Prosjektrapport om organisasjonskultur

En prosjektrapport om organisasjonskultur. Denne rapporten vil hjelpe deg å lære om: - 1. Betydning av organisasjonskultur 2. Funksjoner i organisasjonskultur 3. Faktorer 4. Funksjoner 5. Typer 6. Nivåer 7. Elementer 8. Overføring 9. Utvikling 10. Opprettholde organisasjonskultur 11. Endre organisatorisk kultur.

Innhold:

1. Prosjektrapport om betydningen av organisasjonskultur
2. Prosjektrapport om egenskapene til organisasjonskultur
3. Prosjektrapport om faktorene som bestemmer organisasjonskultur
4. Prosjektrapport om funksjonene til organisasjonskultur
5. Prosjektrapport om typer organisasjonskultur
6. Prosjektrapport om nivåene av organisasjonskultur
7. Prosjektrapport om elementene i organisasjonskultur
8. Prosjektrapport om overføring av organisasjonskultur
9. Prosjektrapport om utvikling av organisasjonskultur
10. Prosjektrapport om opprettholdelse av organisasjonskultur
11. Prosjektrapport om endring av organisatorisk kultur

Prosjektrapport # 1. Betydning av organisasjonskultur:

Det er et organisatorisk klima der alle medlemmer oppfatter de samme tingene som gode eller dårlige, det vil si, de deler felles verdier. Medlemmene kan ha forskjellige verdier som individer, som grupper og som medlemmer av samfunnet. Organisasjonene har også verdier som fungerer til fordel for alle som er i kontakt med dem, som kunder, leverandører, kreditorer etc.

Når enkeltpersoner og organisasjoner deler verdier og styrer deres innsats mot et felles mål, det vil si gjennomføring av organisatoriske mål og gjennom det, deres personlige mål, sies de å jobbe i et system av felles verdier og trosretninger. Dette er kjent som bedriftskultur. EB Taylor definerer kulturen som "den komplekse helheten som inkluderer kunnskap, tro, kunst, moral, lov, tilpasset og andre evner og vaner som er oppnådd av mannen som medlem av samfunnet."

Kultur betyr forfining eller sivilisasjon. Organisasjonskultur definerer hvor raffinert eller sivilisert en organisasjon er. Det er et sett med verdier som definerer hva organisasjonen står for, hvordan det fungerer og hvilke ting eller aktiviteter det anser viktig. Det gir grunnlag for organisasjonens interne miljø og former lederes oppførsel.

Organisasjonskulturen skiller en organisasjon fra den andre. Hvit skjorte og svarte bukser betyr en organisasjon mens himmelsblå skjorter og marineblå bukser betyr en annen organisasjon. En hette med uniform kan indikere produksjonsavdeling og et slips kan indikere salgsavdeling i samme organisasjon.

Når vi går inn på et regjeringskontor, kan vi gjøre forskjellen enn når vi går inn på et privat kontor. Hva fremhever dette bildet av en organisasjon? Det er kulturen i en organisasjon. Organisasjonskultur gir en "følelse" om organisasjonen til de som håndterer den. Den representerer vanlig oppfatning holdt av sine medlemmer.

Mennesker på ulike nivåer i ulike avdelinger har felles mening om organisasjonen. De definerer organisasjonskultur på lignende vilkår. Det er en styrke som bestemmer effektiviteten og langsiktig suksess for organisasjonen.

Organisasjonskultur er personligheten i organisasjonen som skiller den fra andre organisasjoner. "Organisasjonskultur refererer til et system med delt betydning som holdes av medlemmer som skiller organisasjonen fra andre organisasjoner." Hva gjør Airtel forskjellig fra Vodafone og Reliance, men alle handler i samme produkt. Det er organisasjonskulturen til disse selskapene.

