Forholdet mellom kultur og organisasjonsklima

Selve begrepet organisasjonskultur er født fra tidlige studier av organisatorisk klima, sammenflettet med menneskelige ressurser og ulike sosiologiske disipliner. Den sanne definisjonen er ofte et spørsmål om perspektiv. For noen er organisasjonen selv en kultur (Bate 1994). Derfor er kultur en metafor for studier gjennom hvilke betydninger er konstruert og uttrykt gjennom sosial interaksjon.

Likevel er et mer moderne syn på organisasjonskultur at det er noe som en organisasjon har. Derfor er det mer av en variabel enn en metafor (Wilson 2001). For eksempel har ulike typer kultur blitt identifisert og relatert til andre variabler som ytelse (Deal and Kennedy 1982).

I utviklingen innen akademisk og ledelseslitteratur har organisasjonskulturen i økende grad blitt en mekanisme for effektivitet og kontroll (Peters og Waterman 1982). Derfor stiller organisasjonskulturen det organisatoriske klimaet.

Enten det er en metafor eller en variabel, oversetter organisasjonskulturen til organisatorisk klima, og dette organisatoriske klimaet avgjør selv organisasjonspraksis. Organisasjonspraksis på menneskerelaterte problemer er klassifisert under human resource management, som naturlig regulerer organisatoriske oppførsel problemer. Derfor omfatter kulturspørsmål rekruttering, utvalg, opplæring, vurdering, belønningssystemer og så videre.

Rekruttering og utvelgelse er metodene som en organisasjon genererer og sorterer sine søkere for sysselsetting. Det har stor rolle som den direkte styrer hvilke typer personer som går inn i organisasjonen (Guest 1997). Ved å forvalte kulturmiljøet vil målet med rekruttering og utvalgsprosesser være å skape et basseng av mennesker som har noe kjent med organisasjonen og dens kultur (Harrison og Carrol 1991).

Selv om en organisasjon kanskje ikke kan velge og velge sine søkere, kan den annonsere en realistisk og omfattende beskrivelse av hva som kreves av sine ansatte, både når det gjelder kultur og ytelse (Brown 1995). Dette vil da indikere for enhver potensiell søker den ønskede tilstanden til organisasjonen de planlegger å bli med og gi dem muligheten til å bedømme om de finner seg kompatible med organisasjonens tilstand.

Den anvendte psykologen vil kunne tilby en nøyaktig jobbanalyse som vil fremheve viktige aspekter ved jobben, i forhold til hva som kreves fra personen som utfører den. Dette kan inkludere prestasjonsmål og kulturelle aspekter ved sysselsetting og derfor male et godt bilde for enhver potensiell søker.

Opplæringen og utviklingen i organisasjonen kan også ha kulturelle implikasjoner, spesielt for de nyere rekrutterne. For mange forfattere anses disse prosessene som formelle sosialiseringer. Opplæringsprogrammer kan demonstrere hvordan en organisasjon vil at de ansatte skal tenke og derfor må være kompatible med og legge retning til ønsket kulturstat (Schein 1968, 1991; O'Reilly 1989).

Opplæring kan brukes til å orientere hensiktsmessige tro, verdier og forutsetninger for ansatte, og sette sitt kulturelle rammeverk i sitt arbeidsmiljø (Wilson 2001). Selv om denne metoden er sett på som gyldig, er en studie av Silvester et al. (1999) inn i et treningsprogram for å skape en forandring i organisasjonskulturen, fant at ledere og trenere var mindre optimistiske om programmets suksess enn elevene selv. Dette indikerer nivået på skepsis om slike formelle kulturhåndteringspraksis.

Vurderingssystemer implementert av en hvilken som helst organisasjon kan også påvirke kulturen i den organisasjonen på flere nivåer (Fletcher og Williams 1992). Organisasjoner som velger å implementere vurderingssystemer, innebærer at områdene som er vurdert, er viktigere for dem.

Enhver anvendt psykolog, som ønsker å sette sammen et vurderingssystem for en organisasjon, ønsker å vurdere systemets implikasjoner på organisasjonens kultur. Denne vurderingen må forekomme på flere nivåer, inkludert ikke bare hva som skal vurderes, men også hvem som skal vurdere og til og med hvordan tilbakemelding på vurderingen skal gis.

For eksempel kan organisasjoner som ønsker en åpen og avslappet kultur, kreve at ledere gir en til en tilbakemelding i stedet for en skriftlig rapport levert upersonlig (Brown 1995). Faktisk implementeres 360 graders evalueringssystemer ofte som et forsøk på å optimalisere rettferdighet i organisasjoner da disse systemene samler sine data fra en rekke kilder (London og Smither 1995). Likevel kan dette ikke passe til en organisasjon som ønsker en kultur som bare respekterer ledelsesvisninger per se.

Vurderingssystemer fører ofte (men ikke alltid) til belønningssystemer, som ofte antas å være en mekanisme for å kontrollere atferdene og til en viss grad kognisjonene til de ansatte. Dette er fordi det stiller retningslinjer for hva de ansatte må oppnå for å motta lønnsoppganger, bonuser og andre belønninger som organisasjoner mener er verdifulle for sine ansatte (Kerr og Slocum 1987).

Dette antas å være organisasjonens erklæring om dens tro, verdier og forutsetninger som er iboende i hverdagen. Det er viktig å merke seg at mange organisasjoner har ulike belønningsinnstillinger for ulike områder av virksomheten, og representerer forskjellige verdier i ulike forretningsinnstillinger (Brown 1995).

For en anvendt psykolog som ønsker å utvikle et belønningssystem, er det en rekke teorier knyttet til det som motiverer for ansatte på arbeidsplassen. Men valget som er gjort og strukturer for belønning som er satt på plass, må kombinere motiverende kvaliteter med organisasjonens mål og trosretning, sammen med en vurdering av hvordan kulturen vil bli manipulert av verdiene systemet introduserer.

Interessant, Clark (1996) antyder at suksess eller fiasko i prestasjonsrelaterte betalingssystemer ikke skal vurderes utelukkende på sine motiverende kvaliteter. Slike ordninger kan brukes til å manipulere den utbredte kulturen for å gjøre den mer individualistisk (hvis det er ledelsen ønsker å oppnå).

Han legger også merke til at slike belønningssystemer bør innføres sensitivt i et forsøk på å bevare enhver lagånd som allerede eksisterer. Dette virker motstridende med den overstyrende ideen om PRP, men målet er en avbalanse, hvor individuelle mål har forrang over kollektivistiske mål uten å skrape lagkommunikasjon alle sammen (Clark 1994).

I human resource praksis og personaladministrasjon generelt, kan ledelsen av organisasjonskultur spille en stor rolle i type beslutninger og strategiske retninger tatt av utøverne. Fra en ansatt psykologs syn, som bistår en organisasjon med design og implementering av sine ulike menneskelige ressursprogrammer, bør organisasjonens kultur og klima spille en rolle i forberedelses- og designfasen.

En tanke bør gis til den nåværende og fremtidige kulturen i organisasjonen og hvilken innvirkning det kan ha på noen inngrep (uansett form eller form de kan ta). Muligheten for objektiv vurdering er tiltalende fra et psykologisk perspektiv, og det er ingen grunn til at tanken om psykologi og dens forhold til kulturelle forandringer og ledelse kanskje ikke blir mer fremtredende i fremtiden.