deres forretningsplaner skaper verdier ved å undersøke nivået og trenden i prognosen for EVA. Fordi det passer passende til den totale kostnaden for å generere fortjeneste mot fortjenesten, avslører EVA, periode etter periode, verdien av verdiskaping eller tap.

Hvis de ser salg og inntjening vokser, utvider marginer, d markedsandeler svever i sin plan, men ingen forbedring i EVA, leder lederne med en gang de må gå tilbake til tegnebrettet. De forstår umiddelbart at de bruker alt for mye kapital til å oppnå forventede resultater, og må revurdere strategien.

Kontantstrømmen gir ingen slik innsikt. Det konsentrerer all smerte av en investering oppe med kun utbetalinger som følger. Ingen periode kombinerer kostnadene og fordelene med kontantstrømmen på en meningsfull måte. Kontantstrøm er et svært uninformativt mål for verdi.

EVA er også langt lettere for linjeledere å forstå og bruke fordi det gjelder så mye. De vil møte EVA, ikke bare som et isolert kapitalbudsjett- og beslutningsstøtteverktøy, som det er typisk med kontantstrøm.

De vil se EVA i hodet på månedlige rapporter d toppen av scorecards, som nøkkeldriveren av deres incitamentsavgift, og i de beste eksemplene, aksjonærrapporter og investorkommunikasjon. En vanlig metrisk med ett felles språk er en nøkkel til enkelhet, og det fremmer også samarbeid når alle kjører mot samme mål.

Ansvarligheten får også et stort løft når ledere ser at EVA kommer på dem fra alle retninger. Ledere plutselig blir mye mer jordet når de vet at deres prosjekter vil bli godkjent basert på deres prognoser for EVA og dessuten at deres ytelse vil bli gjennomgått og deres bonuser vil være basert på om de faktisk leverer det. Med EVA er det ikke noe sted for dem å gjemme seg.

Transparens og tilkobling gjennomsyrer styringssystemet. Alle prosjekter, og hvert initiativ, er effektivt gjenstand for naturlig postrevisjon. Ledere innser raskt at hvis de ikke klarer å levere for å forutse planer eller i det minste dekke kapitalkostnaden, vil de være de første til å føle smerten.

Kapitalavgiften spiller en viktig rolle i dette, for det setter standarden for NOPAT-fortjenesten som må oppnås før EVA genereres og verdien opprettes. Ledere vet at hvis de investerer mer kapital i et prosjekt, må overskudshindringen de overstige for å dekke kapitalkostnadene vil stige, og omvendt.

NOPATs resultatmål tilbakestilles automatisk uten behov for toppledelseintervensjon. Hvis linjeledere velger å investere en annen Rs. 50 crore i eksempelprosjektet, for eksempel ville de være pålagt å tjene en annen Rs. 5 crore i løpende NOPAT-profitt bare for å dekke kostnadene til hovedstaden, og de ville vite: uten å måtte røre base med ledende ansatte.

Kapitalavgiften snakker for dem. Mer verdifulle beslutninger kan gjøres - og gjøres raskere - når alle enkelt kan beregne minimumsstandardstandarden som kreves av dem, og kan jobbe assiduously for å slå den.

EVA kan brukes til å verdsette aksjer samt beslutninger. Spørsmål som hvor mye vi har råd til å betale for et oppkjøp av om vi skal heve eller pensjonere aksjer, krever først at markedsverdi (MVA) utfolderes for å måle total markedsverdi.

Fra det kan tilsvarende aksjekurs utledes. Trikset er å omorganisere formelen-MVA tilsvarer totalverdi minus total kapital - for å løse totalverdien.

Modellen inneholder viktig innsikt i de faktorene som ligger til grund for etableringen av bedriftens verdi. Formelen sier at totalverdien av et selskap som en næringsvirksomhet er lik kostprisen på eiendelene som varige driftsmidler, pluss en premie, eller mindre en rabatt, som reflekterer kvaliteten på kapitalforvaltningen.

EVA er med andre ord målet for ledelsens evne til å tilføre verdi til materielle eiendeler ved å skape og utnytte immaterielle eiendeler. EVA reflekterer og implisitt verdier alle former for innovasjon og differensiering. Det er verdien av sinnet over saken.

På et mer prosaisk nivå kan den økonomiske modellen også brukes til å bestemme aksjekursene. For å gjøre det skal ledelsen først utarbeide en prognose for salg, driftskostnader, NOPAT, kapital og EVA, og reduserer deretter EVA som følger med forretningsplanene til nåverdien.

EVA-premien (eller rabatt hvis EVA-prognosen er negativ) blir da lagt til den kapital som allerede er ansatt i balansen for å komme til den totale verdien av virksomheten. Kapital er lagt til verdien fordi når investorer kjøper selskapets aksjer, erverver de ikke bare deres andel av EVA premien; De innkasserer også den kapitalen som selgerne hadde satt eller igjen i virksomheten.

