Prosjekt kostnadssystem (PCS)

Etter å ha lest denne artikkelen vil du lære om: - 1. Betydningen av prosjektkostnadssystemet (PCS) 2. Fullstendighet av kostnadsopptak 3. Aktivitetsbasert kostnad med kodifisering 4. Aktivitetsbasert kostnad med kodifisering 5. Kontroll av prosjektkostnad 6. Dataprogram.

Innhold:

Betydningen av prosjektkostnadssystemet (PCS)
Fullstendighet av kostnadsopptak
Aktivitetsbasert kostnadsberegning med kodifisering
Aktivitetsbasert kostnadsberegning med kodifisering
Kontroll av prosjektkostnad
Dataprogram til prosjektkostnadskontroll

1. Viktigheten av prosjektkostnadssystemet (PCS):

a) PCS er opprettet med sikte på å opprettholde en kontroll på prosjektkostnaden. Systemet bør markere områdene der den faktiske kostnaden overstiger estimert kostnad slik at ledelsen kan ta korrigerende tiltak i tide;

b) Kostnadsdetaljer opprettholdes på notatkostnadskort for hver aktivitet i gjennomføringen av prosjektet sammen med ytterligere informasjon om beregnet tidspunkt for start, tidspunkt for å fullføre og kostnader og varighet av faktiske for hver aktivitet;

c) Kostnadsregnskapsplan under PCS inkluderer en komplett liste over "memorandum cost cards" eller ledgers i en integrert detaljert plan for prosjektet, slik at det til enhver tid kan oppnås total kostnad som på dato;

d) PCS innebærer systematisk nettverksinformasjon slik at grunnleggende opplysninger om enhver aktivitet lander på kontoret til prosjektrevisoren som oppdaterer det aktuelle memorandumkortet;

e) Alle dokumenter med informasjon som er relevant for ressursforbruk, skal være behørig godkjent av personell i prosjektgruppen som er godkjent som sådan av prosjektledelsen. Når PCS kjøres med fullstendig automatisering, bør slikt personell ha de konfidensielle passordene for tilgang til datamaskinen for oppdatering;

f) Alle utgifter til materiell, maskinleie, arbeidskraft mm, samt tid brukt på aktiviteten, bør være mot budsjettet for slike gjenstander. Ved eventuelle endringer som er nødvendig som nødsituasjon, bør slik endring være behørig autorisert av prosjektledelsen med informasjon til prosjektrevisor.

Det kan være nødvendig med mer spesifikk informasjon i en PCS, avhengig av prosjektets natur og kompleksitet og det spesifikke behovet for ledelsen.

Den grunnleggende ideen er:

a) å opprettholde registre, per aktivitet, både estimater og aktualer av prosjektplanen og prosjektkostnaden;

b) å etablere internkontroll i prosjektledelsesinformasjonssystemet (PMIS) for å sikre at kostnadsregistrene er komplette og korrekte.

2. Fullstendighet av kostnadsopptak :

Systemet må sikre korrektheten og fullstendigheten av opptaket av de monetære transaksjonene med hensyn til de faktiske utgiftene som er booket i selskapets hovedbok.

PCS skal ta vare på følgende punkter:

1. PCS skal sikre at utgifter som er booket under forskjellige arbeidspakker, totalt sett skal være i samsvar med utgiftene som er booket i finansboka, selv om det til tider i ulike hoveder, f.eks. I finansiell bokføring, kan kontohode være "Land og Landutvikling ", i prosjektkostnadssystemet, bør de involverte regnskapene være i tråd med detaljene i estimatet av prosjektkostnaden med hensyn til slik Land og Landutvikling.

For eksempel vil PCS ha behov for memorandumkostnader med estimerte tall (for anslått kostnad) som:

Dermed kan det være finansiell bokføringskonto for "Land og landutvikling" av Rs. 1-35 millioner.

Memorandum kostnaden ledgers vil være med individuelle kostnadskort viser de faktiske utgifter pådratt i forhold til prosjektet estimat som beskrevet nedenfor:

01 01 Grunnoppkjøp

Prosjekt nr ..........

Beløp per

Prosjektkostnad anslått - Rs. 0, 50 millioner

Beløp som per faktiske utgifter

Doc. Henvisning………. Dato ........................... .. Rs. 0-65 millioner.

