Neo-Classical Theory - Forklart!

Neoklassisk teori: Menneskelig relasjoner og atferdsvitenskapelig bevegelse!

Neoklassisk teori omhandler den menneskelige faktoren. Elton Mayo pionerer de menneskelige relasjoner for å forbedre produktivitetsnivået og tilfredsheten. Denne tilnærmingen ble først fremhevet av forbedringene kjent som Hawthrone Experiments, som ble gjennomført på Illionois-anlegget i Western Electric Company mellom 1927 og 1932. Elton Mayo og Mary Parker Follett er de viktigste bidragsyterne til human relations-tilnærming. Neoklassisk tilnærming gir også "Behavioral Science Management" som er en ytterligere forbedring av menneskelige relasjoner approch.

I. Human Relations Movement:

Menneskelig relasjonsbevegelse handler om de faktorene som oppmuntrer til høyere ytelse hos arbeidstakerne. Forbedring av arbeidsforhold, reduksjon av arbeidstid, forbedring av arbeidstakeres sosiale forhold, i tillegg til monetære gevinster bidrar til økt produktivitet.

Bidrag fra noen tenkere i dette området diskuteres her:

Elton Mayo (1880-1949):

Elton Mayo, en australsk ved fødselen, dro til USA og ble med i personalet på Harvard University. Han ble senere professor i industriforskning ved Harvard Graduate School of Business Studies. Hans interesse var først og fremst i mennesker i organisasjoner. Hans avleste bøker er. De menneskelige problemene i en industriell sivilisasjon og de sosiale problemene i en industriell sivilisasjon. Elton Mayo og hans medarbeidere bidro sterkt til den menneskelige relasjonen, og Mayo er med rette kalt som far til Human Relations Movement.

Hawthorne studier:

Mayo er kjent for sitt arbeid på prosjektet som ofte refereres til som Hawthorne-studiene. En omfattende undersøkelse ble startet i 1927 på Hawthorne-anlegget, i nærheten av Chicago, fra Western Electric Company. Disse studiene ble utført for å bestemme effekten av bedre fysiske anlegg på arbeidernes produksjon. En rekke forsøk ble utført på arbeidstakere for å finne ut virkningen av ulike situasjoner på effektiviteten.

(i) Første fase av disse forsøkene involverte fem jenter engasjert i elektrisk monteringstesting. Disse jentene ble skilt fra resten og plassert i et eget rom kjent som Relay Assembly Test Room. En veileder var knyttet til dem for å opprettholde en oversikt over deres opptreden og opprettholde en vennlig atmosfære. Dette forsøket fortsatte i over 42 år og endret som; utvidede hvileperioder, redusert arbeidsuke fra 48 til 42 timer hver forandring viste en forbedring i ytelsen

(ii) Alle forbedringer som ble introdusert tidligere ble systematisk fjernet. Selv om produksjonen falt litt, men likevel var det mer enn det var før forsøkene.

(iii) Forbedringene ble gjeninnført. Utgangen brølte og til og med jobbet i 42 timer, det var mer enn de tidligere rekordene.

Undersøkelsene var forvirret og kunne ikke forklare årsakene til slike endringer. Det ble senere påpekt at moral av ansatte forbedret på grunn av deres anerkjennelse for eksperimenter, og dermed var deres ytelse bedre. Jentene ble en tett strikket gruppe og samarbeidet lykkelig med undersøkelser. De ble gjort for å føle at de styrte sin egen skjebne. Den oppmerksomheten de mottok fra andre, for å være en del av forskningen, handlet også som en motiverende faktor.

(iv) Den siste fasen av disse studiene besto av en undersøkelse av arbeidspraksis på ikke-eksperimentell gruppe, bestående av fjorten menn og fire veiledere, som arbeider i bankovervåkingskontrollsalen. Det ble lagt merke til at det var en klar oppførselskode som fungerte blant de ansatte, og de begrenset produksjonen mellom "rate-busting" (produserer for mye) og meisling (produserer for lite). Det var klart at vedlegg til denne "uformelle" organisasjonen var sterkere enn både individets ønske om større inntjening og selskapets formelle krav.

Hawthorne-studier viste at en organisasjon ikke bare er en formell ordning, av menn og funksjoner, men også et sosialt system som kun kan opereres vellykket med anvendelse av prinsippene for psykologi og andre atferdsvitenskaper.

