Topp 8 teknikker som brukes til organisasjonsutvikling

Denne artikkelen kaster lys på de åtte store teknikkene som brukes til å forbedre organisasjonsutvikling, dvs. (1) Følsomhetstrening, (2) Grid Training and Development, (3) Prosesskonsulting, (4) Team Development, og andre.

1. Følsomhetstrening:

Følsomhetstrening er også kjent som T-grupper (T for trening). Denne teknikken er basert på antagelsen om at en lederens oppførsel ikke er hvordan han mener at han oppfører seg, men hvordan andre ser sin oppførsel. Det grunnleggende målet med følsomhetstrening er å endre folks adferd gjennom ustrukturert gruppeinteraksjoner. Med denne opplæringen forstår en person hvordan hans oppførsel påvirker andre og hans reaksjon på andres oppførsel.

T-4Grupper har følgende karakteristiske trekk:

(i) Medlemmer (10-15 personer) blir samlet i et fritt og åpent miljø, vekk fra arbeidsplasser.

(ii) Det foreligger ingen formell dagsorden for møtet.

(iii) Deltakerne diskuterer fritt støttet av en tilrettelegger. Tilretteleggerens rolle er å få oppmerksomhet fra tid til den pågående prosessen i gruppen.

(iv) Prosedyren har en tendens til å utvikle introspeksjon og selvundersøkelse, individuell personlighet og gruppeinteraksjon. Prosesser og relasjoner blir fokus for diskusjonen. Tilretteleggerens rolle er å skape en mulighet for medlemmene til å uttrykke sine ideer, tro og holdninger.

Kort sagt er de grunnleggende målene for T-gruppene å gi deltakerne økt bevissthet om egen oppførsel og hvordan andre oppfatter dem, større følsomhet for andres adferd og økt forståelse av gruppeprosesser.

Noen av T-gruppens treningsinstitusjoner i India er:

Det indiske samfunnet for anvendt adferdskilde (ISABS), Aartha, Sumedha etc.

Fordeler med T-grupper:

Følsomhetstrening representerer en verdifull psykologisk opplevelse og en svært effektiv tilnærming til forbedring av mellommenneskelige forhold.

Det gir følgende fordeler:

(i) Folk som er mer åpne for å gi tilbake, lær mer om seg selv i laboratoriesamlingene og få økt selvbevissthet.

(ii) Den utvikler innsikt i hvordan deltakerne reagerer på andre og hvordan andre reagerer på dem.

(iii) Det bidrar til å forstå gruppeprosesser og interpersonelle gruppelasjoner og hvordan man styrer mennesker gjennom andre midler enn kraft.

(iv) Det bidrar til å vurdere ens verdier og mål som følge av analysen av direkte erfaringer.

(v) Disse øktene har hjulpet aggressive individer til å bli vennlige, modige personer til å bli mer selvsikker og utadbrudde ledere for å forandre deres oppførsel for å vise mer empati.

To studier en av Argyris og en annen av Sikes fant støtte for effektiviteten av laboratorietrening for å forbedre sosial følsomhet og effektivitetsadferd i grupper.

Begrensninger av T-grupper:

(i) Kritikere påpeker at alle de ovennevnte positive effekter følges kun i treningsperioden. Borte fra kurset finner individene seg med de samme egenskapene de besatt før de deltok i følsomhetssessene.

(ii) Bidraget av følsomhetstrening til individuelle og gruppeopptredener er også avhørt.

(iii) Alle fordelene som oppnås fra erfaringene, er så kortvarige, slik at erfaringen blir sløsing med tid og penger.

(iv) Det tvinger mange individer til å gjennomgå en personlighet - ydmykende og angstproduserende opplevelse som de ikke kan komme seg til.

(v) Det striper noen mennesker av forsvar som de har ellers behov for, og gir dem ingenting for å erstatte disse forsvarene.

(vi) Det oppfordrer atferdsmodeller som er akseptable i laboratoriet, men uakseptabelt i de fleste organisatoriske innstillinger.