I neste trinn legges verdien av ikke-driftsmessige eiendeler som økte omsatte verdipapirer til totalverdien, og deretter trekkes markedsverdien av alle prioriterte krav, som gjeld, pensjonsunderskudd og preferansefond.

Resultatet er estimert egenkapitalandeler som, når de er fordelt på utestående aksjeandeler (fullt utvannet), er indikert aksjekurs.

Spor det hele veien gjennom og den forventede aksjekursen er i realiteten netto egenkapital bokført verdi per aksje, pluss per aksjeverdi av EVA premie. Egenkapitalandeler kan være verdt mer enn bokført verdi, derfor bare hvis et selskap oppretter og øker sin EVA per aksje.

En slik modell passer perfekt til å bestemme den høyeste overkommelige aksjekursen for en oppkjøpskandidat. Det innebærer at for at en kjøper skal komme fremover i en avtale, må den begrense kjøpesumpremie til ikke mer enn dagens nåværende verdi av den ekstra EVA til aksjer skapt av kombinasjonen.

Modellen kan også brukes til å finne ut om et selskaps aksjer er forholdsvis verdifulle i markedet, gitt ledelsens fremoverplan, og om ikke, om det er rettidig å heve eller pensjonere aksjene.

Den transparente ansvarligheten for å skape aksjonærerformue som EVA-systemet pålegger sterkt støtter en kultur av disiplin, som generelt har bevist et gunstig klima for å skape verdier.

James Collins fant det et annet attributt delt av de gode selskapene i studien. Disciplin og ansvarlighet er imidlertid ikke ord som inspirerer fealty fra ledere og ansatte. Enkelte motstand kan oppstå i begynnelsen, og opplyste toppledere og styremedlemmer må være forberedt på å svare.

De må ta seg tid til å forstå og omfavne EVA fullt ut, og bli sin mester. De må være villige til å utøve sin innflytelse for å sørge for at det er fast sementert som nøkkelen til økonomisk forvaltning.

De må ikke oppheve sin rolle som verdsflammens og de viktigste arkitekter av selskapets interne styringssystem. Men de skal ansette gulrøtter og pinner. De burde indusere linjeledere til å omfavne EVA og frigjøre dem på andre måter.

De bør befri dem til å drive sine virksomheter som gründere, og bør gi dem mulighet til å tjene mye penger hvis de lykkes i å skape mye EVA. De burde kort sagt skape en kultur av eierskap for å sitte ved siden av disiplinskulturen.

Det er sannsynlig at utdeling av båtlast av aksjeopsjoner vil være den beste løsningen. Incitamentet er for fjernt og for abstrakt for å motivere individuelle ledere og ansatte som har lite innflytelse over aggregerte resultater og lite skolegang i forhold som virkelig driver aksjonærverdier.

Bortsett fra en håndfull folk på toppen, ville de fleste være bedre å delta i en spesiell form for bonusplan som simulerer eierandeler.

For å gjøre det, bør bonuser utelukkende eller hovedsakelig være belønnet over hele virksomheten og forretningsenheten EVA. Det gir ledere et enkelt og forståelig incitament til å ta de tiltakene de tror vil maksimere aksjonærenes rikdom. Den potensielle bonusen bør heller ikke være avkortet.

Styrene bør ikke begrense ledernes vilje til å jobbe hardt og trives personlig hvis de kan øke EVA og skape rikdom. Med bonuser basert på EVA, jo større bonuser er det bedre for alle involverte.

Ledere må imidlertid motløses fra å spille systemet og gi kortvarige resultater til skade for langsiktig verdi. En brukbar løsning er å holde tilbake en stor del av en meget stor bonuspris og å betale den ut over tid, og utsette risikoen for at ubetalte beløp blir fortapt hvis EVA forverres senere.

Denne betingede videreførings- og kanselleringsklausulen er avgjørende for en EVA-bonusplan for uten det, ingen styret kan legitimt tilby en ubestemt bonus. Styret må være sikker på at det knytter ledelsens incitamentsavgift til forbedringer i ytelse og verdi som kan opprettholdes.

Den eneste måten å vite om forbedringer er virkelige, er å tvinge ledere til å vente og se. Selv om det er umulig å si sikkert, kan en slik bestemmelse tømme den opportunistiske utøvelsen.

Banksystemet utvider naturligvis lederens beslutningshorisonter. De innser raskt at det ikke er noe poeng å overrekke og overdrive kortsiktige resultater hvis de ikke kan henge på gevinster på lang sikt. Med hvert års prestasjon knyttet til hvert påfølgende år, håndterer ledere plutselig om å maksimere den langsiktige strømmen av EVA, og ikke bare det nåværende resultatet.

De tar på seg perspektivet til en eier. Siden EVA-bonusplanene kombinerer langsiktige og kortsiktige insentiver i en plan, kan styrene kollapse en rekke bonusprogrammer i en sammenhengende EVA-plan. Hedgehog-prinsippet krever ikke mindre.