Konklusjoner av Hawthorne Studies:

Hawthorne studier brakte ut følgende observasjoner:

1. Virkning av sosiale faktorer:

Virkningen av sosiale faktorer var synlig på produktiviteten til arbeidstakere. De normalt kjente "monetære insentiver" for å øke produksjonen var ikke synlige. Elton Mayo beskrev organisasjonen som et "sosialt system" og sosiale normer på jobben spiller en viktig rolle i å motivere mennesker. Det var omstruktureringen av sosiale relasjoner som var hovedårsaken til endringer i produktiviteten ved Hawthorne-studier. Det ble gjort klart at mannen var primært motivert av hans sosiale behov, dvs. en følelse av sikkerhet, anerkjennelse, moral og tilhørighet. Produksjonen økte i Relay Room på grunn av den effektive funksjonen av sosial gruppe med et varmt forhold med sine veiledere.

2. Viktigheten av uformelle grupper:

Det ble observert at for å overvinne manglene i formelle grupper, skaper arbeidstakere uformelle grupper. Uformelle arbeidsgrupper har stor innflytelse på arbeidernes produktivitet og holdninger til arbeidspraksis. Sosialt mønster og press av en gruppe, i stedet for ledelseskrav, hadde ofte den sterkeste innflytelsen på hvordan produktive arbeidstakere ville være.

3. Ledelse:

Ledelse er nødvendig for å lede gruppeaktiviteter. En formell veileder som utpekt av ledelsen kan ikke være i stand til å oppnå de ønskede resultatene. De "uformelle lederne" som er akseptable for de uformelle gruppene, har større innflytelse på deres adferdsmønster fordi de forbinder seg med gruppene. En formell oppnevnt veileder bør knytte seg til gruppens sosiale problemer for å få samarbeid og bedre arbeid fra arbeiderne.

4. Riktig kommunikasjon:

Riktig kommunikasjonssystem er nødvendig for bedre forståelse mellom ledelse og arbeidstakere. Forsøkene viste at hvis arbeidstakere forklares, førte logikken til å ta ulike beslutninger og også deres deltakelse i beslutningsprosesser mye bedre resultater. Ledelsen bør forstå holdninger og synspunkter for arbeidere og gi dem anerkjennelse vil bidra til å overvinne mange vanskeligheter.

5. Balansert tilnærming:

Forsøkene viste at en balansert tilnærming bør tas til hele situasjonen. Problemene til arbeidstakere kunne ikke forklares ved å ta en faktor, eller ledelsen kunne ikke oppnå resultatene ved å understreke ett aspekt. Alt skal drøftes og beslutes for å forbedre hele situasjonen. En balansert tilnærming til hele situasjonen kan vise bedre resultater.

Mayos bidrag til ledelsens tankegang:

Mayo var den første personen som talsmann for forståelsen av arbeidstakerproblemer i sammenheng med vekst av vitenskap og teknologi. Han ønsket at ledelsen skulle forstå arbeidstakernes problemer og gjøre anstrengelser for å rette opp dem.

Hans hovedbidrag er beskrevet som følger:

1. Human Relations Approach:

Mayo kalles med rette far til menneskelig relasjonsbevegelse. Hans ideer var en milepæl og et vendepunkt i menneskelig relasjon tilnærming til ledelsen. Han anerkjente viktigheten av menneskelig faktor i ledelsen. Han sa at mennesker er komplekse og innflytelsesrike innspill til organisatorisk ytelse. De sosiale og psykologiske behovene til mennesker kan ikke ignoreres.

2. Ikke-økonomiske utmerkelser:

Den tradisjonelle antakelsen var at arbeidstakere vil jobbe mer hvis de blir tilbudt mer monetære insentiver. Taylor var den viktigste forutsetningen for denne tilnærmingen. Elton Mayo sa at teknikkene for økonomiske incitamenter ikke bare var utilstrekkelige, men også urealistiske. Han var i stand til å vise at menneskelig og respektfull behandling, følelse av deltakelse og tilhørighet, anerkjennelse, moral, menneskelig stolthet og sosial samhandling er noen ganger viktigere enn rent monetære belønninger.