Bedrifter med sterk kultur (Proctor and Gamble, Reliance Industries) er mer effektive enn de med svak kultur. Sterke kulturer har større innvirkning på motivasjon, oppførsel og produktivitet. Det er høy grad av avtale blant medlemmene om organisatoriske formål, mål, normer, verdier og aktiviteter. Dette øker lojaliteten og engasjementet mot organisasjonen og reduserer arbeidsmengden og fraværet.

Prosjektrapport # 2. Funksjoner i organisasjonskultur:

Organisasjonskultur har følgende egenskaper:

1. Felles betydning:

Den representerer felles forståelse, meninger og oppfatninger av organisasjonsmedlemmer utviklet over en periode, avhengig av hva folk har observert og opplevd i organisasjonen. Det oppstår ut fra implisitt forståelse av organisasjonens verdier og trosretninger. Disse troen eller betydningen er ikke skrevet i noen regelbok eller er tilgjengelig andre steder i svart og hvitt.

2. Verdier og normer:

Alle medlemmene har klar forståelse av verdier og normer for organisasjonen. Alle vet hva som skal gjøres, når skal det gjøres og hvor skal det gjøres. Disse verdiene oppstår ved gjentatt adferd som praktiseres over en lengre periode. De blir veiledning for individuell atferd, og folk forbinder seg med disse verdisystemene. De aksepterer det som en del av deres profesjonelle personlighet og er stolte av å forene seg med det.

3. Behavioral konsistens:

Det fremmer oppførselskonsekvens blant medlemmene. Alle oppfører seg på samme måte som reduserer mellommenneskelige konflikter og spenninger.

4. Beskrivende:

Det beskriver hvordan ansatte oppfatter en organisasjon og ser den som en selvstendig identitet, enten de liker det eller ikke.

5. Organisasjonsfilosofi:

Det definerer klart organisasjonsfilosofi når det gjelder retningslinjer for hvordan man skal håndtere kunder, ansatte og andre parter.

6. Klare retningslinjer:

Retningslinjer som styrer organisatorisk funksjon er tydelig lagt som regler som må følges ensartet av alle medlemmene.

7. Sans for tilhørighet:

Organisasjonskultur skaper en følelse av enhet og tilhørighet blant medlemmer. Medlemmer ser seg som en del av organisasjonen og organisasjonen som deres del. De er helt enige med organisatorisk måte å fungere på (planer, regler, retningslinjer, prosedyrer etc.)

Prosjektrapport nr. 3. Faktorer som bestemmer organisasjonskultur:

Følgende faktorer bestemmer organisasjonskulturen:

1. Organisasjonens grunnlegger:

Til å begynne med utvikler organisasjonskulturen gjennom grunnleggerne. Uansett hva inntrykket grunnleggere oppretter om organisasjonen fortsetter og utvikler seg over en lengre periode. Hvis grunnleggerne tror på å behandle ansatte på nivå med ledere, gjennomsyrer dette verdisystemet hele organisasjonen for alle tider som kommer. Hvis ansatte blir kalt medarbeidere i et selskap for å utvikle en følelse av partnerskap blant dem, vil de alltid bli kalt medarbeidere av alle for alle tider som kommer.

2. Bedriftssuksess og delte erfaringer:

Bedriftssuccess for en lang periode utvikler en sterk kultur om navn og arbeidsform. Dens medlemmer deler felles erfaringer om suksess som forblir innebygd i deres sinn i lange tider framover.

3. Innovasjon og risikotaking:

Organisasjonskulturen er avhengig av hvilken grad ansatte er innovative og har mulighet til å ta risiko. Innovative og risikofylte ansatte utvikler en sterk kultur.

4. Utfall i stedet for teknikker:

Når ledere fokuserer på utfall eller resultater i stedet for måter eller teknikker for å oppnå resultatene, utvikler den en sterk organisasjonskultur.

5. Mennesker og lag orientering:

Når ledere tar hensyn til effekten av sine beslutninger eller utfall på mennesker som individer og lag, utvikler den en sterk organisasjonskultur.

