Topp 6 Teorier om Motivasjon

Noen viktige teorier om motivasjon er blitt diskutert her:

1. Maslows behovshierarki:

Motivasjon påvirkes av en persons behov. Det er prioritet for visse behov over andre. Betydningen av behov vil påvirke motivasjonsnivået. AH Maslow. en amerikansk sosialforsker, har gitt et rammeverk som bidrar til å forklare styrken til visse behov. Han har kategorisert menneskelige behov i fem kategorier. Han er av den oppfatning at en person forsøker å oppnå første kategori først og deretter går videre til neste og så videre.

Tabell 1 gir behovshierarkiet. Disse behovene diskuteres som følger:

Tabell M. 1 Maslows behovshierarki

1. Fysiologiske behov:

Disse behovene er mest avgjørende for overlevelse og vedlikehold av kroppen. Disse inkluderer mat, klær, drikking, ly, hvile, mosjon, etc. En mann vil forsøke å tilfredsstille disse behovene først. Med mindre fysiologiske behov er tilfredsstilt, vil ingen andre behov motivere ham. Når disse behovene er fornøyd, vil disse slutte å motivere ham, og han vil ønske å tilfredsstille de andre behovene.

2. Sikkerhetsbehov:

Når fysiologiske behov er oppfylt, må sikkerhetsbehov ta forrang. Dette er behovet for å være fri for fysisk fare og frykt for tap av jobb, eiendom, ly, etc. Man vil være fri for økonomiske bekymringer som tap av jobb, sykdom, alderspensjon etc. Den fysiske sikkerheten mot drap, ulykke, brann, etc. er også viktig. De fysiske og økonomiske behovene virker som motivatorer frem til den tiden de ikke møtes på riktig måte.

Ifølge McGregor, "Sikkerhetsbehov kan fungere som motivatorer under slike omstendigheter som vilkårlige forvaltningshandlinger, oppførsel som vekker usikkerhet med hensyn til fortsatt arbeidsledighet og uforutsigbar politisk administrasjon. Organisasjonen kan møte sikkerhetsbehov ved å installere sikkerhetsutstyr på jobben og kan starte pensjonsordning, forsikringsplan etc. "

3. sosiale behov:

Siden folk er mennesker, må de tilhøre å bli akseptert av andre. Når sosiale behov blir dominerende, vil mennesket streike for å ha meningsfylt tilknytning til andre. I en organisasjon kan arbeidere danne uformelle grupper for utveksling av ideer. Hvis ledelsen forsøker å ha nøye tilsyn og kontroll, kan arbeidstakere rettse mot slikt miljø. Kommunikasjonen mellom arbeidstakere bør oppfordres til å fjerne irriterende stoffer.

4. Esteem eller Ego behov:

Behovene er opptatt av selvrespekt, selvtillit, følelse av å være unik, anerkjennelse, etc. Tilfredsstillelsen av disse behovene gir tillit, makt, kontroll og prestisje. Noen av de sosiale problemene har sine røtter i manglende oppfyllelse av disse behovene.

5. Selvoppfyllelse eller oppdateringsbehov:

Selvoppnåelse er det høyeste behovet i Maslows hierarki. Dette refererer til de behov som hjelper et individ å utvikle sine potensialer. Han prøver å gjøre alt han kan og har en slags selvutvikling. En person prøver å gjøre hva han er i stand til å gjøre. Han prøver å få frem noe som er skjult i ham. Selvbeherskelsesbehovet gir tilfredsstillelse til den berørte personen og er også bra for samfunnet.

Maslow har kategorisert behovene i prioritetsordning. En person bruker penger fra et behov til et annet. Når et behov er fornøyd, blir den andre motivatoren. Alle behovene er gjensidig avhengige. Det er ikke nødvendig at bare ett behov er fornøyd på en gang. En person kan flytte til andre behov, selv om tidligere behov ikke er fullt fornøyd. Når toppen av et behov passerer, forårsaker det å være en motivator.

Kritisk analyse av Maslows teori:

En rekke forskningsstudier har blitt gjennomført for å se validiteten av behovshierarkiet. Lawler og Suttle samlet data på 187 ledere i to forskjellige organisasjoner i en periode på seks måneder til ett år. Det ble ikke funnet noe bevis for å støtte Maslows teori. De fant at det var to nivåer av behov for biologiske og andre behov, og at andre behov ville oppstå bare når biologiske behov var rimelig tilfredsstillende. En undersøkelse som ble gjennomført i India av 200 fabrikkansatte, viste at de gir topp prioritet til arbeidssikkerhet, inntjening og personlige fordeler - alle lavere andre behov.