Ved å utjevne forretningssykluser og strategiske prestasjonsgap bidrar bonusbankene også til å redusere risikoen for å miste gode mennesker i dårlige tider. Bankene bygger opp i toppprestasjonsår og overfører for å supplere lønn i magre tider. Den tvungne besparelsen kan være en betydelig konkurransefortrinn for høyteknologiske selskaper.

Selv de bestforvaltede selskapene, av og til, løper gjennom en tørr stave. Bankbonuser bidrar til å beholde nøkkelforskning og salgstal til produktrørledninger er påfyllt. Banken kan også bidra til å beholde verdifulle ansatte i spaltetidene, for det meste fordi de vil bli tvunget til å overgi sine bankbonuser hvis de blir med i et annet firma.

Bonusen selv bør ikke knyttes til møtebudsjett eller overstige forretningsplanmål. Det oppfordrer bare ledere til å sitte på og holde tilbake verdifull informasjon. Bonuser bør finansieres med forutsigbare formler. Et eksempel er å betale en konkurransedyktig målbonus pluss en oppgitt prosent av den årlige endringen i EVA, enten positiv eller negativ og uten grense i begge retninger, men underlagt bankfunksjonen.

Når formelen er valgt, testet og kalibrert, bør styret motstå å skifte det i minst tre til fem år. Å overholde betingelsene i kjøpet, om resultatet er for bedre eller verre, er avgjørende for å få ledere til å ta incitamentet seriøst og motivere dem til å tenke og klare på lang sikt.

Når det er riktig konstruert, er EVA bonusplaner effektivt incitamentskontrakter. De gir ledere en fast andel interesse i verdien de bidrar til å skape over en rimelig planleggingshorisont. Med dette incitamentet øker bedriftsledere øynene mot å bygge strategisk verdi og ser godt ut over kvartalet til kvartalets inntjening.

Linjeledere synes ikke lenger å være fornuftige for å sikre forventninger og skjule informasjon i løpet av budsjettsesongen. De blir langt mer villige til å samarbeide, dele informasjon og sette og oppnå ambisiøse strategiske mål fordi de kompenseres for ikke å slå sine planer, men som en del av rikdommen deres planlegging hjelper dem med å skape.

Tilskuddskompensasjon med formel gjør det også mulig for finansavdelingen å inkludere bonusberegninger direkte i maler selskapet bruker til å gjennomføre sine kapitalbudsjettomtaler og planleggingsøvelser.

Ledere kan enkelt simulere hvordan endringer i nøkkelforutsetninger direkte påvirker nåverdien og deres personlige nettoverdi. Å akseptere positive NPV-prosjekter og øke ens insentivlønn er gjennomsiktig forbundet med hoften.

Ledere innser også at de har mer på spill hvis ting går galt. Med deres insentiv fastsatt av en ikke-omsettelig bonusformel, er ledere direkte utsatt for langsiktige investeringsrisiko. De tar selvsagt mer ansvar på å forutse risiko, kontrollrisiko og reagere på risiko fordi de er direkte utsatt for risiko.

EVA bonusplaner, kort sagt, går langt i retning av å oppfordre ledere til å tenke og opptre som eiere fordi lederne kan forvente å tjene en langsiktig retur av en eier. Innstilling av bonus med formel i stedet for å knytte dem til budsjett er en nøkkel til å gjøre det

Å gi linjeledere mer avgjørelse autonomi og utgifter myndighet gir mer mening når kapitaldisiplinen, verdiveiledning og monetære incitament til EVA er på plass. Det skal anerkjennes at kapitalen i det siste var hovedsakelig fri, men vanskelig å skaffe seg, med EVA ville kapitalen bli lett tilgjengelig, men til en markedspris.

Når de virkelig tror at de kan få tilgang til midler når de trenger det, vil mellomledernes ambisjon om å få tak i det på alle kostnader tørke opp over natten. De vil bare ha kapital når de tror de har virkelig verdifulle bruksområder for pengene, i så fall bør det gjøres tilgjengelig for dem. Slike er EVAs omvendt psykologi.

Private selskaper som er virkelig begrenset i deres evne til å få tilgang til egenkapital uten et offentligt tilbud, kan bli tvunget til internt balanse kontantkilder og bruksområder. I så fall må EVA måles med en kunstig høy kapitalkostnad, en som kanskje er flere prosent over den sanne, åpne markedsrenten.

En høyere kapitalkostnad oppfordrer ledere til å svette kapital ut av balansen og å kutte på knærne noen av de nye prosjektene som de ellers vil akseptere. Hurtigere, mer verdifull, mer desentralisert beslutningsprosess er en klar konsekvens av å sette gulrot og pinne av EVAs økonomistyringssystem.

I India er målet om bærekraftig langsiktig verdiskaping for aksjonærer godt forstått av alle bedriftsgruppene. De selskapene som har implementert EVA, eller et annet mål for verdi, krediterer det med dramatisk forbedring i driftsresultat og finansielle resultater.

Disse har i sin tur blitt belønnet med stor takknemlighet i aksjekursen. Tiltak for å evaluere forretningsmessig ytelse og å sette mål tar hensyn til dette begrepet verdiskapning.