Teknikker som brukes i Grupper og Gruppedynamikk

I en industrisituasjon, som i noen andre, danner folk grupper.

Så snart man studerer slike grupper, er det åpenbart at:

1. Strukturene i disse gruppene er forskjellige.

2 Gruppene er sjelden forskjellig; I stedet overlapper de.

3. Visse personer (ikke nødvendigvis kjent for ledelsen) bestemmer gruppens adferd.

4. Oppførsel av enkelte individer bestemmes av gruppeadferd.

5. Enkeltpersoner i en gruppe bidrar til gruppestruktur og oppførsel m forskjellige grader.

6. Gruppen genererer et klima som overskrider individuell følelse.

Videre må det gjenkjennes at spådommer om gruppesituasjoner og oppførsel er mulige.

Som et resultat av å oppmuntre gruppformasjoner eller jobbe med de som allerede er dannet, har det vist seg mulig å:

1. Endre formålet med grupper.

2. Endre strukturen til gruppene.

3. Endre personligheten til enkeltpersoner i en gruppe.

4. Fremme forståelse av andres motiv i gruppen.

5. Forbedre moralen.

6. Løs problemer ved å redusere konflikten.

1. Vertikal rundbord:

En teknikk som tjener formålet med å utnytte gruppedynamikken, kan kalles det vertikale rundbordet. I et bestemt selskap ble det holdt rundt 30 sesjoner ved et rundbord med tolv representanter for ulike ledelsesnivåer. Et rundbord ble bevisst brukt for å unngå sitteplasser i henhold til status; og ved å haying ulike nivåer delta en vertikal visning av ledelsen ble oppnådd.

Møter ble holdt som lunsjesøkter vekk fra anlegget, og ingen ble forventet å rapportere tilbake til anlegget den dagen. Det var ment å ha disse øktene for fransk snakk og god tid: en bar og måltider bidro til å oppnå sistnevnte.

Tre temaer ble foreslått for diskusjon:

(1) Menneskets natur og det lille vi vet om det;

(2) Den nåværende amerikanske industrielle scenen og dens problemer; og

(3) Problemene hos X Company, spesielt bro over gapet mellom ledelse og arbeidstakere.

Ordren av presentasjon av temaene var viktig, og utviklingen har vist at ved å ikke diskutere selskapsproblemer umiddelbart, ble vanskeligheten med statusbevissthet og dens forstyrrelser med frank uttrykk i stor grad redusert. I starten grupperte de seks øverste mennene seg og snakket mye, de seks lavere mennene (ingen av de tolv var på samme nivå) snakket lite. Etter hvert som serien utviklet seg, forsvant gruppene, snakk ble bidratt jevnt, og statusens hemming forsvant.

Analyse av diskusjonsinnhold avslørte følgende endringer:

Et annet skifte var fra moro (historiefortelling) til konflikt og katarsis til diskusjon og lytte til problemløsning. Attitude skala målinger ble brukt. Skiftene fant sted og bevisene er at de liberale ble litt mer konservative og de konservative ble mye mer liberale. Det er nå mange år siden det vertikale rundbordet ble introdusert i dette selskapet.

I dag finnes det mange vertikale runde bord i ulike divisjoner av selskapet. Spesifikke endringer og forbedringer har blitt gjennomført, og i tillegg er det som følge av hele planen blitt utviklet en enhetlig politisk policy om ansattes relasjoner.

2. Invertert pyramide:

I et annet selskap utviklet et program for testing og veiledning ledere den inverterte pyramidteknikken, og fortsatte dermed å forvride geometrien. Å jobbe med enkeltpersoner viste betydelig rivalisering, med mange som strever for å overgå hverandre for å få toppledelse favør. Resultatet var sløsing med konkurranse, personlig rivalisering og liten bevissthet om behovet for samarbeid. Hver hevdet at han var villig til å samarbeide, men det var alltid de andre som ikke ville. Den inverterte pyramidteknikken resulterte i en gruppekonferanse, men først etter at intervjuer hadde blitt holdt med enkeltpersoner, deretter par, deretter kvartetter, etc.

Kort beskrevet fungerer denne metoden som følger. Et intervju med Allen viste at generelle forhold i tilsynsgruppen blir svært dårlige; backbiting blir værre og en endring er nødvendig. Han uttrykte lojalitet mot selskapet, men bekymret for Baker, som er veldig uregelmessig. Han tror at Cox er nær Baker, og derfor føler han at han ikke kan snakke med ham fordi han bærer historier.