(vii) Det oppfordrer og tvinger enkeltpersoner til å avsløre aspekter om seg selv som utgjør en invasjon av privatlivet, og danner dermed vrede mot deltakerne.

For å oppsummere har følsomhetstrening både sterke og svake punkter. Det er viktig for ledelsen å ta tilstrekkelige skritt for å fjerne manglene i følsomhetstrening. Hvis det brukes med forsiktighet, kan det være av stor verdi å overvinne motstand og innføre endring i organisasjonen.

2. Grid Training and Development:

Blake og Mouton s Managerial Grid er en av de viktigste tilnærmingene til OD-konseptet. Ledelsesnettet, også kjent som gridopplæring, tar sikte på å oppnå mye mer enn utvikling og vekst av de enkelte lederne. Det er en teknikk som integrerer individuell, lag og organisasjonsutvikling. Denne modellen skildrer to rådende bekymringer funnet i alle organisasjoner - bekymring for produktivitet og bekymring for mennesker. Noen ledere har stor bekymring for produktivitet, men er ikke bekymret for mennesker.

Ledelsesnettet hjelper lederne med å vurdere deres bekymring for mennesker og produktivitet. Det understreker også betydningen av teamledelse lederskap stiler. I grid OD bruker konsulenten spørreskjemaer for å fastslå eksisterende styreformer, hjelpe dem å revurdere sine egne stiler og arbeide for maksimal effektivitet.

Et rutenett-OD-program har følgende seks faser:

(det regner:

I første fase lærer ledere om nettkonsepter og hvordan de brukes, i uke lange seminarer. De vurderer sine egne lederstiler og arbeider med å forbedre slike ferdigheter som teamutvikling, gruppeproblemløsing og kommunikasjon. Etter hensiktsmessige instruksjoner vil disse nøkkelansvarlige arbeide for å implementere gridprogrammet i hele organisasjonen.

(ii) Lagutvikling:

Dette er en forlengelse av første fase. Medlemmer av samme avdeling er samlet for å diskutere hvordan de skal oppnå en 9, 9 posisjon på rutenettet. I dette stadiet ble det som ble lært i treningsfasen brukt på den faktiske organisatoriske situasjonen.

(iii) Intergruppeutvikling:

Mens de to første stadiene er rettet mot lederutvikling, markerer denne fasen begynnelsen på den samlede organisasjonsutviklingen. Det er et skifte fra mikronivå av individuell og gruppeutvikling til makronivå fra gruppe til gruppe organisasjonsutvikling. Hovedfokus er på å forbedre koordinering og samarbeid mellom arbeidsgrupper. Intergroup spenninger behandles åpent og felles problemløsning prosedyrer vedtas.

(iv) Organisasjonsmål:

På måter som skal styres etter mål, bidrar deltakerne til dette og er enige om de viktige målene i organisasjonen. En følelse av engasjement og selvkontroll er innfødt i deltakerne som ledere og underordnede arbeider sammen gjennom hele organisasjonen.

(v) Måloppnåelse:

I scenen forsøker deltakerne å oppnå de målene de satt i fjerde etappe. Hver underenhet undersøker hvordan deres aktiviteter skal utføres for å oppnå fortreffelighet, og de fortsetter å ta de nødvendige korrigerende tiltakene.

(vi) Stabilisering:

I dette stadiet evalueres all innsats fra stadium I til stadium V og kritisk analyse utføres. Analysen vil medføre manglene som kan være der. I dette lyset kan ulike programmer bli omformet.

3. Prosesskonsultasjon:

Ifølge Edgar Schein, "Process konsultasjon inkluderer et sett av aktiviteter fra en konsulent som hjelper klienten til å oppfatte, forstå og handle på prosess hendelser som oppstår i kundens miljø."

Prosesskonsultasjon antar at en organisasjons effektivitet avhenger av hvor godt dets folk er knyttet til hverandre. Å være ikke medlem av organisasjonen, er den eksterne konsulenten bedre i stand til å foreslå løsninger på problemene som organisasjonen står overfor, ved å diagnostisere det samme på grunnlag av bedre forståelse av de eksterne miljøfaktorene som påvirker organisasjonen.