Det er generelt sett at behovene ikke følger Maslows hierarki. Hierarkiet er bestemt av enkeltpersoner annerledes. De fortsetter å følge sitt eget mønster av behov tilfredsstillelse. Noen mennesker kan prøve for selvvirkende behov i stedet for lavere behov. For noen personer er ærebehov viktigere enn sosiale behov.

Det er ingen årsakssammenheng mellom behov og oppførsel. Et bestemt behov kan føre til atferd på forskjellige måter hos forskjellige personer. På samme måte kan en bestemt oppførsel skyldes ulike behov. Det sies at høyere behov motiverer en person når lavere behov er rimelig tilfredsstillende. Ordet "rimelig tilfredsstilt" er et subjektivt spørsmål. Nivået på tilfredshet kan være forskjellig for forskjellige personer.

2. Herzbergs Motivasjon-Hygiene Teori:

Prioritering av behov karakteriserer typen oppførsel. Tilfredsstillelsen til noen behov kan ikke ha positiv effekt på motivasjon, men deres manglende tilfredshet kan virke som en negativ faktor. Det oppstår et spørsmål om hvilke typer behov som er viktige for å improvisere motivasjon. Frederick Herzberg og hans medarbeidere gjennomførte en studie av behovet tilfredsstillelse av 200 ingeniører og regnskapsførere ansatt av firmaer i og rundt Pittsburgh.

Personene ble bedt om å beskrive noen tidligere arbeidsopplevelser der de følte seg svært gode eller svært dårlig om jobber. Påvirkningen av disse erfaringene på jobb ble også studert. Herzberg konkluderte med at det var to sett med forhold. Første type forhold, beskrevet som vedlikeholds- eller hygienefaktorer, motiverer ikke ansatte ved deres tilstedeværelse, men deres fravær misnår dem. De andre forholdene, kalt motivasjonsfaktorer, opererer med å bygge sterk motivasjon og høy jobbtilfredshet, men deres fravær viser seg ikke å være sterkt misfornøyd.

Vedlikeholds- eller hygienefaktorer:

Disse ble kalt vedlikeholds- eller hygienefaktorer siden de var nødvendige for å opprettholde nåværende status, dvs. rimelig tilfredsstillelsesnivå. Disse faktorene er mer utilfredse av deres fravær, men deres tilstedeværelse vil ikke motivere. Tillegget av flere og flere av disse faktorene vil ikke bidra til å motivere når de er tilfredsstillende.

Herzberg oppnevnte hygienefaktorer: Bedriftspolitikk og administrasjon, teknisk tilsyn, interpersonelle forhold med veileder, interpersonelle forhold med jevnaldrende, interpersonelle relasjoner med underordnede, lønn, arbeidssikkerhet, personlig liv, arbeidsforhold med underordnede, status. Disse faktorene relaterer seg til forholdene under hvilke jobben utføres. De gir ingen vekst i arbeidstakere, men begrenser veksttap. Disse faktorene er nødvendige for å opprettholde rimelig tilfredsstillelse hos ansatte.

Motiverende faktorer:

Tilstedeværelsen av disse faktorene bygger høy motivasjon og jobbtilfredshet. Men hvis disse forholdene ikke er til stede, forårsaker de ikke misnøye. Det er seks faktorer: prestasjon, anerkjennelse, fremgang, arbeid selv, muligheter for personlig vekst, ansvar. De fleste av disse faktorene er relatert til jobbinnhold. Deres opptreden av en ansatt på jobben og tilfredsheten som han oppnår fra dem fra innholdet i disse faktorene. Økningen i disse faktorene vil være avgjørende for å øke motivasjonen til ansatte.

Herzberg påpekte at ledere har vært svært opptatt av hygienefaktorer. De kunne ikke innse det fulle samarbeidet mellom ansatte ved å øke lønnene osv. De skjønte ikke betydningen av motiverende faktorer. Medarbeiderne er motivert av innholdet i jobben. Tilfredsheten som en medarbeider vil få fra jobben, vil gå for å øke sin produksjon. Ledelsen bør forsøke å redusere misnøye som følge av hygienefaktor og bygge opp tilfredshet fra motivatorer.