Summen av de faktiske utgiftene i henhold til den relevante gruppen av memorandumkostnadskort, bør være de samme som per finansiell konto. Som illustrert ovenfor, bør summen av aktuellene fra 01.01 til 01.05 være Rs. 1, 35 millioner.

2. Slike memorandum kostnadskort vil hjelpe i store detaljer analysene av utgiftene som:

(a) det vil finne ut hvor, under hvilke aktiviteter de faktiske utgiftene er forskjellige fra estimerte kostnader og

(b) variansen av utgifter innenfor en aktivitet kan videre analyseres for å:

Jeg. effektivitet eller ineffektivitet, når den faktiske tiden for arbeidspakken er mindre eller overskudd av estimater; og / eller

ii. frekvensen, hvor den faktiske prisen (av materiale eller lønn) er forskjellig fra de estimerte.

Ettersom arbeidspakke-klare memorandumkort opprettholdes under PCS med detaljene av estimater og også aktuellene, vil poster i hvert slikt kort hjelpe til med å analysere den faktiske prosjektkostnaden per hver arbeidspakke.

3. Notatkortene er utenfor strømmen av den finansielle kontoen, men en kontroll er innført i PCS for å sikre at oppføringer av faktiske transaksjoner som er registrert i finansboken, skal transkriberes i de relevante memorandumkortene.

Slik kontroll kan utøves av kontrakontoer i kostnadsboksen som:

(a) Samlingen av alle kostnader skal være mot de respektive arbeidspakkenummerene;

(b) Totalkostnader som er debitert i den aktuelle anleggsmassenes konto for finansiell ledger som krediterer Bank / Kreditorer mv som ved normal finansiell regnskapsføring; og

(c) I kostnadsboksen vil de enkelte arbeidspakker bli debitert i henhold til kostnadsinnsamlingen som krediterer eiendelskontrollkontoen (som skal tilsvare totalbeløpet i finansboken).

Det grunnleggende prinsippet som skal følges er at finansiell hovedbok skal behandles etter de tradisjonelle finansregnskapene og kostnadsbokføreren skal registreres med de enkelte relevante arbeidspakkenes kontohoder som er behørig kodet.

4. Alle notatkort skal systematisk kodes under koding av oppdelingsstrukturene.

3. Aktivitetsbasert kostnad med kodifisering :

Integrasjonen av arbeidsavbrudd samt organisasjonsbruddstrukturer, og koding av sammenbruddsstrukturene. Forholdet mellom prosjektkostnad og prosjektplanen som vi har nevnt om identifisering av de nødvendige arbeidspakkene (eller aktivitetene).

Etter detaljene i estimeringen av prosjektkostnad og prosjektplan med arbeidspakker som er behørig kodet, kan vi forholde seg til prosjektkostnaden.

Dette kan illustreres ved en enkel illustrasjon av et byggeprosjekt med ti forskjellige aktiviteter med en total prosjektplan på 32 uker og en total prosjektkostnad på Rs. 2, 25, 000.

Vi presenterer estimatene for dette prosjektet på aktivitetsbaserte detaljer som viser:

A- Fordelingskonstruksjoner med estimerte kostnader integrert;

B-Sammendrag av prosjektet per aktivitet med prosjektplan og forventet kostnad

C- Nettverksdiagram som viser vertikal bane (Note 2);

D-Memorandum Cost Ledger.

Fordelingsstrukturer med estimerte kostnader (integrert):

Oppsummering av prosjekt per aktivitet, prosjektplan og forventet kostnad:

Informasjonen og det integrerte diagrammet kan bli tabulert som:

Den syv-sifrede koden som nevnt i tabellen ovenfor er planlagt som følger:

Merknader:

1. Det er ingen hard og rask regel om kodingen, så lenge en bestemt disiplin opprettholdes slik at den ikke utvikler duplisering eller forvirring. Og hvilken som helst koding i systemet som følger, bør indikere en arbeidspakke (eller aktivitet, som ofte uttrykt som sådan, men betyr det samme).