6. Konkurranseevne:

Organisasjoner hvis ansatte er konkurransedyktige, er kulturelt sterkere enn de som har enkle eller ikke-konkurrerende ansatte.

7. Delte tolkninger:

Organisasjoner hvis medlemmer har felles oppfatninger og tenker på organisatoriske verdier, normer og måter å fungere på, har en sterk kultur.

8. Markedsstilling:

Organisasjonskultur er bestemt av måten den utvikler sin markedsstilling på. Noen selskaper er kjent for kvalitet, mens andre for deres pris. Folk har ikke noe imot å betale høy pris for kvalitet eller kompromiss med kvalitet til en passende pris. Tupper ware, for eksempel, er kjent for kvalitet. Kunder er klare til å betale høy pris for sin kvalitet. Bedriftskulturen utvikler seg gjennom den måten den har utviklet sin markedsstilling på (kvalitet).

Prosjektrapport # 4. Funksjoner for organisasjonskultur:

Organisasjonskultur er en styrke som styrker organisasjonen (selv om noen organisasjoner er kjent for sin svake kultur også).

Den utfører følgende funksjoner:

1. Det skiller en organisasjon fra den andre. Det skaper merkenavn for organisasjonen.

2. Det utvikler en følelse av identitet blant medlemmene. Medlemmene knytter seg til organisasjonen. Ansatte på Earnest & Young føler seg stolte over å være en del av selskapet på grunn av sin sterke kultur.

3. Det fremmer engasjement blant ansatte for å oppnå organisatoriske mål. Ansatte underordner individuelle interesser for de større bedriftens resultater.

4. Det utvikler passende standarder for ansatte og holder dem sammen for å oppnå disse standardene.

5. Det gir en kontrollmekanisme for å forme holdninger og oppførsel av ansatte. Det gir retning til organisatoriske aktiviteter og sikrer at alle beveger seg i samme retning.

Kultur skaper dermed et bilde gjennom hvilket organisasjonen er kjent, for eksempel IBM, Hewlett-Packard, Proctor & Gamble etc.

Prosjektrapport nr. 5. Typer av organisasjonskultur:

Selv om organisasjonskulturer har noen vanlige egenskaper, skaper kulturelle elementer og deres relasjoner et mønster som er tydelig for enhver organisasjon. Som det gjelder for organisasjonsdesign, kan ulike organisasjonskulturer være hensiktsmessige på ulike tidspunkter og situasjoner, uten at en type kultur er ideell for enhver situasjon.

Imidlertid foretrekker noen ansatte en kultur til den andre. Ansatte som arbeider i organisasjoner med kultur som passer til deres egen oppfatning av en ideell kultur, har en tendens til å være forpliktet til organisasjonen og er optimistiske for sin fremtid.

Bedriftskultur kan være av følgende typer:

1. Bureaukratisk kultur:

En organisasjon som verdier formalitet, regler, standard operasjonsprosedyrer og hierarkisk koordinering har en byråkratisk kultur. Langsiktig bekymring for byråkrati er forutsigbarhet, effektivitet og stabilitet.

Behavioral normer støtter formalitet over informalitet. Ledere ser sine roller som gode koordinatorer, arrangører og håndhevere av skriftlige regler og standarder. Oppgaver, ansvar og myndighet for ansatte er klart definert. Organisasjonsreglene og prosessene er spesifisert i håndbøker og ansatte mener at deres plikt er å følge dem.

2. Klankultur:

Tradisjon, lojalitet, personlig engasjement, omfattende sosialisering, samarbeid, selvforvaltning og sosial innflytelse er attributter til en klankultur. Medlemmene anerkjenner en forpliktelse utenfor kontraktsavtalen. Lojalitet belønnes av sikkerhet. Som enkeltpersoner tror at organisasjonen vil behandle dem rettferdig i alle henseender og aspekter, holder de seg ansvarlig overfor organisasjonen for sine handlinger.