Men han liker og respekterer Cox. Det viser seg at Cox mener at selskapet kjører veldig jevnt. Hver er villig til å snakke over ting, men så er det et par sammen. På denne sesongen uttrykker Cox beundring for Allens evne til å få ting gjort, men er bekymret for den grove behandlingen Allen gir sine veiledere.

Etter å ha sitert i et bestemt tilfelle, responderer Allen ved å angi at han er redd for at hvis han ikke gjør det, gjør han det på grunn av skylden til Baker. Han sier videre sin respekt for Cox, men frykter at han forteller alt til Baker. Kommer ned til spesifikasjoner, rapporterer Allen bare mistenksomhet og i sin tur. Cox illustrerer hvordan han virkelig står opp til Baker.

De blir så involvert i en diskusjon av forvirringen forårsaket av mangel på klare kanaler og krysset av de som eksisterer. De er enige om at Doe, den store sjefen, bør informeres og andre ledere kaller inn for slike møter, det vil si hvis de ønsker det. Og så går det, med Allen møter Baker, etc.

Denne serien av konsulentmøter med enkeltpersoner, par og grupper synes å være mer enn bare å snakke. Bedre forståelser har blitt gjennomarbeidet, og sterke bevis på konstruktive grupperesultat er fremvoksende.

3. Sirkel med et punkt:

For å ytterligere belabor våre perverse geometri, kan vi kalle det tredje eksemplet sirkelen med et punkt. Det forekommer i et mye mindre selskap enn de tidligere beskrevne. For eksempel; arbeidsgiveren etablerte et menneskelig relasjonsprogram som forsettlig forsøkte å gi mennesker mulighet til å uttrykke, være oppmerksom på og forstå følelser og holdninger som forstyrrer deres effektive funksjon. Hovedformålet var å forbedre mellommenneskelige relasjoner og forbedre "vi" ånden i selskapet. Alle nøkkelpersonell ble invitert til øktene.

Faktisk besto konferansene av tolv personer, pluss arbeidsgiveren, og gruppelederen som var rådgivende psykolog. Diskusjonene var helt gratis. Det var aldri en agenda. Ethvert emne som noen brydde seg om å presentere ble diskutert. Faktisk var diskusjoner sentrert rundt planteproblemer: problemer som gruppemedlemmene hadde i arbeidssituasjonen, mellommenneskelige forhold i anlegget og noen personlige problemer.

Gruppelederen ledet aktivt gruppen til å analysere sin deltakelse i forhold til holdninger og følelser uttrykt. Han forsøkte aldri å begrense medlemmer, selv i øyeblikk av intens varme. Hans rolle var å støtte noen mennesker da han trodde det var nødvendig, å tegne medlemmer som var ganske motvillige til å delta, og av reflekterende følelser for å fortsette diskusjon som førte til analyse og forståelse.

Som følge av ukentlige økter i seksten måneder, skjedde mange ting både til individene og gruppen. Tex, en høyt vokal, spennende person, en sterk forsvarer av «rang og fil», ble en person som nå kunne snakke for seg selv og "rang og fil." Han ble mer avslappet og sikker og et lag medlem. Cal, en mistenksom og fiendtlig person med en stor "brikke på skulderen", ble samarbeidsdrikk full av forslag.

Han var villig til å være kritisk for ledelsen og villig frivillig til å ta på seg uvanlig store oppgaver. Monte var opprinnelig utsatt for autoritetsfigurer, men senere kunne han utfordre dem dersom han følte sitt standpunkt var berettiget. Phil, et skumt og nesten ikke-deltakende medlem i de tidlige øktene, ble ganske aktiv og vokal i de senere møtene. Det var unødvendig å rapportere at slike personlighetsendringer ikke skjedde i alle deltakerne.

Frykt og fiendskap mot «sjefen» hadde en tendens til å redusere i løpet av øktene da deltakerne hadde sjansen til å uttrykke fiendtlige følelser uten straff for å se at "sjefen" ikke var den "hellige kua" og at han også hadde problemer, og videre at han ikke hadde magiske løsninger.

Under øktene kom åpne uttrykk som viste angst, skyld, avvisning og usikkerhet blant annet til overflaten; og da disse følelsene i noen grad ble lettet, forbedret mellommenneskelige forhold. I sin tur førte disse til løsning av drifts- og personellproblemer, samt formulering av akseptabel selskapspolitikk.