Hva er trinnene som trengs for å bli tatt av enhver bedriftsorganisasjon under planleggingsprosessen?

Når vi ser på planlegging i forbindelse med styringsprosessen, kalles den aktivitet, det er en del av ledelsen. Men på den annen side, når den studeres separat, kalles det en prosess fordi for å fullføre denne må man tømme mange trinn etter hverandre.

Image Courtesy: mccarthywealthmanagement.com/files/48777/2.GIF

Så langt som antall trinn inkludert i planleggingsprosessen er det avhengig av størrelsen på organisasjonen. Ulike organisasjoner kan ha forskjellige planleggingsprosesser.

Planlegging er nødvendig for å løse et problem eller dra nytte av en lønnsom situasjon. I denne sammenhengen foretar en leder en analyse av styrkenes og svakhetene i foretakene. Denne analysen husker det interne og eksterne miljøet til bedriften.

For eksempel, hvis regjeringen tenker på å etablere en fabrikk for utvikling av et lite landsbygdsområde, ville en intelligent leder sikkert gjerne benytte seg av denne situasjonen. Planlegging starter fra dette punktet. Følgende trinn er generelt tatt i forretningsorganisasjonene under planleggingsprosessen.

(1) Innstilling av mål:

Mål er de endepunktene for hvis oppnåelse alle aktivitetene gjennomføres. I planleggingsprosessen er målene bestemt og definert først og fremst slik at alle berørte ansatte kan bli informert om at de skal få sitt fullstendige samarbeid.

Målene har eget hierarki, for eksempel organisasjonsmål, avdelingsmål og individuelle mål. De er bestemt og definert i samme hierarkiske rekkefølge.

For eksempel ønsker et selskap å øke salget til 2.000 crore. (Dette er det organisatoriske målet.) Dette målet kan defineres på denne måten. Anta at selskapet har fire hovedprodukter og deres forventede salg er henholdsvis 1000 crore, 500 crore, 300 crore og 200 crore. I denne sammenheng vil målene for ulike avdelinger bli bestemt.

For eksempel vil produksjonsavdelingen få vite mengden av produksjon av hvert produkt. Til slutt vil alle ansatte i ulike avdelinger bli fortalt om det og hva som forventes av dem.

(2) Utvikle lokaler:

Grunnlaget for planlegging er de faktorene / antagelsene som påvirker de mulige resultatene av ulike alternativer. Før du tar en endelig avgjørelse om noe alternativ, gjøres en prognose av disse antagelsene. Graden av suksess med planlegging vil være i direkte forhold til hastigheten på prognosenes suksess. Forutsetningene / lokalene for planlegging er av to typer:

(i) Interne lokaler:

Kapital, arbeidskraft, råmateriale, maskiner, etc.

(ii) Eksterne lokaler:

Regjeringspolitikk, forretnings konkurranse, smak av kunder, rente, skattesats etc. For eksempel ønsker et selskap å utvide sin virksomhet. Det har et alternativ til å etablere en fabrikk i landlige omgivelser. I dette tilfellet kan de interne lokalene være kapital, råvare og arbeidskraft, og de eksterne lokalene kan være industripolitikken til staten.

Lederen skal gjøre en prognose av alle disse antagelsene. Det må med andre ord betraktes som nødvendig kapital, råmateriale og arbeidskraft vil bli tilgjengelig. Det skal også være nødvendig å finne ut om regjeringens politikk ikke vil motsette etableringen av en slik fabrikk.

(3) Identifisere alternative handlingsplaner:

Vanligvis er det ikke noe arbeid som ikke har noen alternativ metode for å gjøre det. På grunnlag av organisasjonens mål og begrensninger av planlegging, kan alternative kurs for å utføre et bestemt arbeid oppdages.

Hvis en organisasjon for eksempel har til hensikt å utvide sin virksomhet, kan det gjøres på mange måter som: (i) ved å utvide den eksisterende virksomheten, for eksempel hvis et selskap er engasjert i å produsere bestemte størrelser på TV-apparater, kan det begynne å produsere TV-apparater av forskjellige størrelser; (ii) ved å skrive inn et annet produksjonsområde, for eksempel kan et tv-selskap begynne å produsere kjøleskap; (iii) ved å inngå noe samarbeid med en annen organisasjon og starte en ny virksomhet; (iv) ved å overtage annen virksomhet, etc.

(4) Evaluering Alternative Kurs:

Alle de alternative kursene som oppfyller forventningene til de minste foreløpige kriteriene, er valgt for intensiv studie. Det vil bli sett på hvilken grad et bestemt alternativt kurs kan bidra til å nå målene i organisasjonen.

Det er imidlertid et problem som konfronterer oss mens de analyserer disse alternative kursene. Hvert alternativ kurs har sine fordeler og demerits. For eksempel kan et bestemt alternativt kurs være svært lønnsomt, men det krever investering av mer kapital og har en lang svangerskapstid for å gi overskudd.

På samme måte trenger et annet alternativ kurs mindre kapitalinvestering, har en kort svangerskapstid for å gi overskudd, men overskuddet er ikke tilstrekkelig. I en slik situasjon bør planleggerne utvikle et nytt alternativ kurs ved en blanding av forskjellige alternative kurs.

(5) Velge et alternativ:

Etter en nøye analyse av ulike alternativer velges det beste. Noen ganger gir analysen mer enn ett alternativt kurs med lignende verdier. Å holde i sikte på fremtidens usikkerhet er det berettiget å velge mer enn ett godt alternativ kurs.

Et av disse alternativene er vedtatt, og det andre holdes i reserve. I tilfelle fremtidig prognose viser seg feil og det første alternative kurset feiler, kan reserven umiddelbart tas i bruk og feil kan avverges.

(6) Gjennomføring av planen:

Etter å ha vedtatt hovedplanen og datterplanene, skal de implementeres. Etter implementering av planene må rekkefølgen av ulike aktiviteter avgjøres. Med andre ord er det avgjort hvem som skal gjøre en bestemt jobb og når som helst.

(7) Oppfølging Handling:

Prosessen med planlegging slutter ikke med implementeringen av planene. Planer er formulert for fremtiden som er usikkert. Det er av stor betydning at det skjer en kontinuerlig gjennomgang av planene for å sikre suksess i den usikre fremtiden.

Øyeblikket ser det ut til å være endringer i forutsetningene som planene er basert på; Det bør også være tilsvarende endringer i planene. På denne måten kan vi si at planlegging er en kontinuerlig bevegelsesprosess.