3. Sosialmann:

Mayo utviklet et konsept av "sosial mann". Han sa at mannen i utgangspunktet er motivert av sosiale behov og får sin følelse av identitet gjennom relasjoner med andre. Han er mer lydhør overfor de fattige gruppens sosiale krefter i stedet for ledelsesmessige insentiver og kontroller. Han relaterte også produktivitet til et sosialt fenomen.

4. Organisasjon som et sosialt system:

Mayo var av den oppfatning at uformelle forhold i organisasjonen er mer effektive enn formelle relasjoner. Folk danner uformelle grupper for å bøye seg til sine følelser og søke veiledning for handling fra slike grupper. I mai Qs ord, "En organisasjon er et sosialt system, et system av klienter, vinranker, uformelle statussystemer, ritualer og et minutt av logisk, ikke-logisk og ulogisk oppførsel." Han var av den oppfatning at ledere skulle opprettholde en likevekt mellom "effektivitetslogikken" kreves av den formelle organisasjonen. Han trodde at folk i tillegg til logikk og fakta også styres av følelser og følelser.

Hawthornes eksperimenter ble kritisert for mangel på vitenskapelig og kraftig forskning. Forsøkene var for smale for å garantere generaliseringer. Til tross for disse observasjonene var Mayos arbeid et vendepunkt i utviklingen av ledelsens tanker.

Mary Parker Follett (1868-1933):

En annen tenker forbundet med menneskelig relasjonsbevegelse er Follett. Hun studerte statsvitenskap og økonomi ved Harvard og Cambridge. Hun var en sosialarbeider tilknyttet utdannings-, rekreasjons- og yrkesveiledning. Hun oppdaget at ledere også hadde samme problemer som offentlige administratorer møtte.

Follett tolket klassiske styringsprinsipper når det gjelder menneskelig faktor. Hun skrev flere papirer som ble samlet inn i "Dynamic Administration" redigert av Metcaff og Urwick. Follett favoriserte arbeidstakernes deltagelse i beslutningsprosessen ved å etablere klare kanaler for kommunikasjon. Hun hevdet at autoritet og orden i en organisasjon skulle være de-personlig. Fakta av en situasjon bestemmer grunnlaget for myndighet og ansvar. Hun favoriserte profesjonalisering av ledelsen. Follett foreslo at integrasjon ikke dominans bør følges for å fjerne konflikter mellom partene.

Folletts viktigste bekymring var effektiv bruk av mennesker. Hun brukte psykologens verktøy til å svare på ulike spørsmål. Selv om hennes tilnærming var annerledes enn andre tenners tanker om menneskelige relasjoner, men hun har et rykte som en pioner for menneskelig relasjonstilnærming.

II. Behavioral Sciences Movement:

Behavioral Science-bevegelse betraktes som en ytterligere forbedring av menneskelig relasjonsbevegelse. Den dekket bredere aspekter i inter-personlige roller og ansvar. Det legger vekt på anvendelse av metoder og funn av generell og sosial psykologi og sosiologi for å forstå organisatorisk atferd.

De viktige aspektene ved atferdsmessig tilnærming var:

(i) Motivasjon av ansatte for å forbedre produktiviteten,

(ii) Organisasjon som et sosialt system,

(iii) Lederskapsstudier av ledelsesadferd,

(iv) Kommunikasjon for bedre forståelse i organisasjonen,

(v) Medarbeiderutvikling - oppgradering av ansattes og ledelsesmessige ferdigheter.

Bidragsyterne til denne tenkningen av ledelsen var blant annet Abraham Maslow, Douglas McGregor, Rensi Linkert, Chester Bernard.

Deres bidrag diskuteres som følger:

Abraham Maslow:

Abraham Maslow, en fremtredende amerikansk psykolog, ga en generell teori om motivasjon kjent som Need Hierarchy Theory i hans papir publisert i 1943.

I følge han:

(i) Folk har et bredt spekter av behov som motiverer dem til å jobbe,

(ii) Menneskelige behov kan klassifiseres i forskjellige kategorier,

(iii) Menneskelige behov kan ordnes i hierarki,

(iv) Menneskene begynner å tilfredsstille deres behov trinnvis.

(v) Et tilfredsstilt behov motiverer ikke menneskelig atferd.

Klassifiseringen av menneskelige behov av Maslow ble mye verdsatt. Han klassifiserte behovene som følger:

(i) Fysiologiske behov:

Disse behovene er knyttet til overlevelse og vedlikehold av livet. Disse inkluderer mat, klær, ly etc.