Lange klanmedlemmer fungerer som mentorer og rollemodeller for de nye medlemmene. Disse relasjonene viderefører organisatoriske normer og verdier over suksessive generasjoner av ansatte. I denne typen kultur deler medlemmene en følelse av stolthet i medlemskap. De har en sterk følelse av identifikasjon og anerkjenner gjensidig avhengighet av organisasjoner og medlemmer.

Avhengig av hvilke typer normer, kan kulturen generere risikotaking eller innovasjon.

3. Entreprenørkultur:

Høye risikotag, dynamikk og kreativitet karakteriserer entreprenørkulturen. Det er engasjement for eksperimentering, innovasjon og ledelse. Denne kulturen reagerer ikke bare raskt på endringer i miljøet; det skaper forandring. Effektivitet betyr å tilby nye og unike produkter og rask vekst. Individuelt initiativ, fleksibilitet og frihet fremmer vekst og oppfordres og belønnes godt.

4. Markedskultur:

Oppnåelsen av målbare og krevende mål, særlig de som er økonomiske og markedsbaserte (for eksempel salgsvekst, lønnsomhet og markedsandel) preger en markedskultur. Kraftig konkurranseevne og resultatorientering hersker gjennom hele organisasjonen.

I en markedskultur er det kontraktsforhold mellom enkeltpersoner og organisasjonen. Det er klart enighet om hva man forventer fra den andre og den formelle kontrollretningen er ganske stabil. Den enkelte er ansvarlig for et visst nivå av ytelse og organisasjonen lover et bestemt belønningsnivå.

Organisasjonen lover imidlertid ikke sikkerhet, og den enkelte lover ikke lojalitet. I denne kulturen består overlegens samhandling med underordnede i stor grad av å forhandle prestasjonsbaserte avtaler og / eller vurdere forespørsler om ressursallokering.

Fraværet av langsiktig engasjement fra begge parter resulterer i en svak sosialiseringsprosess. Sosialt forhold blant medarbeiderne er ikke offisielt understreket, og få økonomiske incitamenter er knyttet til direkte samarbeid med jevnaldrende. De rene offisielle forholdene som deles av medlemmene med hverandre, kan ikke resultere i et personlig nettverk. Markedskulturen er ofte knyttet til månedlige, kvartalsvise og årlige resultatmål basert på fortjeneste.

Prosjektrapport # 6. Nivåer av organisasjonskultur:

Edger Schein, en sosialpsykolog, forklarer tre nivåer av organisasjonskultur. Disse nivåene er forskjellige med hensyn til synlighet og motstand mot forandring. Det minst synlige eller dypeste nivået er det for grunnleggende felles antagelser, som representerer tro på hvordan organisasjonen trenger å løpe.

Det neste nivået av kultur er kulturverdier som representerer kollektiv tro, forutsetninger og følelser om hvilke ting som er gode, normale, rasjonelle, verdifulle osv. Disse verdiene har en tendens til å fortsette over tid, selv når organisatorisk medlemskap endres.

Neste nivå er det for delt oppførsel, inkludert normer, som er mer synlige og noe enklere å endre enn verdier. Det mest overfladiske nivået av organisasjonskulturen består av symboler. Kulturelle symboler er ord (jargong eller slang), bevegelser og bilder eller andre fysiske objekter som har en bestemt betydning med kulturen.

Prosjektrapport # 7. Elementer av organisasjonskultur:

Johnson (1988) identifiserer en rekke elementer som beskriver eller påvirker organisasjonskultur:

1. Paradigmet:

Det representerer hva organisasjonen handler om; hva det gjør; sitt oppdrag; dens verdier.

2. Kontrollsystemer:

Det forklarer prosessene på plass for å overvåke hva som skjer. Rollekulturer har store regelbøker. Det er mer avhengighet av individualisme i en kraftkultur.

