10 Funksjonsbudsjett utarbeidet i kostnadsregnskap

Et funksjonelt budsjett er et budsjett som relaterer seg til noen av selskapets funksjoner, for eksempel salg, produksjon, forskning og utvikling, kontanter etc.

Følgende funksjonelle budsjetter er generelt forberedt:

(i) Salgsbudsjett:

Salgsbudsjett er det viktigste budsjettet og av største betydning. Det danner grunnlaget for at alle de andre budsjettene er bygget opp. Dette budsjettet er en prognose av mengder og verdier av salg som skal oppnås i en budsjettperiode. Alt skal gjøres for å sikre at tallene er så nøyaktige som mulig, fordi dette vanligvis er startbudsjettet (salg er begrensende faktor som alle andre budsjetter er bygget opp på).

Salgsansvarlig skal gjøres direkte ansvarlig for utarbeidelse og gjennomføring av budsjettet. Salgsbudsjettet kan utarbeides i henhold til produkter, salgsområder, typer kunder, selgere etc.

Ved utarbeidelsen av salgsbudsjettet bør salgsansvarlig ta hensyn til følgende faktorer:

1. Tidligere salgstall og trender:

Forhandleren av salgsbudget skal bistås med grafer som registrerer salget fra foregående år, og det generelle salgstendensen (oppover og nedover) bør bli lagt merke til fra grafene. Rekordet for foregående års salg er den mest pålitelige grunnlaget for fremtidig salg, da tidligere resultater er basert på faktiske forretningsforhold. Men i tillegg til tidligere salg, bør andre faktorer som påvirker fremtidig salg, f.eks. Sesongmessige fluktuasjoner, markedsvekst, handelssyklus etc., vurderes ved utarbeidelsen av salgsbudsjettet.

2. Salgsmannens anslag:

Ved utarbeidelsen av salgsbudsjettet bør salgsansvarlig vurdere estimatene av salg mottatt fra selgere fordi de kan gjøre mer nøyaktige estimater, i direkte kontakt med kundene. Det skal imidlertid ses at selgerens anslag ikke skal være overoptimistiske eller for konservative.

3. Plantekapasitet:

Budsjettet bør være innenfor anleggskapasiteten som er tilgjengelig og skal sikre riktig utnyttelse av anleggsmuligheter. Foreslåtte planteforlengelser bør tillates i forbindelse med utarbeidelsen av salgsbudsjettet.

4. Tilgjengelighet av råmateriale og andre rekvisita:

Tilstrekkelig forsyning av råvarer og andre forsyninger bør sikres før du utarbeider salgsanalysene. Salgsestimater bør justeres i henhold til råmaterialet om råvarene er mangelvare.

5. Generelle handelsutsikter:

Sannsynligheten for at salget går opp eller ned, avhenger av de generelle handelsperspektivene. I denne sammenhengen kan verdifull informasjon bli samlet fra finansdokumenter og magasiner som økonomiske tider, finanspresentasjonen, handel mv.

6. Ordrer i hånden:

I boomperioder eller hvor produksjonen er en svært lang prosess, kan verdien av ordrer i hånd ha betydelig innflytelse på mengden salg som skal budsjetteres.

7. Sesongvariationer:

Ved utarbeidelsen av salgsbudsjettet bør sesongmessige svingninger vurderes fordi salget påvirkes av disse svingningene. For å få en jevn produksjonsstrøm, bør det arbeides for å minimere effektene av sesongmessige svingninger på salget ved å gi spesielle innrømmelser eller økt stimulering i lavsesongen.

8. Finansiell aspekt:

Salgsbudsjettet bør være innenfor den økonomiske kapasiteten til virksomheten. Salgsutvidelse krever vanligvis økning i kapitalutlegg. Hvis det nå er planlagt en stor salgsutvidelse, må det sikres at anleggene er tilgjengelige for å finansiere driften.

9. Tilstrekkelig avkastning på sysselsatt kapital:

Budsjettbudsjettet bør gi en tilstrekkelig avkastning på sysselsatt kapital.

10. Konkurranse:

Naturen og graden av konkurranse i bransjen bør vurderes ved utarbeidelsen av salgsbudget for å få et realistisk salgsbudsjett som kan oppnås i lys av konkurransen.