3. Gulrot og pinnebenkningsteori:

Denne tilnærmingen kommer fra en gammel historie at den beste måten å gjøre et eselbevis på er å sette en gulrot ut foran ham eller jab ham med en pinne bakfra. Gulrot er belønningen for å flytte, pinnen er straffen for ikke å flytte. For å motivere folk til å jobbe, kan noen slags belønninger tilbys. Ofte er dette penger i form av lønn eller bonuser. Det kan også være ikke-monetære belønninger. Straffen kan også brukes til å skape en ønskelig oppførsel av ansatte. Disse kan være i form av reduksjon av bonus, demotion, frykt for tap av jobb, tap av inntekt, etc.

Selv om det ikke er noen referanse til gulrot og holde fast i motivasjonsteorier, men fortsatt danner disse grunnlaget for motivasjon. Kontrollen av interessemiljø i en organisasjon krever en ønsket oppførsel av ulike ansatte. Ledelsen bruker belønninger samt straffer for å håndheve en bestemt oppførsel. Gulrot, belønninger, er anerkjent i ulike teorier om motivasjon. Ytelsen til ansatte er bak visse belønninger. Medarbeiderne ville være motiverte for å forbedre deres ytelse, og de får økonomiske og ikke-finansielle incitamenter i retur.

Stangen, straffen, presser også ansatte øker ytelsen. For å få staven til å fungere effektivt, kan det hende at enkelte faktorer må holdes i tankene. Det er viktig å bestemme riktig tid med å bruke pinnen. Den negative motivasjonen kan også bringe gjengjeldelse fra ansatte. Straffen undertrykker bare midlertidig oppførselen. Det bør også tas i betraktning at staven ikke skal bli en belønning for uønsket oppførsel.

Både gulrot og pinne skal brukes dømt, ellers vil de ikke bidra til å oppnå de ønskede resultatene.

4. Mcgregors teori X og teori Y:

Douglas Mcgregor introduserte disse to teoriene, dvs Theory X og Theory Y, basert på to forskjellige syn på mennesker. Han foreslo motsatt ekstremer to par antagelser om mennesker som han trodde var underforstått av lederens handlinger. Teori X omhandler en ekstreme, basert på et sett av antagelser og teori Y, omhandler en annen ekstrem basert på et annet sett av antagelser. Disse teoriene er ikke basert på noen undersøkelser, men ifølge McGregor er disse intuitive fradrag.

Teori X:

Denne teorien er basert på den tradisjonelle tilnærmingen til menneskelig atferd.

Forutsetningene som generelt holdes av ledere i denne teorien er:

1. De gjennomsnittlige menneskene er i motsetning til arbeid og vil forsøke å unngå det, når det er mulig.

2. Som ansatte er lat, må de kontrolleres, tvinges, trues med straff for å oppnå mål, som de er likegyldige.

3. Gjennomsnittlig ansatte vil forsøke å unngå ansvar og søke formelle retningslinjer når det er mulig, fordi de har relativt liten ambisjon.

4. De fleste arbeidstakere plasserer sikkerhet over alle andre faktorer knyttet til arbeid. Disse antagelsene om menneskets natur er negative i deres tilnærming. Ledere som taler for disse synspunktene føler at ekstrem kontroll er mest hensiktsmessig for å håndtere uansvarlige og umodne ansatte. Dette er en autokratisk lederform basert på den tradisjonelle teorien om hva arbeidere er, og hva ledelsen må gjøre for å motivere dem. Arbeidere må overtales og presses inn i ytelsen.

Teori Y:

Denne tilnærmingen antar at styring av retning og kontroll er en tvilsom metode for å motivere slike mennesker hvis fysiologiske og sosiale behov er blitt tilfredsstilt og hvis sosiale; esteem og selvrealiseringsbehov blir viktigere. For slike mennesker, synes Teori Y. å være aktuelt, som er kontrast av teori X.

Denne teorien gjør følgende forutsetninger om folk:

1. Det gjennomsnittlige mennesket er ikke i motsetning til arbeid. Han kan se arbeidet som naturlig eller hyggelig som hvile eller lek.

