Fremgangsmåte for å planlegge en jobbdesign

Mens du planlegger en jobbdesign, må følgende trinn følges:

1. Jobbinformasjon:

Jobbinformasjon er en viktig innsats for effektiv jobbanalyse. Det tilrettelegger ikke bare jobbevaluering for kompensasjonsdesign, men bidrar også til å formidle informasjon til ansatte om deres plikter og ansvar.

Ufullstendig kunnskap om deres plikter og ansvar påvirker også ytelsen til de ansatte og den samlede organisatoriske produktiviteten. Det kan ikke være tilstrekkelig å formidle jobbinformasjon i avtalebrevet. Riktig dokumentasjon og kommunikasjon under induksjonstrening er riktig tilnærming.

Formål med jobbinformasjon:

Det første målet med jobbinformasjon er å formidle oppgaver og ansvar knyttet til en jobb til de ansatte, for å hjelpe dem med å få en klar forståelse. Dette hjelper også medarbeiderne å forstå organisatoriske forventninger fra dem. Et annet mål for jobbinformasjon er organisasjonsanalyse. Det hjelper i arbeidsflytanalyse med hensyn til en jobb, og hjelper også med å identifisere overflødige arbeidselementer i en jobb. Dermed letter det i omstilling av arbeid.

For organisasjonsadferd hjelper arbeidsinformasjon til å analysere den enkelte medarbeiderens adferdskrav, slik at organisasjonene kan skape passende tiltak for atferdsmessig forbedring for å styrke folks kompetanse til å være konkurransedyktige i markedet. Jobbinformasjon hjelper også organisasjoner til å bestemme omfanget av internt ansettelse og kravene til ekstern ansettelse for bemanning av ulike stillinger i organisasjonen.

Ved å sette opp prestasjonsstandarder og etablere jobbmål er jobbinformasjon viktig både kvalitativt og kvantitativt. Dette gjør det også lettere å vurdere ytelsen til en ansatt mot slike sett standarder mer vitenskapelig. For andre HR-relaterte beslutninger som forfremmelse, overføring, flytting, redundans og kompensasjonsdesign, gir jobbinformasjon kritiske innganger.

2. Jobbanalyse:

Jobbanalyse er prosessen med å samle informasjon om jobben og evaluere slik informasjon når det gjelder hva som er nødvendig og relevant. I hovedsak innebærer jobbanalyse tre spørsmål: Hva er en jobb? Hva skal analyseres? Hvilke analysemetoder skal brukes?

En jobb er en gruppe av i hovedsak lignende aktiviteter eller oppgaver utført av en person eller en gruppe personer. Disse aktivitetene eller oppgaver sammen blir en jobb. Selvfølgelig trenger arbeidsoppgaver eller aktiviteter ikke være identiske. Det kan utføres på forskjellige steder, med annet utstyr, i en annen rekkefølge.

Noen ansatte kan også utføre visse aktiviteter i tillegg til hovedjobben. Eller enkelte ansatte kan utføre en jobb av og til eller midlertidig i stedet for de som ikke er til stede. Denne definisjonen av en jobb brukes vanligvis i kompensasjonsdesign og for annen administrasjonspraksis.

Imidlertid brukes en mer generisk beskrivelse av en jobb, som er identifisert av 'posisjon' i stedet for 'jobb'. En stilling er en familie av arbeidsplasser der spesifikke plikter varierer, men det er mulig å bytte ut arbeid, og arbeidets funksjonelle karakter er lik. Eksempler er montører, kontorist- og bokførere.

Den bredere definisjonen av en jobb letter utviklingen av nøyaktig jobbinformasjon, og dette gjenspeiler nøyaktig arbeidet til hver ansatt. På den annen side er jo mer presis jobbdefinisjonen, desto vanskeligere er det å identifisere jobbforskjellene, noe som ytterligere kompliserer ledelsen av ansatte.

Et annet grunnleggende problem for jobbanalyse er om organisasjonen skal måle arbeidene som er tildelt eller arbeidet som faktisk er utført. Noen kompensasjonsdesignende eksperter hevder at med mindre arbeidsanalyse vurderer arbeidet som utføres, kan organisasjonen ikke gi æren til de ansatte for hva de faktisk gjør.