3. Organisasjonsstruktur:

Det representerer rapporteringslinjer, hierarkier og måten arbeidet flyter gjennom virksomheten.

4. Kraftstrukturer:

Det definerer hvem som tar avgjørelsene, hvor stor spredning er kraften, og hva er makt basert på.

5. Symboler:

Disse inkluderer logoer og design, men strekker seg til maktsymboler, som for eksempel parkeringsplasser og ledende vaskerom.

6. Ritualer og rutiner:

Dette er ledelsesmøter, styrelsesrapporter og så videre som kan bli mer vanlige enn nødvendig.

7. Historier og myter:

Historier og myter bygget om mennesker og hendelser, formidle meldinger om hva som er verdsatt i organisasjonen.

Disse elementene kan overlappe. Kraftstrukturer kan avhenge av styringssystemer, som kan utnytte selve ritualene som genererer bedriftshistorier.

Prosjektrapport nr. 8. Overføring av organisasjonskultur:

Organisasjonskultur blir overført til ansatte på en rekke måter.

Noen av disse er:

1. Historier:

Historier om organisatoriske verdier, regler, fortid og nåtidspraksis skaper positivt inntrykk i de ansattees tanker om organisasjonskultur (Historier inneholder en fortelling av hendelser som fremhever organisasjonspraksis).

Når suksesshistorier om en organisasjon blir fortalt, begynner folk å knytte fakta i disse historiene med deres faktiske oppførsel. De begynner å oppføre seg på samme måte som fortalt i historier når de møter lignende situasjoner. For eksempel er et selskap kjent for sine etiske verdier.

En ansatt som oppførte seg uetisk ved å presentere feilfunksjoner av produktet til kunder, ble sparket fra selskapet. Dette er kontinuerlig fortalt av ledere til ansatte slik at ansatte over tid overholder etikk som en del av deres oppførsel. De forstår at hvis de noen gang oppfører seg uetisk, kan de miste jobbene sine.

2. Symboler:

Symboler overfører intensjoner av organisasjoner som ord ikke kan. Et selskap med "V" som symbol kan bety at selskapet aldri vil miste. Det vil alltid seier. Symbolene overfører hardt arbeid, utholdenhet, ærlighet og utholdenhet fra de ansatte. Et annet selskap kan bruke "valuta" som symbol for finansiell styrke eller "bygninger" som symbol for sterk infrastruktur.

3. Språk:

Mange organisasjoner bruker språk som identifiserer medlemmer med sin kultur. Medlemmene lærer det språket og jargongene og knytter seg til organisasjonen. Organisasjoner utvikler språk for å beskrive sine kunder, utstyr, leverandører etc. som ikke er vanlig brukt av allmennheten.

Dette språket forener medlemmer av organisasjonen sammen og bidrar til å styrke sin kultur. For eksempel kan medlemmene si "V" for å annonsere en svært viktig klient som trenger spesiell oppmerksomhet eller "hypo" for en potensiell kunde.

4. Ritualer:

Noen selskaper utfører visse ritualer for å uttrykke sine prestasjoner. For eksempel har hvert selskap årlig funksjon som et ritual for å kunngjøre sine prestasjoner over en periode på året. Det formidler besluttsomhet, optimisme, behov for hardt arbeid, belønning for hardt arbeid og motivasjon for at hardt arbeid og god ytelse blir verdsatt og belønnet.

5. Seremonier:

Organisasjoner overfører kulturer ved å gjennomføre ulike typer seremonier. Inaugurasjon seremoni indikerer lansering av et nytt produkt eller design.

Prosjektrapport nr. 9. Utvikling av organisasjonskultur:

Organisasjonskultur danner svar på to store utfordringer som konfronterer enhver organisasjon.

Disse er:

1. Ekstern tilpasning og overlevelse:

Det handler om hvordan organisasjonen finner en nisje i og takler det stadig skiftende eksterne miljøet.