(ii) Sikkerhetsbehov:

Disse består av fysisk sikkerhet mot mord, brann, ulykke, sikkerhet mot ledighet, etc.

(iii) Sosialt behov:

Disse kalles også tilknytningsbehov og inkluderer behov for kjærlighet, hengivenhet, tilhørighet eller tilknytning til familie, venner og andre sosiale grupper.

(iv) Ego eller ærebehov:

Dette er behovene som kommer fra anerkjennelse, status, prestasjon, makt, prestisje etc.

(v) Selvbeherskelse eller selvbetjeningsbehov:

Det er behovet for å oppfylle hva en person anser for å være hans virkelige oppdrag i livet. Det hjelper et individ å realisere en potensial til det maksimale. Maslow er av den oppfatning at disse behovene har et hierarki og er fornøyd en etter en. Når første behov er fornøyd, flyttes personen til den andre, og når dette er fornøyd flytter han til tredje og så videre.

Maslows behov for prioritet er enkel og logisk. Den er kompatibel med den økonomiske teorien om etterspørsel. De; teorien inneholder noen grunnleggende sannheter. Hans kritikere sier at det er en annen forenkling av menneskelige behov og motivasjon. Behovshierarkiet er ikke alltid løst. De sier også at denne teorien ikke er empirisk testet. Til tross for all denne kritikken, forklarer Maslow interpersonelle og intra-personlige variasjoner i menneskelig oppførsel.

Douglas-McGregor (1906-1964):

McGregor var sosialpsykolog og professor ved Massachusetts Institute of Technology. USA Han var en ledende ekspert på personlige forhold. Hans berømte verk omfattte: Den profesjonelle lederen, ledelse og motivasjon, den menneskelige siden av bedriften.

McGregor er kjent for utviklingen av en teori om motivasjon. Han kalte den som teori X og teori Y. Teori X representerer det tradisjonelle og smale syn på menneskets natur. Teori X antar at den gjennomsnittlige arbeideren er lat og misliker arbeid. Han er unambitious, unngår ansvar og foretrekker å bli ledet. Han bryr seg ikke om de organisatoriske målene, så han bør være rettet for å oppnå disse målene. Denne teorien forklarer mange av de observerbare egenskapene til menneskelig oppførsel.

Det var tilfeller hvor produktiviteten økte i fravær av kontroll og tvang. McGregor ga teorien Y som et svar på slike situasjoner. I henhold til denne teorien er folk ikke lat i naturen som teori X antar at de skal være, men behandlingen i organisasjonen gjør dem så.

Arbeidet med mennesker er som vanlig som lek og hvile. De vil utøve selvkontroll og selvretning. Folk er klare til å akseptere ansvar under rette forhold. Dette representerer en moderne og dynamisk natur for arbeidstakere. En organisasjon utformet på grunnlag av Theory Y vil påta seg desentralisering, deltakelse av lederskap og toveiskommunikasjon.

Rensis Likert (1903-1972):

Likert var direktør ved Institutt for samfunnsvitenskap, Michigan, USA Han gjennomførte omfattende forskning i fjorten år ved hjelp av 4C forskere innen lederskap. Hans berømte skrifter omfattet: Nye mønstre av ledelse (1961). Human Organization (1967). Han var av den oppfatning at tradisjonell jobborientert tilsyn var årsaken til lav produktivitet og lav moral. Han foreslo deltakende ledelse innen beslutningstaking.

Han klassifiserte ledelsesstil i følgende kategorier:

(i) Exploitative Autokratiske:

Det er ingen deltakelse av arbeidere fordi disse lederne ikke har tillit til dem.

(ii) Velvillig Autokratisk:

Det er ingen riktig tillit til underordnede og forholdet er det som en mester og tjener.

(iii) Deltaker:

Underordnede får lov til å delta i beslutninger som involverer deres liv. Leader har ikke full tillit til dem.

(iv) Demokratisk:

I denne stilen er tilliten til underordnede høsten, og de deltar meningsfylt i beslutningsprosessen. For å integrere individuelle og organisatoriske mål utviklet likert begrepet "linking pin". Det er enkelte personer som er medlemmer av mer enn en gruppe. Disse personene fungerer som linking pin ', de er lederne for de lavere gruppene og fungerer som medlemmer av de øvre gruppene. Denne modellen har oppadgående orientering og beslutningstaking blir sakte. Likert og hans medarbeidere utviklet også måleskala med 51 elementer for å vurdere lederskapsstiler av individuelle ledere.