Nettverksdiagram:

Hvor implementeringen av prosjektet utføres etter CPM / PERT teknikk, utvikles et nettverksdiagram, og kritisk bane blir identifisert. Den kritiske banen representerer den lengste banen fra starten for å fullføre prosjektet.

Det samme prosjektet som er illustrert her 'når det representeres av et nettverksdiagram, vises som følger:

Her igjen er prosjektarbeidet delt inn i ulike komponenter, som byggeklosser og disse kalles aktiviteter; Beregnet tid for å utføre hver aktivitet vises mot serienummeret til arbeidet. [01/5] / Rs. 36.000 indikerer grunnarbeid (01), varighet på arbeidspakke (05 uker) og Rs. 36.000 er estimert anslått kostnad.

[05/10] / Rs. 27 000 betyr trappekonstruksjon med prosjektplanlegging på 10 uker og estimert kostnad på Rs. 27 000. Dobbeltlinjepilen viser den lengste banen som er 5 + 7 + 10 + 6 + 4 = 32 uker. Her beregnes kostnadene også per aktivitet, og i dette miljøet følger PCSene aktivitetsbasert kostnadsregnskap, hvor hver aktivitet er kodet systematisk og kostnadsregnskapet også er kodebasert.

Memorandum kostnadskort eller kostnadsledere:

Design A, som viser formatet for memorandum kosterkort og memorandum kostnadsleder som per Design B. Det faktiske formatet kan være forskjellig avhengig av behovet for ledelsen. Vi husker at disse regnskapene også er for hver arbeidspakke i henhold til den planlagte sammenbruddstrukturen.

Kostnadsledere bør være for det totale prosjektet etterfulgt av regnskapene for hver arbeidspakke:

Design A: Memorandum Kostnadskort:

(Detaljer med imaginære figurer For arbeidspakken. Stiftelseskode91, 31.011, som per illustrasjon)

Design B: Memorandum cost ledgers :

Innsamling av kostnader og informasjon:

PCS krever et disiplinert informasjonssystem hvor enhver aktivitet og ethvert ressursforbruk i prosjektarbeidet skal støttes av prosjektkupong med det aktuelle kodenummeret for de enkelte arbeidspakkene. Disse kupongene skal være behørig autorisert av prosjektledelsen og skal til slutt utstedes til prosjektrevisoren.

Regnskapsføreren skal utføre det nødvendige arbeidet på disse kupongene for å akkumulere kostnadene påløpt for hvert kostnadselement og til slutt legge inn totalene i kostnadsoverslagene. Ved periodiske intervaller analyseres disse kortene og en rapport utgitt for å opplyse prosjektledelsen med den faktiske mot budsjettene, variansen, om noen, og årsaken til slike avvik, slik at korrigerende tiltak, hvor det er mulig, blir tatt.

4. Prosjektkostnadsregnskap integrert:

Prosjektkostnadsregnskapet som innfører kostnadskontroll inkluderer integrering av prosjektkostnadskonti med finansregnskapet. De finansielle ledgers bør være i henhold til det tradisjonelle regnskapssystemet opprettholde likhet i regnskapet fulgt for hele organisasjonen. Kostnadsledere er utviklet med filosofien om ansvarlig regnskap.

Det grunnleggende prinsippet som skal følges i prosessen med å integrere regnskapet er at:

(a) Finansielle transaksjoner registreres i de finansielle hovedbokene i henhold til organisasjonens klassifisering av kontoer; mens

(b) Alle utgifter på prosjektet samles inn mot de aktuelle prosjektkodene som er utviklet for prosjektet.

Før vi drøfter detaljene i det integrerte regnskapssystemet, for fullstendig skyld, diskuterer vi kodingssystemet for finansiell hovedbok.

Finansielle konto koder:

Kodingen av finansielle kontoer bør være på en enkel men systematisk måte som å gruppere kodene i henhold til den ulike klassen av kontoer.

Dette kan illustreres som følger:

Ytterligere to sifre kan legges til for å takle detaljer og volum.

Debitter og kreditter knyttet til samme konto, men ment å opprettholdes separat for bedre kontroll, bør være så nært som mulig og i par, for eksempel:

Det er ingen hard og rask regel for koding, men systemet skal bidra til å identifisere kontoen og forholdet til andre kontoer.

