Ytelse: Attributter og Evaluering

Ytelse: Attributter og Evaluering!

Egenskaper:

En nøkkelbruk av variansanalyse er i prestasjonsevaluering. To egenskaper av ytelse blir vanligvis målt.

De er:

(i) Effektivitet:

Graden som et forutbestemt mål eller mål er oppfylt for eksempel salg, kundetilfredshet etc.

(ii) Effektivitet:

Den relative mengden av innganger som brukes til å oppnå et gitt nivå av utgang-jo mindre mengden av innganger som brukes til å lage et gitt antall utgangsenheter eller de større utgangsenhetene laget av en gitt mengde inngang, desto større effektivitet.

evaluering:

Horngreen, Datar og Foster har nevnt noen forholdsregler for ledere mens du bruker variansanalyse for å evaluere ytelsen til deres underordnede:

(1) Ledere bør ikke automatisk tolke en gunstig varianse som "gode nyheter".

(2) Ledere drar nytte av variansanalyse fordi det fremhever individuelle aspekter av ytelse.

Hvis en enkelt ytelsesmåte (for eksempel en arbeidsdeffektivitetsvariasjon eller en forbruksberegningsrapport) får overdreven vekt, har lederne en tendens til å ta beslutninger som maksimerer sin egen rapporterte ytelse når det gjelder det enkelte resultatmål. Til gjengjeld kan leders handlinger være i konflikt med organisasjonen når det gjelder overordnede mål. Dette feilaktige perspektivet på ytelse oppstår fordi toppledelsen har utviklet et ytelsesmåling og belønningssystem som ikke tilstrekkelig vektlegger totale organisasjonsmål.

(3) Målet med variansanalyse er for ledere å forstå hvorfor avvik oppstår, å lære og å forbedre fremtidig ytelse. For eksempel, for å redusere ugunstig variasjon av direktematerialebruk (kvantitet), kan vi søke forbedringer i produktdesign, i kvaliteten på leverte materialer, i forpliktelsen fra produksjonsstyrken til å gjøre jobben riktig første gang, og så videre.

Variansanalyse bør ikke være et verktøy for å "spille skylden spillet" (det vil si for hver ugunstig varianse en person søkt å klandre eller til og med straffe). Snarere bør det hjelpe selskapet å lære om hva som skjedde og hvordan å utføre bedre i fremtiden.

(4) En overvekt på ytelsesevaluering kan føre til at ledere tar tiltak for å oppnå budsjettet og unngår en ugunstig varianse, selv om slike tiltak kan skade selskapet i det lange løp. For eksempel kan produksjonslederen skyve arbeidere til å produsere jakker innen den fastsatte tiden, selv om denne handlingen kan føre til at fattige kvalitetsjakker blir produsert, noe som senere kan skade inntektene. Slike negative virkninger er mindre sannsynlig å oppstå hvis variansanalyse er sett på som en måte å fremme organisasjonslæring.

(5) Ledere kan også bruke variansanalyse for å skape en dydig syklus med kontinuerlig forbedring. Hvordan? ved å gjentatte ganger identifisere årsaker til avvik, initiere korrigerende tiltak og evaluere resultater av handlinger.

(6) Nesten alle selskaper bruker en kombinasjon av økonomiske og ikke-finansielle ytelsesforanstaltninger for planlegging og kontroll i stedet for å stole utelukkende på alle typer tiltak. Ledere tar vare på arbeidstakere og ved å fokusere på ikke-finansielle tiltak, sier antall kvadratmeter klut som brukes til å produsere 1000 jakker.

Standarder som oppfattes som urimelige, utøver overdreven press, er ufleksible eller sett på som en del av et urettferdig eller ujevnt prestasjonsevaluerings- og belønningssystem. Ledere eller ansatte med negative oppfatninger er ofte motet og vedtar beskyttende eller defensiv oppførsel.

Noen kan til og med prøve å sabotere systemet ved hjelp av taktikk, for eksempel å legge budsjettet, redusere produkt- og tjenestekvalitet, øke fraværet, ha mangelfulle holdninger og redusert initiativ blant annet. På den annen side viser ledere og andre ansatte som har positive oppfatninger av et standardkostnadssystem, entusiasme, kreativitet og produktivitet.