Viktige bekymringer områder av prosess konsultasjon er:

1. Intergruppe prosesser

2. Gruppe problemløsing og beslutningstaking

3. Kommunikasjon

4. Gruppe normer og vekst

5. Funksjonsroller av gruppemedlemmer

6. Ledelse og autoritet

Forutsetningene som ligger til grunn for prosesshøringsmodellen er:

(i) Ledere trenger ofte spesiell diagnostisk hjelp til å vite hva som er galt med organisasjonen.

(ii) De fleste ledere har konstant ønske om å øke organisatorisk effektivitet, men de trenger hjelp til å bestemme hvordan de skal oppnå det.

(iii) Ledere kan være effektive hvis de lærer å diagnostisere sine egne styrker og svakheter uten uttømmende og tidskrevende studie av organisasjonen.

(iv) Utvendig konsulent kan ikke lære nok om organisasjonens kultur, for å foreslå nye, pålitelige handlingsplaner. Han burde derfor arbeide sammen med medlemmer av organisasjonen.

(v) Klienten må lære å se problemet for seg selv, forstå problemet og foreslå et middel. Konsulenten skal gi nye og utfordrende alternativer for kunden å vurdere. Beslutningsmyndigheten på disse alternativene om organisatoriske endringer forblir imidlertid hos klienten.

(vi) Det er viktig at prosesskonsulenten er en ekspert i å diagnostisere og etablere effektive hjelpeforbindelser med kunden. Effektiv prosesskonsultasjon innebærer å overføre disse ferdighetene til klienten.

De ulike stadiene, foreslått av Schein i prosesskonsultingsteknikken, er forklart som følger:

(i) Innlede kontrakt:

Det er her kunden kontakter konsulenten med et problem som ikke kan løses ved normale organisatoriske prosedyrer eller ressurser.

(ii) Definer forholdet:

I dette trinnet går konsulent og klient inn i både en formell kontrakt, stave ut tjenester, tid og gebyrer og en psykologisk kontrakt. Sistnevnte forklarer forventningene til resultatene på både klientene og konsulentens sider.

(iii) Velg en innstilling og en metode:

Dette stadiet innebærer en forståelse av hvordan og hvor konsulenten skal gjøre jobben som må gjøres.

(iv) Samle data og foreta en diagnose:

Gjennom en undersøkelse, ved hjelp av spørreskjemaer, observasjoner og intervjuer, gjør konsulenten en foreløpig diagnose. Denne datainnsamlingen skjer samtidig med hele konsultasjonsprosessen.

(v) Intervene:

Dagsinnstilling, tilbakemelding, coaching og / eller strukturintervensjoner blir gjort i prosesshøringsprosessen.

(vi) Redusere engasjement og avslutte:

Konsulenten dispenserer fra klientorganisasjonen etter gjensidig avtale, men la døren stå åpen for fremtidig involvering. Denne teknikken hjelper mye med å løse intergroup og mellommenneskelige problemer som organisasjonen står overfor. Selv om hjelp er tatt fra den eksterne konsulenten, er denne hjelpen indirekte. Generelt hjelper organisasjonene seg selv. Den største ulempen ved denne metoden er at deltakerens engasjement i prosessen ikke er så skarp og viktig og over et tidsrom på 2-3 år kreves, noe som krever mye engasjement og kostnad.

4. Lagutvikling:

Lagutvikling er en prosess for å diagnostisere og forbedre effektiviteten til en arbeidsgruppe med særlig vekt på arbeidsprosedyrer og mellommenneskelige forhold i den, spesielt lederens rolle i forhold til andre gruppemedlemmer. Et teambyggingsprogram løser løpende nye problemer. Det er en effektiv teknikk hvor medlemmer av en gruppe diagnostiserer hvordan de jobber sammen og planlegger endringer som vil forbedre effektiviteten.