Vi vil nå diskutere på full lengde prosjektkostnadsregnskapssystemet integrert med organisasjonens økonomiske regnskap. For å legge til rette for diskusjonen vår har vi vurdert et sivilbyggingsprosjekt som en illustrasjon med ulike antagelser om arbeidspakken, kostet prosjektet vilkårene med entreprenørene etc.

Diskusjonen utføres under følgende hoder:

A. Kontraktsbetingelser.

B. Detaljer om sluttført prosjektkostnad.

C. Prosjektkostnader.

D. Integrert forsøksbalanse.

E. PCS når prosjektet er implementert av prosjektets eier.

Når prosjektet er implementert av organisasjonen selv, med eller uten hjelp av entreprenør, følger samme prinsipp i å innføre prosjektets kostnadsregnskapssystem. Vi diskuterer her det grunnleggende prinsippet i systemet sammen med en enkel illustrasjon.

Prosjektkostnadsregnskapet inkludert prosjektperiodevis kostnadsanalyse inngår i programvarepakker for prosjektledelse og kontroll inkludert "Suksessplanlagt!" Av TCS.

A. Vilkår for kontrakten:

Prosjekt: Byggprosjekt nr. FP. 001.

Viktige og relevante vilkår:

Gjennomføring:

(a) Entreprenør, tildelt kontrakt med Engineering, Procurement and Construction (EPC).

(b) Endelig notering avtalt ved Rs. 21, 25.000

(i henhold til detaljene nedenfor)

(d) Dato må være ferdig 31 juli.

Avtale med entreprenør: Nei. FP 001 datert 15. januar.

Vilkårene inkluderer:

1. Ektigste penger innskudd av entreprenøren umiddelbart Rs. 1, 00 000, uten interesse, refunderes ved ferdigstillelse av arbeidet.

2. "Advance" skal betales til entreprenøren Rs. 50.000 på mobilisering av maskiner på stedet og gjenvinnes i to like avdrag på ^3. og 5. måned, fra entreprenørens løpekonto.

3. "Ad hoc forhånd" av Rs. 20 000 betales til entreprenøren ved starten å bli gjenvunnet fra den andre RA-regningen.

4. Alt materiale som skal anskaffes av entreprenøren, bortsett fra at selskapet skal levere til entreprenøren (a) Cement verdt Rs. 2, 00, 000 og (b) jernstenger verdt Rs. 5.00.000 1. mars og gjenopprette det samme fra sin endelige regning.

5. Selskapet vil levere følgende fasiliteter til entreprenøren og vil belaste for det samme:

(a) Leie for innkvartering til entreprenørens arbeidstaker Rs. 2.000 pm

(b) Elektrisitetsavgifter - Rs. 6.000 pm

6. Selskapet vil trekke tilbake som oppbevaringspenger med en sats på ti prosent av regningen hevet og sertifisert. Retenspengene holdes i seks måneder etter at arbeidet er fullført.

7. Før du får endelig betaling av RA-. Regninger alle kostnader av selskapet skal trekkes, og bare nettbeløpet vil bli betalt. RA-regningene vil bli vurdert til betaling bare etter at de er behørig sertifisert av selskapets ingeniør.

8. Entreprenøren vil bli straffet som "likvidert skade" for forsinkelse i ferdigstillelsen av prosjektarbeidet utover 31. juli til en rate på Rs. 10.000 per dag unntatt når forsinkelsen skyldes naturkatastrofe eller når selskapet hadde bedt om å utsette arbeidet.

B. Detaljer om ferdigstillet prosjektkostnad:

Prosjekt for sivilbygging

Prosjekt nr. FP 01.

Oppsummering av det endelige sitatet, tildelt den valgte entreprenøren som en kontrakt "engineering, procurement and construction (EPC)"; (eller når konstruksjonen utføres av eget prosjektgruppe, dette siste godkjente budsjettet) var som følger:

Prosjektarbeidet skal startes 1. februar og må være ferdig innen 31. juli.

De samme endelige tallene kan omarrangeres som følger:

Det tjente penger innskudd ble behørig mottatt i starten. Forskuddene ble betalt og byggematerialene verdt totalt Rs. 7, 00.000 ble utstedt til entreprenører og ble gjenvunnet i henhold til vilkår i kontrakten.