Det innebærer følgende problemer:

(a) Oppdrag og strategi:

Den identifiserer hovedformålet med organisasjonen og velger strategier for å forfølge dette oppdraget.

(b) Mål:

Det innebærer å sette bestemte mål som organisasjonen vil oppnå.

(c) Midler:

Det bestemmer hvordan man skal forfølge mål ved å velge en passende organisasjonsstruktur og belønningssystemer.

(d) Måling:

Det etablerer kriterier for å bestemme hvor godt enkeltpersoner og lag utfører sine mål.

2. Intern integrasjon:

Det handler om å etablere og opprettholde effektive arbeidsforhold blant medlemmer av organisasjonene.

Intern integrasjon innebærer følgende problemer:

(a) Språk og konsepter:

Den identifiserer kommunikasjonsmåten og utvikler felles mening for viktige konsepter slik at alle tenker like.

(b) Gruppe- og laggrenser:

Det etablerer kriterier for medlemskap i grupper og lag. Disse kriteriene fremmer felles tenkning og handling av gruppemedlemmene.

(c) Kraft og status:

Det bestemmer regler for å anskaffe, vedlikeholde og bruke kraft og status.

(d) Belønninger og straff:

Den utvikler systemer for å oppmuntre til ønskelig atferd og motvirke uønskede.

Organisasjonskultur oppstår når medlemmene deler kunnskap og antagelser når de oppdager eller utvikler måter å håndtere problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon.

Landets nasjonale kultur-, sosial- og sosialnormer former også kulturen til de organisasjonene som opererer i den.

Ifølge David Dreman er tolv sentrale faktorer som formar selskapets kultur:

1. Innflytelse av en dominerende leder

2. Selskapets historie og tradisjon

3. Teknologi, produkter og tjenester

4. Næringen og konkurransen

5. Kunder

6. Selskapets forventninger

7. Informasjons- og kontrollsystemer

8. Lovgivning og bedriftsmiljø

9. Prosedyrer og retningslinjer

10. Belønningssystemer og målinger

11. Organisasjon og ressurser

12. Mål, verdier og overbevisninger.

Prosjektrapport # 10. Opprettholde organisasjonskultur:

Etter å ha forstått organisasjonskulturen, bestemmer ledere om de vil opprettholde den eller endre den. Hvis de ønsker å opprettholde det, må de verdsette det og overføre det til de ansatte (gammelt og nytt) slik at alle leder sine aktiviteter i samme retning.

De bør sette opp et belønningssystem der de belønner og fremmer mennesker hvis oppførsel er i samsvar med kulturen. Opprettholde organisasjonskultur avhenger av hvordan organisasjonen fungerer og administreres.

Noen av måtene å opprettholde organisasjonskultur er som følger:

1. Oppmerksomhet fra ledere og lag:

En av de kraftigste metodene for å opprettholde organisasjonskultur innebærer prosesser og atferd som ledere, individuelle ansatte og lag tar hensyn til; Det er hendelsene som blir lagt merke til og kommentert. Måtene å håndtere disse hendelsene sender sterke meldinger til de ansatte om forventet atferd og viktige tilnærminger. Medarbeider oppfører seg således på samme måte som andre gjør.

2. Reaksjoner på hendelser og kriser:

Når organisasjonen står overfor kriser, avslører håndtering av kriser av ledere og ansatte mye om sin kultur. Måten krisene behandles på, kan enten styrke den eksisterende kulturen eller bringe nye verdier og normer som forandrer kulturen på en eller annen måte.

3. Rollmodellering, undervisning og coaching:

Elementer av organisasjonskultur kommuniseres til ansatte på den måten ledere utfører sine roller. Ledere og lag kan også spesifikt inkorporere viktige kulturelle meldinger i treningsprogrammer og dag-dagers coaching på jobben.

4. Allokering av belønninger og status:

Ansatte lærer også om organisasjonskulturen gjennom belønningssystemene. Hva belønnes og hva som straffes, formidler prioriteter og verdier for både individuelle ledere og organisasjonen.