Arbeidsgruppens problemer kan være av to typer:

(i) Oppgaverelaterte konflikter:

Oppgaverelaterte konflikter kan strømlinjeformes ved å endre måten ting gjøres ved å omdirigere ressursene som skal utnyttes, og ved å undersøke arbeidsprosessene.

(ii) Personlighetskonflikter:

De mellommenneskelige forholdene i teamet kan forbedres ved å skape et miljø som er åpent og pålitelig. I denne atmosfæren kan medlemmene fritt kommunisere sine følelser og tanker; Lederskap utvikles på grunnlag av respekt og funksjonell fortreffelighet og hvor konflikter løses på grunnlag av gjensidig forståelse.

Som en OD-teknikk krever lagbygging hjelp fra en dyktig konsulent for å øke effektiviteten av gruppens oppgaver og vedlikeholdsroller. Tilbakemelding er en annen viktig del av teambygging som tilbys av konsulenten under eller etter møtet for å øke effektiviteten til både gruppen og medlemmene.

Det er tre tilnærminger til teamutvikling som forklares som følger:

(i) Konsulenten vil intervjue medlemmer av laget individuelt for å kjenne sine følelser, holdninger og oppfatninger av team effektivitet. Etter det vil konsulten arrangere et møte fra gruppen vekk fra organisasjonen og gi dem tilbakemeldingsdata som vil bli diskutert i detalj. Settet med prioriteringer vil bli utarbeidet og handlingsplanen vil bli formulert for å løse problemet.

(ii) I denne tilnærmingen vil hvert lagmedlem diskutere med et annet medlem sine oppfattede roller og også teamfølelse, for å gjøre mer meningsfylt og produktivt bidrag. Denne øvelsen vil bidra til å fjerne de fleste misforståelser som eksisterer mellom lagmedlemmer, og sørge for at hvert lagmedlem aksepterer sin rolle, samt rollen til andre lagmedlemmer.

(iii) Konsulenten vil regelmessig delta i lagsmøtene. Han vil observere hvordan teamet utfører gruppens oppgaver og opprettholder roller.

Dermed vil han konsentrere seg om prosessen i stedet for innholdet. Deretter vil han foreslå trinnene for å forbedre effektiviteten av gruppens arbeid. Lagbygning er både en tidkrevende og utmattende intervensjonsteknikk, men veldig nyttig dersom det lykkes med kompetanse.

5. Oversikt over tilbakemelding:

Survey tilbakemelding er en av de mest populære og mye brukte intervensjonsteknikkene innen OD. Denne tilnærmingen ble først utviklet ved Institutt for samfunnsforskning ved University of Michigan. Hovedmålet med denne teknikken er å få lag i organisasjonen til å utarbeide bedre prosesser for å håndtere problemene de står overfor.

Tilbakemelding tilbakemelding innebærer to grunnleggende aktiviteter:

(i) Samle inn data om organisasjonen gjennom bruk av undersøkelser og spørreskjemaer og

(ii) Gjennomføring av tilbakemelding og workshops hvor dataene presenteres for organisasjonsmedlemmer.

Ved hjelp av standardiserte spørreskjemaer hentes data fra organisasjonsmedlemmer om individuelle holdninger, organisasjonsklima og bedriftens generelle helse. Spørreskjemaene distribueres til alle medlemmer av organisasjonen, ferdigstillet og returnert til bytteagenten for tallying og analyse.

Disse dataene sendes deretter tilbake til toppledelsen og andre deltakende grupper ned gjennom hierarkiet. Under det siste trinnet i prosessen gjennomfører organisatoriske ledere gruppemøter med bytteagenten, hjelper til når spørreskjemaeresultatene diskuteres, identifiseres problemer og korrigerende strategier utvikles.

Tilbakemelding tilbakemelding er nyttig i følgende situasjoner:

(i) Det hjelper med å skape endringer i holdninger og oppfatninger av deltakerne.