Chester I. Bernard (1886-1961):

Chester Bernard var president for New Jerray Bell Phone Company. Han tjente også i ulike andre organisasjoner. Hans viktige skrifter inkluderer. Ledelsens funksjoner (1938). Organisasjon og ledelse (1948). Elementære forretningsbetingelser.

Hans skrifter hadde stor betydning for menneskelig organisasjon. I sin organisasjonsteori vedtok han en sosiologisk tilnærming og understreket betydningen av ledelse og kommunikasjon når det gjelder å håndtere ledelsens funksjoner. Bernard delt organisasjonen i formell og uformell. Han sa at uformell organisasjon er en viktig del av den formelle organisasjonen.

Bidrag til ledelsens tankegang:

Barnard introduserte sosiale systemer tilnærming i ledelsen.

Hans viktigste bidrag til ledelsens tankegang kan beskrives som følger:

1. Teorien om formell organisasjon:

Barnard ga en teori om formell organisasjon. Han definerte det som "et system med bevisst koordinert virksomhet av krefter av to eller flere personer." I hans synspunkt besto organisasjonen av mennesker hvis aktiviteter var koordinert og derfor fordi et system.

Ifølge Barnard avhenger opprinnelsen av organisasjonen av tre elementer:

(i) Personers villighet til å bidra til innsats for samarbeidssystemet

(ii) Det bør være et mål for samarbeid

(iii) Riktig kommunikasjonssystem er avgjørende.

2. Organisatorisk likevekt:

Barnard foreslo en likevektsmodell for å beskrive balansen oppnådd mellom bidragene til medlemmer av en organisasjon og returbidrag fra organisasjonen til oppfyllelsen av medlemmernes private mål. Barnard behandlet organisasjon som adskilt fra miljøet der det virker. De som jobber i organisasjonen har to roller - den personlige rollen og en organisatorisk rolle. Det skal være en balanse mellom hva ansatte kommer ut av organisasjonen (penger, status, anerkjennelse osv.) Og hva de bidrar i form av tid, kunnskap, ubehag, etc.

3. Godkjennelse Theory of Authority:

Barnard var ikke enig med det klassiske konseptet om autoritet hvor det kommer fra topp til ned. Han sa at myndigheten kommer fra bunnen. Etter hans mening er myndigheten kun bekreftet når den er akseptert av en person som den har blitt adressert til. Ulydighet til en slik kommunikasjon er et autorisasjonsavslag. Ifølge Barnard er beslutningen om hvorvidt en ordre har myndighet eller ikke ligger hos den personen den er adressert til, og bor ikke i autoriserte personer eller de som utsteder disse ordrene. Dermed er det i Barnards syn, hvis en underordnet ikke aksepterer sjefens autoritet, det ikke eksisterer.

En person vil godta myndighet på følgende betingelser:

(a) Han kan og forstår kommunikasjonen.

(b) På tidspunktet for sin beslutning mener han at det ikke er uforenlig med organisasjonens formål.

(d) Han er mentalt og fysisk i stand til å overholde den.

4. Ledelsens funksjoner:

Barnard postulerte tre typer funksjoner for lederne i formell organisatorisk oppsett.

Disse funksjonene er:

(a) Opprettholde riktig kommunikasjon i organisasjonen

(b) Å skaffe viktige tjenester fra enkeltpersoner for å oppnå organisatoriske mål

5. Informell organisasjon:

Barnard var av den oppfatning at både formelle og uformelle organisasjoner eksisterer i alle virksomheter. Uformell organisasjon refererer til de sosiale samspill som ikke har bevisst samordnet felles formål. Denne organisasjonen eksisterer for å overvinne problemene med formell organisering. Barnard foreslo at ledere bør oppmuntre til utvikling av uformell organisasjon for å få sammenhold i organisasjonen og å fungere som kommunikasjonsmiddel.

