Topp 4 faser av vellykket allianse

Denne artikkelen kaster lys over de fire viktige faser av en vellykket allianse av to organisasjoner. Fasene er: 1. Rettsted 2. Forlovelse 3. Oppdagelse av forskjeller 4. Utvikle mekanismer til bruddforskjeller.

Vellykket Allianse: Fase # 1. Rettsskip:

Rettskap er den første fasen av en allianse. De to organisasjonene møtes, tiltrekkes og oppdager deres kompatibilitet. Det er også en forklarende fase hvor partnerne undersøker deres alliansebesøkende muligheter i form av et markedsarrangement, en teknologioverføring avtale, en lisensordning, etc.

Allianser og partnerskap er først og fremst romantiske så mye som formasjonen hviler i stor grad på håp og drømmer. Faktisk trekke samarbeidsrelasjoner energi i stor grad fra deres opphavsmenns optimistiske ambisjon. Risiko for å savne en sjelden mulighet motiverer også bedriftene til å danne et joint venture.

De første romantiske relasjonene kan gå bra hvis prosessen med å velge partnerne er basert på kriteriene for selvanalyse, kjemi og kompatibilitet. Selvanalyse gir tillit til og styrker relasjoner. Partnene kjenner seg selv og deres bransje, de vurderer å skifte virksomheten mileu, og lederne av begge selskapene vurderer potensielle partnere.

Til tider er avtaler basert på rapport mellom de to sjefene. Følelsene mellom dem som klipper eller negerer et forhold overstiger virksomheten for å inkludere personlige og sosiale interesser. Også et godt personlig forhold mellom lederne skaper en god del av bildet for å være nyttig i jevn seiling av ventureet i fremtiden.

Sammenligning er kjernepunktet i det vellykkede frieriet. Sammenligning bør være når det gjelder brede historiske, filosofiske og strategiske hensyn. Initial relasjonsbygging mellom partnerne bidrar til å identifisere felles erfaringer, verdier og prinsipper og håp om fremtiden som betyr mye for å opprettholde og styrke forholdet i fremtiden.

Vellykket Allianse: Fase # 2. Forlovelse:

I løpet av den andre fasen av alliansepåvirkning utarbeider de to selskapene planer og fullfører avtalen. På dette stadiet bør topplederne institutionalisere og avsløre interessentene hva som begynner som personlig forhold, filosofisk og strategisk kompatibilitet, og felles visjon av de to organisasjonene og deres administrerende direktør. Dette er nødvendig for å få godkjenning av det nye slipset av andre mennesker i selskapene og andre interessenter.

På dette stadiet bør avtaler mellom partnerne gjøres. Disse avtalene bør bestå av tre hovedaspekter, nemlig en bestemt satsing som skal tas, forpliktelse til å distribuere ressurser og fortsette autonomi for alle partnerne.

Alliansen blir bare virkelighet når organisasjonene er enige om å sette opp et venture eller prosjekt. Dette prosjektet gir samarbeidspartnere mulighet til å samarbeide og lære av hverandre og gir grunnlag for måling av ytelse.

Det bør være en avtale mellom partnerne om ressursene, økonomiske og menneskelige - å bli forpliktet av hver partner i venture. En slik forpliktelse gjenspeiler en vilje til å knytte organisasjonernes skjebner. Spørsmål som eierskap og ledelse bør også avgjøres for å unngå mulighet for å bryte ut av alliansen i fremtiden.

Spesiell avtale bør også gjøres om den fortsatte uavhengigheten for organisasjonen som blir med i alliansen. For å opprettholde og styrke relasjonene, bør partnerne bevare kontinuitet i produktlinjene.

Vellykket Allianse: Fase # 3. Oppdagelse av forskjeller:

Som alliansen pågår, og funksjonærer til begge organisasjonene blir involvert i den daglige funksjonen, kan toppledelsen oppdage at organisasjonsfolkene har forskjellige oppfatninger om alliansen undergraver forpliktelsen forfalsket øverst.

Dette kan skyldes at ansatte på ulike nivåer var mindre visjonære og kosmopolitiske enn toppledere og mindre erfarne med å jobbe med mennesker fra forskjellige kulturer. Videre kan ikke folk i begge organisasjoner oppleve samme attraksjon og rapport som de øverste ledere gjorde.