11. Diverse hensyn:

Andre hensyn som reklame- og salgsfremmende innsats, regjeringens innflytelse, importmulighet, lønnsomhet, markedsundersøkelser, prispolitikk mv. Bør også holdes til syne.

Salgsansvarlig bør, etter å ha tatt hensyn til ovennevnte faktorer, utarbeide salgsbudget når det gjelder mengder og mengder, og salgsestimatene må analyseres for produktperioder og -territorier. Salgsbudsjettet bør inkludere et estimat av salgs- og distribusjonsutgifter i tillegg til et estimat av det totale inntekter.

Eksemplet på salgsbudsjettet er gitt som under:

Salgsprognose og salgsbudsjett :

En salgsprognos kan bare være et antatt salg uten å ta hensyn til produksjonskapasiteten og kan mangle noe formål å kontrollere den faktiske ytelsen. På den annen side er estimatet av salget gitt i salgsbudsjettet ikke bare gjetning; den er basert på anleggets kapasitet, tilgjengelighet av materiale, arbeidskraft og arbeidskapital og mange andre hensyn. Det er i stand til å oppnås; Det er dermed mulig å kontrollere.

Illustrasjon 1:

Et produksjonsfirma sender følgende tall for produkt "X" for første kvartal 2011:

(ii) Produksjonsbudsjett:

Produksjonsbudsjett er en prognose for totalproduksjonen i hele organisasjonen, fordelt på estimater av produksjon av hver type produkt med en planlegging av operasjoner (etter uker og måneder) som skal utføres og en prognose for sluttbehandlet lager. Dette budsjettet kan uttrykkes i kvantitative (vekt, enheter etc.) eller økonomiske (rupees) enheter eller begge deler.

Dette budsjettet er utarbeidet etter å ha tatt hensyn til estimert åpningslager, forventet salg og ønsket avslutning av lager av hvert produkt. Anta at hvis den anslåtte åpningsbeholdning for produkt X er 2000 enheter og det anslåtte salget er 15.000 enheter og sluttbeholdning av produktet er 2.500 enheter, vil den anslåtte produksjonen være 15.000 + 2.500 - 2.000 (Salg + sluttlager - åpningslager) = 15 500 enheter.

Verkleder er ansvarlig for det totale produksjonsbudsjettet, og avdelingsledere er ansvarlige for departementets produksjonsbudsjett.

Ved utarbeidelse av produksjonsbudsjettet vurderes følgende faktorer:

(1) Tidsforsinkelsen mellom produksjonen på fabrikken og salg til kunden bør vurderes slik at den tid som kreves for forsendelse av varer fra fabrikken til kundens sted, kan tas i betraktning.

(2) Varelageret skal opprettholdes både på fabrikkens gudstjeneste og på salgssentrene.

(3) Produksjonsnivået trengs for å møte salgsprogrammet. Månedlige produksjonsmål bør fastsettes, og det skal ses at produksjonen holdes mer eller mindre på et jevnt nivå gjennom året.

Planlegging av produksjonsnivå innebærer svar på fire spørsmål:

(a) Hva skal produseres?

(b) Når skal den produseres?

(d) Hvor skal produseres?

Material-, arbeids- og anleggskravene bør fastslås for å ha ønsket produksjon for å møte salgsprogrammet.

Salgs- og produksjonsbudsjettet er avhengig avhengig av at produksjonsbudsjettet styres av salgsbudsjettet, og salgsbudsjettet er i stor grad bestemt av produksjonskapasitet og produksjonskostnader. Proforma av produksjonsbudsjettet er gitt på neste side.

Illustrasjon 2:

Et produksjonsfirma sender følgende tall vedrørende produkt X for første kvartal 2012:

(iii) Kostnad for produksjonsbudsjett:

Etter å ha bestemt volumet på produksjonen, må kostnadene ved å oppnå produksjonen oppnås ved å utarbeide en kostnad for produksjonsbudsjettet. Dette budsjettet er et estimat av kostnadene for produksjonen planlagt for en budsjettperiode, og kan klassifiseres i materialkostnadsbudsjett, lønnskostnadsbudsjett og overheadbudsjett fordi produksjonskostnader inkluderer materiale, arbeidskraft og kostnader.