CK Prahalad:

CK Prahalad er en velkjent lederutdannelse fra University of Michigan. Han har bidratt til utvikling av ledelsen på en rekke måter. Hans berømte bidrag inkluderer betydningen av menneskers ferdigheter og konkurrerende for fremtiden. Den gamle organisasjonsstrukturen var basert på forutsetningen om hierarki. Det antas at toppledelsen kjenner alle svarene og har ansvaret for mål og arbeidsprosesser for organisasjonen.

Den fremvoksende gruppemodellen er derimot bygget på nye forutsetninger om at kunnskap, og derfor innsikt og svar, finnes i hele organisasjonen i evner og kunnskaper hos alle organisasjonsmedlemmer når de blir samlet i lag. Nøkkelen til suksessen til denne tilnærmingen er forståelsen for at ledere må dele både makt og ansvar med lag av mennesker som en gang var uimotståelig av de stive byråkratiske myndighetslinjer.

Ifølge CK Prahalad vil vekten være på menneskers ferdigheter. Selv de ledere som er utpekt ledere må lære å følge teamet. Management-Stoner, Freeman og Gilbert Jr.. Å uttrykke sine synspunkter på organisasjonsendring, Prahalad uttalte, "like viktig som det er å lære for fremtiden, er det like viktig å unlearn fortiden og fjerne sin bagasse."

Gary Hamel og CK Prahalad, de kjente dypene av kjernekompetanse i forordet til deres siste bok, Konkurrerende for fremtiden, observerer: "Vesentlige utfordringer står overfor enhver organisasjons hensikt om å komme frem til fremtiden først. Den første utfordringen, hvordan man navigerer herfra, oppstår som både offentlige og private institusjoner sliter med å plotte et kurs gjennom et stadig inkonsekvent miljø der opplevelsen raskt devalueres og kjente landemerker ikke lenger fungerer som veiledningsposter. Aldri før har det institusjonelle terrenget endret seg så raskt eller har industrielle grenser vært så formild. Aldri før har konkurrenter, partnere, leverandører og kjøpere vært så skilleverdige. Hvordan kommer man da til fremtiden først selv når det ikke er noe kart. "

Michael E. Porter:

Michael E. Porter, Harvard Professor og en kjent konkurrentkonkurrent er en av de viktige moderne ledelsen tenkerne. Teorien om konkurransestrategi, utviklet av Michael Porter, fokuserer på hvordan ledere kan påvirke forholdene i en bransje når de samhandler som konkurrenter, kjøpere, leverandører og så videre. I sin bok, The Competitive Advantage of Nations, New York; Den frie pressen, 1990, har foreslått at land som har strenge miljøforskrifter produserer bedrifter som er mer konkurransedyktige på global basis.

Årsaken er enkel, disse firmaene må innovere for å finne måter å tilfredsstille strenge lover, mens de fortsatt er konkurransedyktige med firmaer som ikke har slike regler. Han har også observert at mens mange snakker om konkurranseevne blant nasjoner, bruker de ikke alltid de samme kriteriene for konkurranseevne. De to forskjellige kriteriene er nyttige for å forstå globaliseringen og ledelsen.

Globale ledere opererer dermed i et klima som er preget av mer aggressive regjeringstiltak for å påvirke hvordan de driver sine organisasjoner. Ifølge Porter har disse anstrengelsene påvirket global konkurranseevne. Med slående regelmessighet oppnår bedrifter fra en eller to nasjoner uforholdsmessig suksess over hele verden i bestemte bransjer.

Noen nasjonale miljøer virker mer stimulerende for fremgang og fremgang enn andre. Porter sporer at det i stor grad lykkes med det økonomiske klimaet, institusjonene og politikkene som kan henføres til regjeringens handlinger. Han konkluderer videre at i denne epoken med globalisering er det som skjer i et selskaps hjemland viktigere enn noensinne. Porter observerte at regjeringer og ledere nå er mer bevisst enn noensinne av at økonomiske og politiske forhold kan støtte "vinnende" næringer på verdensmarkedet.

Michael Porter i sin bok, Konkurransedyktige fordeler som skaper og opprettholder Superior Performance, New York, Free Press, 1985, har klassifisert bransjens innstilling i fem kategorier:

1. Fragmenterte næringer

2. Emerging Industries

3. Industrier som gjennomgår en overgang til forfall

4. Fallende næringer, og

5. Globale næringer.

Et annet bidrag fra Michael E. Porter er "Five Forces Model" til bedriftens strategi. Etter hans mening er en organisasjons evne til å konkurrere i et gitt marked bestemt av den organisasjonens tekniske og økonomiske ressurser, samt av fem miljøkrefter hver hvorav organisasjonene truer seg inn i et nytt marked. Den strategiske lederen må analysere disse styrkene og foreslå et program for å påvirke eller forsvare seg mot dem.