På den annen side kan analysering av det utførte arbeidet innebære at ansatte har fått breddegrad til å tilordne arbeid til seg selv; mens det i virkeligheten er lederens ansvar å tildele en jobb. En analytikers rolle er i hovedsak å samle jobbinformasjon og ikke å vurdere logikken i arbeidsoppgaver. Han er primært ansvarlig for å registrere de ansvarene som en leder har tildelt en ansatt.

Hva må analyseres:

Hva bør være karakteren av jobbinformasjon for jobbanalyse avhenger av en rekke hensyn - om analysen er nødvendig for evalueringsformål eller til andre formål også; hvilket jobbnivå skal analyseres hvilken type evalueringsplan skal brukes og hvilken jobbkunnskap holdes av analytikeren som skal gjennomføre evalueringen.

Enkelte grunnleggende områder av informasjon kan omfatte:

(a) Hovedformålet med jobben

(b) Arbeidselementer i jobben krever studier av spesifikke oppgaver, ansvarsområder og eksempler på arbeid

(c) Generell betydning for hvert jobbelement og forholdet til den totale driften - slik det er integrert med den totale jobben

(d) Omtrentlig tid brukt på hver oppgave eller bestemt ansvarsområde

(e) Omfanget av jobben og dens innvirkning på operasjonen

(f) Inherent myndighet (ikke bare formell delegasjon, men også handlingsgrad) og formelle eller uformelle revisjoner av arbeid

(g) Arbeidsforhold (inkludert tilsyn)

(h) Spesifikke metoder, utstyr eller teknikker som kreves for jobben

(i) Jobbklima, inkludert mål og arbeidsmiljø

j) Arbeidsforhold som fysisk innsats, farer, ubehag, jakt på frister, reisekrav, kreativitet og innovasjoner som kreves

Hvilke analysemetoder må brukes?

Jobbinformasjon kan fås på ulike måter enten av en personalanalytiker eller av den enkelte linjeleder. Det er alltid bedre å involvere linjelederne i å samle jobbinformasjon på grunn av funksjonell nærhet. En relativt enkel og rimelig metode for analyse er å samle jobbinformasjon gjennom spørreskjemaets svar.

Direkte observasjon av det utførte arbeidet er en annen viktig metode for jobbanalyse. Observasjon av arbeid er viktig for å forstå jobbrollen. Det er imidlertid dyrere og tidkrevende. Verdifull jobbinformasjon kan også hentes fra organisasjonsmanualer, tidsrapporter, tidligere jobbeskrivelser og metodestudier.

3. Jobb spørreskjema:

Et spørreskjema er et spesielt verktøy for å konsolidere jobbinformasjon. Det er et trykt skjema hvor viktig informasjon om jobben kan bli oppført enten av medarbeider eller av hans veiledere. Den store fordelen med stillingsskjemaet er at den bruker kunnskapen til de som er nær jobben. I tillegg gir den hver ansatt en mulighet til å delta og bidra ved å gi svar på spørreskjemaet, noe som letter umiddelbar samling av jobbinformasjon.

En annen viktig fordel med stillingsskjemaet er at kompilert informasjon kan brukes som stillingsbeskrivelser. Dette eliminerer derfor kravet om videre skriving av stillingsbeskrivelser. Videre, ved å bruke et spørreskjema, får organisasjoner også fordelene ved å kommunisere oppdatert jobbinformasjon til de ansatte.

De største ulempene knyttet til stillingsskjemaet er imidlertid at suksess avhenger av forståelse og skriveevne hos de enkelte ansatte og veiledere. For perceptuell inkongruens kan det oppstå uoverensstemmelser i responsmønsteret.

Slike uoverensstemmelser i responsmønsteret kan multiplisere ytterligere når flere tverrsnitt av folk deltar i spørreskjemaets svar / undersøkelse. I tillegg kan kompilering av jobbinformasjon fra spørreskjemaets respons lider av problemet med overdrivelse. Dette er de inneboende problemene med informasjonskvalitet gjennom arbeidsspørsmål.

For å eliminere slike iboende ulemper ved å samle jobbinformasjon gjennom jobb spørreskjema, er det alltid bedre å kompilere informasjonen gjennom en kombinasjon av direkte observasjon og jobb spørreskjema. Denne tilnærmingen kan være tidkrevende og innebære store kostnader, men det er mer vitenskapelig fordi det eliminerer risikoen for feil ved å regnskapere de perceptive forskjellene mellom hva de oppfatter og hva de gjør.