Materialer Budsjett:

Ved utarbeiding av produksjonsbudsjettet er et av de første kravene som skal vurderes, vesentlig. Som vi vet kan materialer være direkte eller indirekte. Materialebudget omhandler dermed kravet og anskaffelsen av direkte materialer. Indirekte materialer behandles under arbeidets overordnede budsjett.

Budsjettet bør være relatert til produksjonsbudsjettet, og budsjettperioden skal være kortvarig fordi dette budsjettet har et viktig bidrag til kontantbudsjettet.

Utarbeidelsen av materialets budsjett inkluderer:

(1) Utarbeidelse av estimater av ulike typer råvarer som trengs for ulike produkter.

(2) Anskaffelse eller innkjøp av råvarer i nødvendige mengder på ønsket tidspunkt.

Ved utarbeidelse av materialebudget vurderes følgende faktorer:

(i) Råvarer som kreves for budsjettet produksjon.

(ii) Prosentandelen av råvarer til total kostnad for produkter skal beregnes på grunnlag av tidligere poster. På grunnlag av denne prosenten blir det fastslått en grov totalverdi av råmaterialer som kreves for den budsjetterte produksjonen.

(iii) Det må vurderes selskapets aksjepolitikk. Tall som er relatert til forventet råmateriale som skal holdes på forskjellige tidspunkter, bør være kjent.

(iv) Det må tas hensyn til forsinkelsen mellom anbringelsen av bestillingen av kjøp av materialer og mottak av materiale.

(v) Sesongens natur i tilgjengeligheten av råvarer bør vurderes.

(vi) Prisutviklingen i markedet.

Materialer budsjett kan klassifiseres i materialkrav budsjett og materiale anskaffelseskjøp budsjett. Materielle kravbudsjett gir informasjon om mengden materiale som kreves i budsjettperioden for å oppnå produksjonsmålet. Materialkravsbudsjettet tar hensyn til inventar av materialer og materialer på bestilling i begynnelsen av en budsjettperiode, og den forventede beholdningen av materialer er materialene som skal bestilles på slutningsdagen for budsjettperioden.

Illustrasjon 3:

Opprett et budsjett for materielle krav (kvantitative) fra følgende informasjon:

Anslått salg av et produkt-40.000 enheter. Hver enhet av produktet krever 3 enheter av materiale A og 5 enheter av materiale B.

Anslåtte åpningsbalanser ved inngangen til neste år:

Ferdig produkt-5000 enheter; Materiale A-12.000 enheter; Materiale B-20.000 enheter; Material på bestilling-Material A-7000 enheter og Material B-11.000 enheter. De ønskelige sluttbeløpene ved utgangen av neste år: Ferdig produkt-7000 enheter; Materiale A-15.000 enheter; Materiale B-25000 enheter; Material på bestilling-Materiale A-8000 enheter og Material B-10.000 enheter.

Løsning:

Anslått produksjon i løpet av det neste året er ikke oppgitt i spørsmålet.

Det beregnes som følger:

Anslått produksjon = Forventet salg + Ønsket sluttlager av ferdige varer - Estimert åpningslager av ferdig goo

= 40.000 enheter + 7.000 enheter - 5.000 enheter = 42.000 enheter

Kjøpsbudsjett:

Kjøpsbudsjettet er hovedsakelig avhengig av produksjonsbudsjett og materialkravbudsjett. Dette budsjettet gir informasjon om materialene som skal kjøpes fra markedet i budsjettperioden.