Peter F. Drucker:

Blant moderne ledelse tenkere. Peter F. Drucker har gjort de aller beste bidragene og han skiller ut alle andre. Han ble født i Wien i 1909 og har variert erfaring. Han fungerte som avis korrespondent, en økonom, en ledelseskonsulent i forskjellige land, en lærer i ulike disipliner og var professor i filosofi og politikk. Professor i ledelse og professor i samfunnsvitenskap. Han er dermed en kombinasjon av allsidig professor, en ledende konsultasjonskonsulent og en god ledertanker.

Han har skrevet mange bøker og papirer. De mer viktige og tankevekkende bøkene er The New Society (1950), The Practice of Management (1954), Managing for Results (1964), The Effective Executive (1967), The Age of Discontinuity (1969), Ledelse: Oppgaver-Ansvar -Practices (1974) og Management Challenges for 21st Century (1999). Faktisk har Peter Drucker skrevet om så mange aspekter av ledelsen at det er svært vanskelig å oppsummere tankene sine om alle aspekter av ledelsen.

Imidlertid er følgende noen av hans viktigste bidrag.

1. Ledelsens art:

Peter Drucker er imot byråkratisk ledelse, og han legger vekt på kreativ ledelse. Etter hans mening bør lederen være en innovatør. Begrepet innovasjon brukes i bredere forstand, og omfatter utvikling av nye ideer, kombinering av gamle og nye ideer, tilpasning av ideer fra andre felt eller til og med å fungere som katalysator og oppfordre andre til å utføre innovasjoner. Drucker behandler oppgaver som ledelse. Han behandler også ledelsen som en disiplin. Ifølge ham er folk viktigst og han legger vekt på ytelse og praksis.

Ledelsen er uavhengig av eierskap og bør holdes ansvarlig for ytelsen. Peter Drucker tilhører "Empirical School of Management" og tar forsiktig stilling til spørsmålet om profesjonalisering av ledelsen. Etter hans syn er ledelsens arbeid generisk og kontinuerlig, og ledelsens teori er en universell vitenskap. Ledelsens filosofi er utformet ikke bare for forretningsmenn, men også for vanlige borgere.

Ifølge ham er ledelsen ikke kulturfri og det er en sosial funksjon. "Ledelsen er organet til institusjoner, orgelet som konverterer en mob i en organisasjon og menneskelig innsats i forestilling ............ I årene som kommer, vil bekymring i ledelsen skiftes en gang til struktur, sammensetning og kvalifisering av toppledelsen og av folket i den. Andre strukturer og design av organisasjoner og ledelse vil bli eksperimentert. "

2. Organisasjon:

Ifølge Drucker er organisasjoner ryggrad i det moderne samfunn som er et samfunn av institusjoner. Understreker rollen som autonome institusjoner, sier han, "alternativet til autonome institusjoner som fungerer og utfører, er ikke frihet. Det er totalitært tyranni. De store organisasjonene gjør det mulig å leve gjennom kunnskap. Kunnskap er selve grunnlaget for den moderne organisasjonen. "Han har påvist bureaukratisk struktur på grunn av dens dysfunksjonelle egenskaper.

Regler under byråkrati blir ender for atferd snarere enn betyr. Prosedyrsregler bør bare brukes i tilfeller der dommen ikke er nødvendig. Han har lagt vekt på å sette regelverk på prøve med jevne mellomrom. Etter hans syn er det tre grunnleggende egenskaper ved en effektiv organisasjonsstruktur, nemlig: (i) bedriften skal organiseres for ytelse, (ii) den skal inneholde minst mulig ledelsesnivå; og (iii) det skal muliggjøre opplæring og testing av morgendagens toppledere.