(ii) Når det brukes sammen med teambygging, er konsekvensen av tilbakemeldingen av tilbakemeldinger mer positiv.

(iii) Det er mest effektivt å forbedre lag der medlemmene allerede har en høy grad av konseptuell ferdighet og har å gjøre med langsiktige saker.

Denne tilnærmingen er mindre nyttig med lag som er bekymret i hovedsak med daglige aktiviteter og kortsiktige resultater.

6. Tredjeparts fredsarbeid:

Tredjeparts pacemaking som navnet antyder, fokuserer på intervensjonene fra en tredjepart for å løse de motstridende situasjonene. Det er rettet mot analysen av involverte prosesser, diagnostiserer konfliktens årsaker og med bistand fra en tredjepartskonsulent løser konflikten effektivt.

Richard Walton antyder at i tredjeparts fredsskaping er det grunnleggende konseptet at konsulenten vil gjøre de to uenige partiene til å konfrontere eller møte opp for det faktum at en konflikt eksisterer og det svekker effektiviteten av begge. Konsulenten vil bruke de riktige intervensjonsteknikker for å legge til rette for de betydelige problemene som er involvert i konflikten til overflaten.

Disse teknikkene kan være:

(i) Velvillig å velge stedet

(ii) Velge riktig miljø

(iii) Bruke effektive intervensjonsstrategier

(iv) Innstilling av en passende dagsorden for møtet

(v) Å hjelpe partiene i konflikt til å eie opp til sine problemer og finne løsninger.

Hvor problemene som er involvert i konflikten er av materiell karakter, vil fredsmakeren konsentrere seg om partene som arbeider med problemløsing gjennom rasjonelle forhandlinger. På den annen side, hvis konflikten er emosjonell, kan konsulenten kanskje jobbe hardt for å omstrukturere oppfatningen og lette forståelsen mellom de involverte partene.

7. Rollespill:

Rollespillteknikk brukes til menneskelige relasjoner og ledertrening. Målet er veldig smalt, dvs. å øke trainees ferdigheter i å håndtere andre. Den kan brukes i menneskelig relasjonstrening og salgstrening fordi begge disse involverer å håndtere andre.

Trinnene involvert i denne metoden er som forklart nedenfor:

(i) En konfliktsituasjon er kunstig opprettet og to eller flere praktikanter har ulike roller til å spille. Ingen dialog blir gitt på forhånd.

(ii) Rollespillerne får enten en skriftlig eller muntlig beskrivelse av situasjonen og hvilken rolle de skal spille.

(iii) Etter å ha fått nok tid til å planlegge sine handlinger, må de handle sine deler spontant før klassen.

Fordeler:

Rollespill har en rekke fordeler som:

(i) Det gir en mulighet til å utvikle forståelse og ferdigheter for menneskelige relasjoner og å sette i gang den kunnskapen de har fått fra tekstbøker, forelesninger, diskusjoner etc.

(ii) Det læres ved å gjøre. Intervjuet kan bli registrert for å gi traineerne en sjanse til å lytte til deres forestilling og notere sine styrker og svakheter.

(iii) Kunnskapen om resultater er umiddelbar fordi traineerne samt observatørene analyserer oppførselen til rollespillerne.

8. Strukturelle teknikker:

OD-teknikkene som er diskutert til nå, er behaviouristiske i naturen. I tillegg til disse er det også strukturelle tilnærminger for OD-programmet.

Disse tilnærmingene kan omfatte følgende:

(i) Endring i organisasjonens formelle struktur

(ii) Jobb omforming

(iii) Jobbutvidelse

(iv) Jobberikning

(v) Målstyring

(vi) Opplæring og karriereutvikling

(vii) Modifikasjoner av organisasjonskulturen.

Avhengig av omstendighetene kan organisasjonene bruke noen av de ovennevnte OD-teknikkene for å øke mulighetene for vekst og utvikling av enkeltpersoner, grupper og selve organisasjonssystemet. Organisasjoner bør også abonnere på bestemte verdier for å gjøre OD effektiv.