C. Kostnadsbokførerkontoer med dobbeltoppføringer (når byggearbeid tildeles entreprenør):

Når og når entreprenørens fakturaer er sertifisert, blir også de utgifter som er oppført i finansbokholderkontoer, bokført i prosjektkostnadsregnskapsregnskapene, kontohoder og koder er relevante for arbeidspakker som fakturaen er opptatt av.

I denne prosessen samles de faktiske prosjektutgiftene i prosjektkostnadsboksen med hovedbokhoder som har informasjonen for budsjettbeløpet, sanksjonert / avtalt. Dermed vil enhver prosjektkostnadsbokfører vise den faktiske, kumulative i forhold til budsjettbeløpet, og variansen avsløres.

Kostnadsoverskuddene for transaksjonene i henhold til det illustrerte byggeprosjektet vil vises som følger:

D. Integrert prøvebalanse, 31. juli:

Samme prøvebalanse kan vises med ytterligere detaljerte kontohoder som følger:

Merk:

Innbygging A / C 002-91, Kreditt i kostnadslogger er i motsetning til Debit i Financial Ledger A / C 002-90. Med alle debetoppføringer som er booket i Bygg-i-Progress A / C 002, 90 i finansbokaen (kreditering av andre kontoer i finansbokaen, registreres en annen dobbeltoppføring i kostnadsoverslagene - debitering av relevant Arbeidspakke A / C-krediteringsbygging -in-framgangskontroll A / c 002.91 i kostnadsoverslagene.

E. Prosjektkostnadsregnskapssystem når byggearbeid utføres av prosjektorganisasjonen selv:

Når prosjektorganisasjonen selv gjennomfører prosjektet, det vil si å utføre byggearbeidet med egen arbeidsstyrke, er det grunnleggende prinsippet som skal følges for prosjektkostnadsregnskapssystemet, det samme som allerede diskutert i tilfelle byggingen av en entreprenør.

Unntaket er overvåking og regnskapsføring av detaljene per element av kostnaden. Dette er nødvendig da prosjektorganisasjonen allerede har fullført prosjektkostnaden per aktivitet og innenfor aktivitet (eller arbeidspakker) per element av kostnad og ønsker å overvåke den faktiske på samme linje, med ideen om å vurdere og analysere variansen .

Selv om de finansielle regnskapene i en slik situasjon inkluderer Project Material A / C for kjøp av prosjektmaterialer, Project Wages A / C for lønn til prosjektarbeidere, opprettholdes Cost Ledgers for hver arbeidspakke som er involvert i prosjektgjennomføring, og krediterer Prosjektkostnadskontroll A / cs.

Vi vil utdype vår diskusjon for kostnadsledere, etter samme illustrasjon av prosjektet FP. 01 med beskrivelsen og redegjør for aktiviteter som er beskrevet tidligere i del B av illustrasjonen. Forutsatt at arbeidets fremdrift og gjennomføring var den samme som utført av entreprenøren, vises kostnadsoverslagene, regnskapsmessige detaljer i februar, mai og juli med estimert oppdeling av kostnadene for Material, Arbeid mv.

Diagram over prosjektkostnader Ledger:

Vi oppnår følgende fra de ovennevnte detaljer:

(a) Aktiviteten 31 025 forårsaket en negativ varians av Rs. 65 000 (de negative avvikene vises innenfor parentes);

(b) Kostnaden for uønsket materiale, Rs. 50 000 består av:

(i) Materialebruk varians (2100 - 2020) x @ Rs. 100 = Rs. 8000 uønskede.

(ii) Materialrate varians 2.100 x @ Rs. (120-100) = 42.000 ugunstige. Fra analysen som ovenfor kan vi finne de ansvarlige funksjonshodene som forårsaker uønskede variasjoner, dvs. overskytende kvalitet forbrukes, kan forklares av prosjektleder for bygging og prosjektleder for innkjøp er ansvarlig for kjøp med overpris.

(c) Rådgiver lønnskostavvik av Rs. 12.000 representerer ineffektivitetsvariasjon på 7.500 - 6.900 = 600 overskytende man-timer med frekvensen av Rs. 20 per manns time = Rs. 12.000. Igjen, lederen ansvarlig for byggearbeidet bør forklare kravene til overskytende man-time.