2. Medarbeiderne skal utøve selvstyre og selvkontroll i oppnåelsen av målene de er forpliktet til.

3. Gitte arbeidsforhold kan gjennomsnittlig person lære å akseptere og til og med å søke ansvar.

4. Forpliktelse til mål er en funksjon av belønningene knyttet til deres prestasjon.

5. Alle mennesker er i stand til å lage innovative og kreative beslutninger, og beslutningstaking er ikke den eneste provinsen i folket i lederstillinger.

Denne teorien har antatt en ny tilnærming i ledelsen. Det legger vekt på samarbeid mellom ledelse og ansatte. De individuelle og organisatoriske målene er ikke i konflikt med denne tilnærmingen. Denne teorien legger større vekt på tilfredsstillelse av ansatte på høyt nivå. McGregor selv fastholder at forutsetningene til teori Y er mer gyldige enn teorien X. Dermed er delegering av autoritet, jobbutvidelse, målstyring og deltakende ledelsesteknikker gode motivasjoner for den ansatte.

Anvendelse av teori X og teori Y:

Teori X og teorien Y representerer to ekstremer. Ingen person kan tilhøre disse to ekstreme situasjonene. Hver person har egenskapene til teori X og teori y, selv om grader kan være forskjellige under forskjellige situasjoner. Selv om det ikke kan foretas generaliseringer, fremstår det fremdeles at teori X er mer aktuelt for ufaglærte og uutdannede lavere klassearbeidere som bare arbeider for tilfredsstillelse av deres fysiologiske behov.

Teori Y ser ut til å være aktuelt for utdannede, dyktige og profesjonelle medarbeidere som forstår sitt ansvar og ikke trenger noen retning og kontroll. Det kan imidlertid være unntak. En lavere ansatt kan være mer ansvarlig og moden enn en godt kvalifisert høyt ansatt. Likevel er disse teoriene svært viktige verktøy for å forstå menneskers oppførsel og i utformingen av motivasjonsordninger. Ledelsen bør bruke en kombinasjon av begge teoriene for å motivere ulike ansatte.

5. Voms forventningsteori:

Victor Vroom bidro sterkt til forståelsen av motivasjonsbegrepet og beslutningsprosessene som folk bruker for å bestemme hvor mye arbeid de skal bruke på jobbene sine. Kritisk Herzbergs tofaktorsteori, sa at en persons motivasjon mot en handling til enhver tid ville bli bestemt av en persons oppfatning at en bestemt type handling ville føre til et bestemt utfall og hans personlige preferanse for dette resultatet. Denne modellen er basert på troen på at motivasjonen er bestemt av arten av belønningen folk forventer å få som følge av deres jobbprestasjon. Fordi mannen er et rasjonelt menneske, vil han prøve å maksimere den oppfattede verdien av slike belønninger.

Folk vil være svært motiverte hvis de blir gjort til å tro at hvis de oppfører seg på en bestemt måte, vil de få en bestemt type utfall i henhold til deres personlige preferanser. Det er tre variabler i Vromes modell gitt i form av en ligning. Siden modellen er en multiplikator, må alle tre variablene ha høy positiv verdi for å innebære motiverte ytelsesvalg. Hvis noen av variablene er null, vil sannsynligheten for motivert ytelse være null.

Motivasjon = Valence X Forventning X Instrumentality

Alle disse tre variablene er forklart som følger:

1. Valence:

Valence betyr tiltrengning (eller frastøtelse) av et utfall til den enkelte. Når en person har preferanse for en belønning, er valensen styrken av den preferansen. Valensen er noe subjektiv og varierer fra person til person. Valence anses å være positiv for en person hvis han foretrekker å oppnå utfallet for ikke å oppnå det. Valence er null, hvis personen er likegyldig mot utfallet og valensen vil være negativ hvis personen foretrekker ikke å oppnå utfallet for å oppnå det.

I enkle ord kan vi si at arbeideren må verdsette belønningen som ønsket og tilfredsstillende. Det er ikke den faktiske verdien av belønningen, men den oppfattede verdien av belønningen i arbeidstakerens sinn som er viktig. For eksempel vil en person som er mer interessert i å få anerkjennelse for det harde arbeidet, ikke ha noen valens for kontantbelønning.

