Kvalitet Feller: 7 Felles Kvalitet Feller i Tjenester - Forklart!

Ved å håndtere forandring er det meste av det som må gjøres usynlig fra utsiden, skjult for syn. Den delen som er tydelig synlig, kan feilaktig tolkes som hele handlingen. Dette er hva vi mener med en "kvalitetsfelle". Her er sju vanlige kvalitetsfeller.

Fell ett:

"Vi vil kaskade vår forpliktelse ned til troppene. Det bør gjøre det. "Interne markedsføring meldinger vil bli avvist av mange ansatte, med mindre kommunikasjonen har en sammenhengende logikk som passer til bevisene for deres tidligere erfaring.

På samme måte som med reklame, fungerer intern markedsføringskommunikasjon best når de er utformet for å 'forkynne for de konverterte.' Melding er en vanskelig jobb når den forsøker å få folk til å forandre seg. Meldinger fungerer best når de forsterker hvordan folk allerede føler og tenker.

Fell to:

'Vi må investere i mer trening'

Den vanligste feilen er å hoppe direkte inn i intensiv trening. I markedsføringsbetingelser er spørsmålene som skal stilles (og ofte ikke):

en. Hvem er målgruppen?

b. Hva er deres forventninger?

c. Hvilken kunnskap trenger de nå?

d. Hvilke ferdigheter trenger de nå?

e. Hvordan kan vi overvåke læringsprosessen?

Investeringen i trening er bortkastet hvis det blir for mye trening for mange mennesker for tidlig. Disse problemene gjelder skala. På den annen side er trening i ferdigheter nødvendig for at enkeltpersoner kan tilpasse seg forandrede arbeidsforhold. Denne typen læring har blitt kalt single loop learning ', spesielt hvor intensjonen er at organisasjonsprestasjonen forblir stabil innenfor organisasjonsnormer.

Det strategiske problemet handler imidlertid om omfang. Veien til kontinuerlig kvalitetsforbedring utfordrer operasjonsmønstrene og de er meget organisatoriske normer som tidligere har definert effektiv ytelse. Denne andre typen læring kalles 'dobbeltsløp læring.

Fell tre:

'Vi har til hensikt å bygge en sterk kultur som en prioritet'

Akkurat som kulturen i en nasjon er formet og opprettholdt av dypt holdt verdier og overbevisninger, så er det også i verden i virksomheten å bytte "kultur" til et bestemt selskap en oppgave med stor subtilitet. Det er for eksempel mulig å endre overflateutseende uten å endre kulturen i det hele tatt, ved å forandre markedsføringsartikkene som logo, skilting, oppgaveoppgavene, bedriftens garderobe og utformingen av brevpapiret. Å gi et selskap en overfladisk endring av identitet, vil i seg selv ikke ha noen vesentlig eller varig kulturell innvirkning.

Trap fire:

'Vi ønsker å få alle involvert'

Å få alle involverte høres bra ut. Det er et spørsmål om tidsskala. Mange bedrifter gir inntrykk av å ha det over og ferdig med. Mennesker i organisasjoner er så fokusert på de daglige problemene som skal sorteres ut og på nedsiden risiko for ikke å gjøre det, de ender opp med å lukke meldinger som signaliserer muligheter og muligheter rundt dem.

Det er ofte dyd i å starte små. På den måten kan engasjement bygges, bekreftes av handlingsprogrammer og resultatene sendes over organisasjonen. Dette gir et signal til andre at forpliktelsen har integritet.

Fell fem:

'Vi vil introdusere kvalitetssirkler og se hva som skjer'

En kvalitetssirkel er en frivillig gruppe arbeidskraft medlemmer som har gjennomgått opplæring med det formål å løse arbeidsrelaterte problemer. Sirkelbegrepet utviklet seg i Japan på begynnelsen av 1960-tallet som en støtte for kvalitetsstyringsteknikkene som ble introdusert der av Deming og Juran i henholdsvis 1950 og 1954.

Historisk sett er sirkler et supplement til en bredere basert kvalitetsstyringsmetode. Kvalitetssirkler skiller seg fra andre deltakende grupper som kvalitetsforbedringsgrupper eller diagnostiske gjennomgangsgrupper fordi de alltid er frivillige og vanligvis velger sine egne problemer for diagnose. Vanskeligheter oppstår når sirkler ikke støttes av ledelsen, og de har ikke tilgang til gyldige kundedata som styrer valg av problemer for diagnose.

Fell seks:

'Vi kan ikke forbedre tjenesten med mindre vi stiller standarder'

Bare kunden kan "sette" servicestandarder. Derfor er hvordan kundenes standarder signaliseres og tolkes av selskapet det sentrale problemet. Det er ingen god innstilling i driftsstandarder som ikke har betydning for kunden.

Trap sju:

"Vår bunnlinje forteller oss når vi lykkes"

Det er ingen ensom måte å måle poengsummen på, og det som er nyttig er en rekke eksterne og interne tilbakemeldingsmekanismer som muliggjør en "fikse" på kvalitet. Kvalitetsforbedring kan faktisk redusere kostnadene for kvalitet. Det er et spørsmål om å eliminere avfall i ressurser og tid uten å redusere verdien til kunden.