(d) Den gunstige variansen i utstyrskostnaden er for anskaffelse av utstyr til billigere sats 5 x Rs. 1000 = Rs. 5000.

(e) Den negative overhead kostnad variansen av Rs. 8 000 er for ineffektivitet ved å ta 0-8 uker mer for arbeidet @ Rs. 10.000 per uke = Rs. 8000.

Merknader:

1. Kostnad per aktivitet som beskrevet ovenfor er debitert kreditering av kostnadskontrollkontoer som vises i parentes.

2. Kredittene i kontrollregnskapene er sammenlignbare med utgiftene som er booket i de relevante regnskapsregnskapene, f.eks. Projekt Material A / C, Projektlønn A / c etc. og er passende kodet.

3. Etter ferdigstillelse av byggingen blir de individuelle aktivitetskostnadskontiene lukket, og overfører totalen som Bygg A / C i finansiell bokføring.

4. I storbokregnskapene har vi vurdert aktuellene som budsjett-i virkeligheten vil aktuellene være forskjellige.

5. Materiale:

Innkjøp av materialer er booket i finansiell konto som debiterer Material Purchase A / c. Materialet sement, jernstenger etc. utstedes mot Materiellutstedelsesnotater (MIN) med det identifiserte aktivitetsnummeret for forbruk, som debiteres til det respektive aktivitetsnummeret som krediterer prosjektmaterialet Kostnadskontroll A / C til kostpris (glidende gjennomsnittskostnad).

Beholdningen av materiale (representert av Dr. i Material Purchase A / C og Cr. I Project Material Cost Control A / C) skal selges og krediteres til Material Purchase A / C. Balansen, hvis noen, igjen i Material Purchase A / C, bør betraktes som gevinster eller tap i materialet kjøp overført til fortjeneste og tap a / c- (finansiell).

6. Lønn og kostnader:

Behandlingen vil være lik som i (5) ovenfor, bortsett fra at balansen i Project Wages A / C ikke kan utsolgte, og er representert ved gevinster eller tap av gjenvinning av lønnskostnader fra prosjektet og bør betraktes som over / under gjenoppretting .

Gebyrene for lønnskostnad for individuell aktivitet bør være på faktiske mannstimer til en avtalt sats per time. Igjen, grunnleggende data, inkludert det faktiske materialet, de faktiske timene som tilbys osv., Skal samles per aktivitet og belastes tilsvarende.

7. Variansanalyse:

Analysen av avvikene som avslørt i prosjektkostnadslederen kan gjøres for hver aktivitet som illustrert under "Structure Construction" -aktiviteten.

5. Kontroll av prosjektkostnad:

Diskusjon om kontroll av prosjektkostnad starter fra scenen når prosjektet koster begge kapitalkostnadene og den operative kostnaden er avsluttet, en detaljert analyse (inkludert økonomisk analyse), og det er besluttet å starte lanseringen av prosjektet. Det er her ledelsen / prosjektets eier tenker på den totale kontrollen, inkludert kontroll av prosjektkostnaden.

Før vi går inn i detaljene om kostnadskontroll, vil vi gjerne behandle følgende slik at vår diskusjon i kostnadskontroll blir mer meningsfylt:

en. Hva menes med 'Control'?

b. Hva er et prosjekt?

c. Hvem er Project Owner?

d. Hva var en tradisjonell prosjektledelse tidligere?

e. Vanlige årsaker til prosjektfeilene.

'Control' betyr generelt å styre et sett med variabler mot et bestemt mål.

Prosjektet er et sett med oppgaver for å oppnå et definert mål og har følgende egenskaper:

en. den har en definert tidsskala med spesifisert kvalitet som mål;

b. det er midlertidig i naturen og er fullført med målsettingen; Det er derfor forskjellig fra en virksomhet som overlever med kontinuitet;

c. Den har et mål for å nå sitt mål, det vil si at prosjektet iverksettes innenfor tidsplanen og spesifisert kvalitet ved å konsumere et sett ressurser, inkludert penger og penger.