2. Forventning:

Forventningstiden er også referert til som Sannsynlighetsproblemer. Det refererer til hvorvidt personen mener at hans innsats vil føre til første nivå utfall dvs. ferdigstillelse av oppgaven. Forventning er sannsynligheten for at en bestemt handling vil føre til utfallet, det er oppfatningen i individets tanker om sannsynligheten for at en bestemt handling eller atferd vil føre til et bestemt utfall. Siden det er en sammenheng mellom innsats og ytelse, kan verdien sin variere mellom 0 og 1. Hvis personen føler at sannsynligheten for å oppnå et utfall er null, vil han ikke engang prøve. På den annen side, hvis sannsynligheten er høyere, vil han legge mer innsats for å oppnå ønsket resultat.

3. Instrumentality (Performance-Reward Sannsynlighet):

Instrumentalitet refererer til sannsynlighetene knyttet til individet til hvert mulig resultatresultat alternativ, akkurat som individet tidligere har tildelt sannsynligheter til ulike nivåer av innsats som fører til ulike nivåer av ytelse (forventet tid). I enkle ord refererer instrumentalitet til troen og forventningen til en person som hans ytelse vil føre til en bestemt ønsket belønning. For eksempel, hvis en person ønsker en kampanje og føler at overlegen ytelse er svært viktig for å motta kampanjen.

Overlegen ytelse er resultatet på første nivå og kampanjen er resultatet på andre nivå. Overlegen ytelse (Første nivå utfall) vil være medvirkende til å oppnå ønsket kampanje (Second level utfall). Verdien av instrumentalitet varierer også mellom 0 og 1, da det også er sannsynligheten for å oppnå ønsket resultat.

Som forholdet antyder, vil motivasjonsstyrken være høyest når alle tre faktorene er høye og kraften vil bli redusert når en eller flere av valens, forventning eller instrumentalitet nærmer seg null. Vroom modell kan også avbildes grafisk som vist i figuren. Ledelsen må gjenkjenne og bestemme situasjonen som den eksisterer, og ta tiltak for å forbedre disse faktorene for endring av atferd, slik at høyeste verdi kan oppnås individuelt.

Forvaltning for eksempel kan håndtere de forskjellige situasjonene på følgende måte:

Evaluering av forventningsmodellen:

Vromes teori er blitt svært populær, og den har gitt et alternativ til innholdsteorier, som ifølge ham var utilstrekkelige forklaringer på den komplekse prosessen med arbeidsmotivasjon.

Pluss poengene i denne teorien er:

(i) Forventningsmodellen er svært nyttig for å forstå organisatorisk atferd. Det kan forbedre forholdet mellom individet og organisasjonsmålene. Denne modellen forklarer hvordan individuelle mål påvirker hans innsats, og som behovsbaserte modeller viser at individuell oppførsel er målrettet.

(ii) Forventningsteorien er en kognitiv teori som verdsetter menneskelig verdighet. Enkeltpersoner betraktes som rasjonelle mennesker som kan forutse deres fremtid på grunnlag av deres tro og forventninger.

(iii) Denne teorien hjelper lederne til å se utover hva Maslow og Herzberg underforstått. Ifølge ham betyr motivasjon ikke å tilfredsstille de utilfredse behovene. Ledere må gjøre det mulig for en ansatt å se at innsatsen kan resultere i passende behov for tilfredsstillende belønninger. Dette nivået av forventninger vil forbedre motivasjonen til arbeid.

Til tross for disse plusspoengene er det noen ulemper ved Vromes forventningsmodell som angitt nedenfor:

(i) Vromes teori er vanskelig å undersøke og anvende i praksis. Dette fremgår av det faktum at det har vært svært få forskningsstudier designet spesielt for å teste Vromes teori.

(ii) Denne teorien forutsetter at mennesket er et rasjonelt menneske som gjør alle beslutninger bevisst. Men det er mange tilfeller der beslutninger tas uten bevisst tankegang. Dette gjelder spesielt for rutinearbeid.

(iii) Selv om det er en viktig teori om motivasjon, men det er ganske komplisert. Mange ledere, i faktiske organisatoriske situasjoner, har ikke tid eller kilder til å bruke et komplekst system på jobben. Til slutt kan vi si at denne modellen fra teoretisk synspunkt er et skritt i riktig retning, men fra praktisk synspunkt hjelper det ikke lederen med å løse det komplekse motivasjonsproblemet.