3. Federalisme:

Peter F. Drueker har forsøkt konseptet føderalisme, det vil si den sentraliserte kontrollen i en desentralisert struktur. Han har krystallisert forskjellen mellom delegasjon og desentralisering og har kalt det føderalt prinsipp. Decentralisering, ifølge Druekers mening, går langt utover delegasjonen, og det er ikke bare med det formål å gi lettelse til arbeidsstyrken til toppledelsen. Decentralisering er mye mer enn det. Det skaper ny "grunnlov" og nytt ordreprinsipp. Det kan likestilles med føderalisme. Han sier, "I en føderal organisasjon må lokale ledere også delta i beslutninger som etablerer sin egen lokale virksomhet, og som setter grensene for egen autoritet.

Svært automatisk vil de bli tatt med i diskusjonene og vedtakene om grunnleggende politikk. "Etter hans syn gjør forbundsstaten (i) den øverste ledelsen fri til å bruke seg til sine rette funksjoner; (ii) definerer operatørens funksjoner og ansvar (iii) skaper målestokk for å måle deres suksess og effektivitet i driftsjobben og (iv) bidrar til å løse kontinuitetsproblemet ved å gi lederne av ulike enheter opplæring i toppledelsesproblemer og -funksjoner mens de er i en driftsstilling.

4. Ledelsens funksjoner:

Ifølge Drueker er ledelsen organet i sin institusjon. Den har ingen funksjoner i seg selv og ingen eksistens i seg selv. Ledelse skilt fra institusjonen det tjener, er ikke ledelse. Han ser ledelsen gjennom sine oppgaver. Det er tre oppgaver like viktige, men vesentlig forskjellige, hvilken ledelse som skal utføres for å gjøre det mulig for institusjonen å fungere og bidra, dvs. (i) institusjonens spesifikke formål og oppdrag, enten virksomheten, sykehuset eller universitet; (ii) å gjøre arbeidet produktivt og arbeideren oppnår; og (iii) styring av sosiale konsekvenser og sosiale ansvar. Alle disse tre oppgavene utføres samtidig i samme lederaksjon.

I følge Drueker må lederen være en kun administrator samt fantasifull entreprenør. Han må klare og forbedre det som allerede eksisterer og er allerede kjent. Han må omdirigere ressurser fra områder med lave eller reduserende resultater til områder med høye eller økende resultater. Han må utføre alle typer funksjoner med ytterste omsorg og kompetanse. Han må sette mål, analysere problemer, ta beslutninger og organisere og motivere. Drueker har gruppert motivasjon og kommunikasjon sammen. Han bruker begrepet 'måling' i stedet for kontroll. Drueker har lagt stor vekt på innstillingen av objektiv funksjon og har identifisert åtte områder hvor prestasjonsmål må settes. Disse områdene er: markedsstilling, innovasjon, produktivitet, fysiske og økonomiske ressurser, lønnsomhet, lederprestasjon og utvikling, arbeiders ytelse og holdninger og det offentlige ansvar.

5. Målstyring:

Konseptet målstyring anses å være en av Peter F Druckers store bidrag til ledelsens fagområde. Han introduserer dette konseptet i 1954, i sitt klassiske arbeid, The Practice of Management '. Drucker understreket at ytelsen til hver jobb burde være rettet mot å oppnå hele forretningsmålene. Han har påpekt at det er behov for mål på alle områder hvor ytelse og resultater direkte og vitalt påvirker bedriftens overlevelse og utsikt.

Ifølge Drucker er Mizo en filosofi. Den hviler på et konsept av menneskelig handling, menneskelig oppførsel og menneskelig motivasjon. Det gjelder selv, "leder uansett funksjonsnivå og til enhver bedrift, enten stor eller liten. Målstyring, med ordene fra Drucker, erstatter kontrollen fra utsiden og motiverer lederen til handling, ikke fordi "noen forteller ham å gjøre noe eller snakker ham om å gjøre det, men fordi de objektive behovene til sin oppgave har tatt det.

6. Fremtidige og organisatoriske endringer:

Drucker har visualisert raske endringer i samfunnet og har vært opptatt av "futurity". Han blir observert av det raske tempoet i utvikling av teknologi og dens innvirkning på samfunnet. He is of the opinion that change is inevitable and he does not profess resistance to change. Because of the explosion of knowledge in behavioural and physical sciences and rapid changes taking place in technology, it is almost impossible to foresee the shape of things to come. We can only try to understand the nature of discontinuities in historical prospective and develop a philosophy of life to cope with the changes and take them as challenges to build up a better society.