Prosjekt eier er en person, eller en gruppe personer som:

a) Gir prosjektfinansiering og godkjenner budsjettet - og som sådan et medlem av autorisasjonspersonalet;

b) godkjenner spesifikasjoner og planer;

c) Leder lanseringen av prosjektet;

d) overvåker og kontrollerer møter og gir veiledning til prosjektleder / team;

e) Mottar utfallet av prosjektimplementasjonen og derved skiller ut prosjektet ved endelig overlevering.

Prosjektledelse i det siste hadde ikke en komplett plan med tidsskalaer, kvalitet og ressurser knyttet opp. Gjennomføringsprosessen ble manipulert bedrageri i fravær av en totalplan, og dermed var det en situasjon for å bekjempe branner når de oppstår.

Dette førte til:

a) fragmentering av aktiviteter i spesialistgrupper uten den ønskede harmoni av funksjonelle hoder;

b) lang ledetid

c) økt risiko og høyere kostnad.

Prosjektfeil inkluderer manglende oppnåelse av målene for tidsskalaen, den angitte kvaliteten og målet for ressursene / kostnadene.

De vanlige årsakene til prosjektfeil inkluderer:

en. Manglende klarhet i objektiv med fravær av synlig planlegging, kontroll og gjennomgang av aktuelt i program;

b. Mangel på prosjektgruppe med definert ansvar ledet av heltids prosjektleder;

c. Nøkkelpersonell i prosjektgruppen deler ansvar med andre funksjoner utenfor prosjektet;

d. Mangel på formell godkjenning og aksepteringsprosedyre;

e. Mangel på engasjert budsjett (både tidsskala og ressurser) og som sådan ikke overvåking av forbruk og planlagt mål;

f. Ingen integrering av spesialistfunksjoner og underleverandører med internt prosjektpersonell.

Det vil fremgå av årsakene til prosjektbrudd at den største svakheten i gjennomføringen av et prosjekt er mangelen på et veldefinert prosjektteam, definert med funksjonelle ansvar og med det administrative ansvaret.

Samtidig skal lagpersonalet trent og godt strikkes slik at harmonien opprettholdes for å nå målene til tross for krysstrømmen mellom ulike funksjoner.

Kontroll av prosjektkostnad i et disiplinert system vil inkludere følgende trinn:

1. Et mål er satt for kostnaden, fordelt per arbeidspakke som er estimert med rimelig dyktighet og omsorg, slik at det er et realistisk estimat før operasjonens start. Slike tildelte kostnader bør også avtales og aksepteres av funksjonær som er ansvarlig for arbeidspakken.

2. Disse estimerte kostnadene, i et komplekst miljø, er per hovedkonto og i hovedhoder per regnskapsførere. Oppdelingen av kontohoder vil avhenge av graden av kontroll beregnet av ledelsen / prosjektets eier;

3. Disse hoveder og underhoder skal være vitenskapelig kodet og knytte dem til funksjonelle ansvarsområder pr prosjektets kostnadssted - som vil bidra til å fokusere den aktuelle funksjonæren ansvarlig uten forvirring;

4. Når prosjektet - og i prosjektet - arbeidspakker - er under utførelse, blir pengene brukt, og ressursene som forbrukes, kontinuerlig og nøyaktig innsamling av faktiske utgifter under de relevante arbeidspakkene og, innenfor pakkene, det aktuelle elementet i kostnaden følger, de samme regnskapskodene;

5. Det bør regelmessig rapporteres om faktiske utgifter per kontohoder og underhoder mot estimatene med jevne mellomrom med detaljer om faktiske kostnader, estimert kostnad og variansen.

Det må tas hensyn til sammenligning av faktiske versus estimater for å sikre at de er sammenlignbare. Når arbeidet delvis utføres, skal estimatene bare nedføres til den delen som er utført slik at det relevante forholdsmessige estimat kun kan sammenlignes med de faktiske kostnadene som hittil er pådratt;

6. I tilfelle av varians over en grense, si 5% av estimatet, må årsakene analyseres og korrigerende skritt tas for å unngå slik variasjon, hvor det er mulig. Ellers skal estimatet revideres med signal til ledelsen for total revisjon og godkjenning for slik revisjon. Enhver liten varians bør ignoreres for å opprette en balanse mellom kontroll og kostnad for kontroll.