5. Rekruttering, valg, markedsføring og fjerning:

En av de grunnleggende måtene organisasjonen opprettholder sin kultur på, er gjennom rekruttering. I tillegg kriteriene som brukes til å avgjøre hvem som er tildelt bestemte jobber eller stillinger, som får takk og kampanjer, og hvorfor, hvem som er fjernet fra organisasjonen ved å skyte eller førtidspensjon, etc., forsterker og demonstrerer ulike aspekter av organisasjonskultur.

6. Rites, seremonier og historier:

Ritualer og seremonier og planlagte aktiviteter av ritualer har viktig kulturell betydning. Mange av de underliggende trosretningene og verdiene til organisasjonskulturen er uttrykt som historier som blir en del av systemet. Disse historiene overfører kulturen fra gamle til nye ansatte og legger vekt på viktige sider ved den kulturen.

Prosjektrapport # 11. Endring av organisasjonskultur:

Hvis ledere føler at organisasjonskultur må endres, må de gjøre det for å utvikle et nytt bilde av selskapet i sitt interne og eksterne miljø. De samme grunnleggende metodene som opprettholder organisasjonskulturen kan brukes til å modifisere den. Endring av organisasjonskultur er vanskelig først og fremst fordi det er vanskelig å vurdere nøyaktig den eksisterende kulturen selv.

De fleste store komplekse organisasjoner har faktisk mer enn én kultur. General Electric, for eksempel, har tydelig forskjellig kultur i ulike deler av sin multi divisional, verdensomspennende virksomhet. Disse flere kulturer kalles sub kulturer.

Hver organisasjon har minst tre kulturer - driftskultur (linjeansatte), ingeniørkultur (teknisk og profesjonelt) og lederkultur (toppledelse) som kommer fra ulike synspunkter og oppfatninger fra disse gruppene.

Vellykket endring av organisasjonskultur krever følgende:

1. Forstå den gamle kulturen først fordi ny kultur ikke kan utvikles med mindre ledere og ansatte forstår hva de vil endre.

2. Sett realistiske mål som kan oppnås.

3. Gi støtte til ansatte og lag som har ideer til bedre kultur og er villige til å handle på disse ideene.

4. Finn den mest effektive underkulturen i organisasjonen og bruk den som et eksempel som ansatte kan lære.

5. Gjør endringer fra toppen ned, slik at konstante meldinger blir levert fra alle ledelsen medlemmer.

6. Inkluder ansatte i prosessen - "Folk støtter det de hjelper med å skape".

7. Fjern alle situasjoner som påminner ansatte i den gamle kulturen.

8. Finn måter å hjelpe medarbeidere og lag til å gjøre jobben mer effektivt i samsvar med de nye normer.

9. Behandle visjonen om ny kultur som et ledende prinsipp for forandring, ikke som mirakelheling.

10. Gjenkjenn at betydelige endringer tar tid. Endringer kan ikke finne sted over natten.

11. Lev den nye kulturen fordi handlinger snakker høyere enn ord. Folk må handle i henhold til nye kulturelle normer.

12. Tillat folk med forskjellig kulturell bakgrunn å representere deres oppførsel og holdninger til å bli fulgt av andre.

13. Tillate kulturen til ett selskap å presidere over den andre eller skape ny kultur i tilfelle oppkjøp og fusjoner.

14. Identifiser behovet for å introdusere forandring og gjør det gjennom deltakende arbeid fra ansatte. Dette nødvendiggjør behovet for å bringe endring i holdning og oppførsel av eksisterende arbeidsstyrke og håndheve nye arbeidsmåter.

Kulturelle forandringer innebærer enorm innsats og tid og trenger dyktige mennesker til å klare denne endringen med hell. Derfor er et omfattende forandringsprogram i organisasjonen et forsøk på å forandre organisasjonskulturen.