Forskjeller i organisatoriske relasjoner som for eksempel å være involvert i beslutninger, hvor raskt beslutninger blir tatt, hvor mye rapportering og dokumentasjon som forventes, hvilken autoritet som kommer med posisjon og hvilke funksjoner som fungerer sammen, dukker opp når alliansen begynner å fungere.

Tallrike andre logistiske og operasjonelle forskjeller oppdages også å skjule seg bak den antatte sammenligneligheten, for eksempel ulike produktutviklingsplaner, oversikt over salgsprosessen eller tekniske standarder etc.

De vanligste konfliktene i forhold oppstår over penger, kapitaltilførsler, overføringspriser, lisensavgifter, kompensasjonsnivåer og lederavlønning.

Ovennevnte problemer har en tendens til å bli komplekse med økende samarbeidsområder som, hvis de ikke behandles ordentlig, kan føre til oppløsning og avgang.

Vellykket Allianse: Fase # 4. Utvikle mekanismer til broforskjeller:

Før forskjellene mellom alliansepartnerne og de ansatte i organisasjonene går ut av kontroll, bør toppledelsen løse dem. Omfattende mekanismer knyttet til strukturer, prosesser og ferdigheter for å overgi organisatoriske og mellommenneskelige forskjeller bør utarbeides.

Etablere flere bånd på forskjellige nivåer bidrar til riktig kommunikasjon, integrasjon og kontroll. Forholdet bør streve for strategisk, operativ og kulturell integrasjon.

Strategisk integrasjon kan oppnås dersom topplederne kontinuerlig samhandler med hverandre for å utvikle bred hensikt og oppdrag og målsettinger for venture og bringe endringer deri om nødvendig. Bredere og hyppigere utveksling av synspunkter blant toppledere vil hjelpe alliansebedrifterne som beveger seg i komplementære retninger.

Taktisk integrasjon er like viktig, slik at ledere på mellomstore nivåer møtes for å utvikle planer for spesifikke prosjekter eller fellesaktiviteter for å identifisere organisatoriske eller systemendringer som vil koble selskapene bedre, eller overføre kunnskap. Slik integrering kan oppnås gjennom sammensetning av arbeidsgrupper som kan møte regelmessig for å definere konkrete måter å samarbeide i hvert område.

Operativ integrasjon gir måter og midler for de ansatte i alliansebedrifter å utføre det daglige arbeidet for å få rettidig tilgang til informasjon, ressurser eller personer de trenger for å utføre sine oppgaver.

Interpersonell integrasjon er viktig for å bygge et sterkt fundament for å skape fremtidig verdi. Dette kan oppnås ved å dele informasjon mellom organisasjonsfolk og holde konferanser og workshops for ledere og landsledere fra begge organisasjonene for å foreslå tiltak for forretningsutvikling, kreativ fortreffelighet og internasjonal kundebehandling.

Kulturell integrasjon er nødvendig for å sikre harmoni. Det er ikke nok å først sikre at de to organisasjonene har forenelige kulturer. For kulturell kongruens i tilfelle av et utenlandsk og indisk selskap, kan planlegging av en JV ikke egentlig strekke seg utover noen brede fellesskap med hensyn til frihetsgraden som tilbys til mennesker, i hvilken grad kulturell integrasjon kan oppnås dersom ledere fra de to tilknyttede selskapene forplikte seg til å undervise og lære.

Med denne forpliktelsen demonstrerer de interesse og respekt som bidrar til å bygge opp godwill som er så nyttig i utjevning over kulturelle og organisatoriske forskjeller.

Fremfor alt endrer produktive relasjoner og også integrasjonsbehovet innen partnerne. Partnene skal utvikle kulturen til å lære og låne ideer fra hverandre. Dette kan være nyttig når det gjelder å skape nye roller for regionale og landsledere, samt for styremedlemmene.

For å utvide dimensjonene av samarbeidsprosjekter vellykket, er det uunngåelig å gi ledere og andre ledere som er involvert i beslutningsprosesser, å vurdere og revidere selskapenes nåværende prosedyrer for å foreta venture-bestemte beslutninger.

Personalet som er involvert i alliansjonsaktiviteter trenger imidlertid ofte mer kunnskap og ferdigheter. De krever strategisk og finansiell informasjon og forhandlingskompetanse for å jobbe effektivt med hverandre.