Disse trinnene som er angitt her, indikerer en nøyaktig samling av faktiske utgifter, kontinuerlig overvåking av situasjonen for det faktiske og anslagene for tid, kostnad og kvalitet og regelmessige kontrollmøter som kan være daglige, ukentlige og månedlige.

Planleggingen for slik møte kan være med følgende parametere:

Vi har nå diskutert hele spekteret av prosjektkostnadskontroll. Tatt i betraktning volumet av arbeidsbelastning kan vi lett ta hjelp av automatisering som det for øyeblikket finnes en rekke programvare tilgjengelig på markedet.

6. Dataprogramvare til prosjektkostnadskontroll :

Detaljer om prosjektnettverk og CPM / PERT-teknikk har blitt fortalt ovenfor. Vi vil diskutere her den delen som er relevant for kostnadsstyring. Nettverksmetoden har en stor fordel å manipulere med datamaskinen, og kan integreres med datastyrt integrert prosjektstyringsinformasjonssystem (IPMIS).

Under en slik systemprosjektstyring utføres planlegging og kontroll ved hjelp av datapakker som:

1. Er enklere å bruke og brukervennlig;

2. Er fleksible kan de produsere strekdiagrammer, arbeidskraftplaner, flytskjemaer etc .;

3. Lagre og manipulere data på en best mulig måte;

4. Kan integreres med databasestyring, informasjonssystem;

5. Identifiserer aktiviteter som er kritiske for å fullføre det samlede prosjektet til tiden, og viser også fritid og

6. Hold oversikt over faktiske kostnader, budsjettert arbeidskostnad per prosjektplan, budsjettert kostnad for arbeid utført og til og med forutsi kostnadene ved ferdigstillelse for prosjektavdelingen og prosjektkostnadsregnskapsfører.

Kostnadskontroll i prosjektledelse krever måling av:

a) faktiske kostnader som representerer de faktiske utgiftene som oppstår

b) budsjettert kostnad dvs. kostnadene budsjettert;

c) opptjent kostnad, som representerer den budsjetterte kostnaden for faktisk fremgang dvs. arbeid utført;

d) prognose og utarbeide den mulige faktiske kostnaden ved ferdigstillelse med tanke på den faktiske kostnaden ved den faktiske oppnådde fremgang.

Vår diskusjon her er begrenset til den faktiske kostnaden og budsjetterte kostnadene. En rekke programvarepakker er tilgjengelige, som kan håndtere en total prosjektledelse. Kostnadskontrollen er en del av en slik pakke.

Planlagt suksess:

Suksess planlagt! er programvaren utviklet av Tata Consultancy Services (TCS) med følgende funksjoner for kontroll i prosjektledelse:

1. Vurdere alternative arbeidsplaner;

2. Overvåke fysiske programmer;

3. Hold orden på faktiske kostnader og analyser trender;

4. Forventet kontantstrøm;

5. Planlegge ressurser eventuelt;

6. Krasj prosjektet; og

7. Optimaliser prosjektkostnadene.

Pakken er ledsaget av en uttømmende og klar håndbok som inkluderer opplæring og eksempler på teori og beregninger. Den fungerer under MS-Windows og er dermed brukervennlig.

Den produserer et stort antall rapporter, inkludert:

Prosjekt Periodevis kostnadsanalyse,

WBS-OBS Periodevis kostnadsanalyse.

Suksess planlagt! krever en PC-AT med 4 MB RAM, 40 MB harddisk, høyoppløselig VGA eller EGA-skjerm (helst farge), en 3-5 "eller 5-25" diskettstasjon, en 132 kolonne dot-matrise skriver.

Den billigste måten er imidlertid å bruke selskapets egen databehandlingsdatamaskin med de nødvendige tilleggsfunksjonene, når den ikke allerede eksisterer. Det må imidlertid være interaktivt med god kapasitet til bruk av systemet av prosjektpersonalet med terminaler på prosjektkontoret.

På den annen side har en datamaskin dedikert til prosjektledelsesfunksjonen fordelen av å bli brukt av prosjektgruppen som alltid tilgjengelig og tilgjengelig.