Følgende faktorer bør tas i betraktning mens du utarbeider et kjøpsbudsjett:

1. Mengde og kvalitet av hvert materiale som trengs i henhold til produksjonsmålet

2. Kapitalelementer, verktøy og generelle forsyninger kreves i budsjettperioden;

3. Nåværende lagerposisjon og materialer som forventes å ankomme, allerede dekket av innkjøpsordrer;

4. Datoen for kjøp av varer er nødvendig

5. Priser på varer som skal kjøpes og mulighet for kvantumrabatt;

6. Kilder til forsyning;

7. Tilgjengelighet av kontanter for å avgjøre kontoer for leverandører;

8. Transportkrav;

9. Inspeksjon og mottak av arrangementer; og

10. Lagringskapasitet og andre faktorer som håndtering av aksjer, forsikring, forældelse og krymping.

Kjøpsbudsjettet bør utarbeides av innkjøpsbehandleren ved å få relevant informasjon om kapitalelementer, verktøy, generelle forsyninger og direkte materialer som kreves i budsjettperioden fra andre relaterte avdelinger. Som andre budsjetter må kjøpsbudsjettet godkjennes av budsjettutvalget.

Etter godkjenning blir det kjøpsansvarets ansvar å se at kjøp skjer i henhold til kjøpsbudsjettet.

Noen ganger er ytterligere kjøp som ikke dekkes av kjøpsbudsjettet, gjort under følgende forhold:

(a) Hvis det ikke er forventet økning i produksjonen under utarbeidelse av kjøpsbudsjettet, og kjøp av større mengder materiale blir nødvendig.

(b) Hvis lagerbeholdning blir nødvendig for å unngå mangel på materialer.

Kjøpschefen skal få ytterligere sanksjoner fra de høyere myndighetene for å gjøre de ekstra kjøpene ikke dekket av kjøpsbudsjettet.

(iv) Arbeids- og personellbudsjett:

Direkte Arbeidsbudsjett:

Dette budsjettet gir et anslag på kravene til direkte arbeid som er avgjørende for å møte produksjonsmålet. Dette budsjettet kan bli klassifisert i arbeidskraftsbudsjett og arbeidsreklamebudsjett. Arbeidsbehovsbudsjettet er utviklet på grunnlag av krav til produksjonsbudsjett gitt og detaljert informasjon om de ulike arbeidsklassene, f.eks. Montører, sveisere, svingere, møllere, slipemaskiner, boremaskiner etc. som kreves for hver avdeling, deres lønnsskalaer og timer å bli brukt.

Dette budsjettet er utarbeidet med sikte på at personellavdelingen kan gjennomføre opplærings- og overføringsprogrammer og finne ut arbeidskilder som trengs, slik at det kan gjøres alt for å fjerne vanskeligheter som oppstår ved produksjon gjennom mangel på egnet personell.

Arbeidsreklamebudsjett er utarbeidet på grunnlag av arbeidskraftsbudsjett etter å ha tatt hensyn til de tilgjengelige arbeidstakere i hver avdeling, de forventede endringene i arbeidsstyrken i budsjettperioden på grunn av arbeidsomsetningen.

Dette budsjettet gir informasjon om personalspesifikasjonene for de jobbene som arbeidstakere skal rekrutteres, graden av ferdigheter og erfaring som kreves og lønnene. Ved utarbeidelse av arbeidskraftbudsjettet bør spørsmålet om overtid ikke overses fordi arbeidstakere skal få høyere lønnsnivåer dersom de jobber med overtid.

Vanlig overtid bør unngås ved inngrep av tilleggsarbeidere og utvidelse av anlegget. Når standardkostnadssystemet brukes, beregnes lønnskostnadsbudsjettet ut fra standard arbeidskraftskostnad per enhet multiplisert med mengden forventet produksjon bestemt i produksjonsbudsjettet. Hvis standardkostnadssystemet ikke følges i organisasjonen, kan informasjonen om lønnskostnad oppnås fra tidligere rekord eller estimert kostnad.

Illustrasjon 6:

P Ltd. produserer to produkter med en lønnsgrad.

Vist nedenfor er et utdrag fra selskapets arbeidsdokumenter for neste periodes budsjett:

Manpower Budsjett:

Dette budsjettet gir kravene til direkte og indirekte arbeidskraft som er nødvendig for å møte programmet som er angitt i salgs-, produksjons-, vedlikeholds-, forsknings- og utviklings- og investeringsbudsjettet. Arbeidskravet er uttrykt i forhold til rupeeverdi, antall arbeidstimer, antall og lønnsarbeidere etc. Dette budsjettet gir plass til skift og overtid og for effektiv trening for nye arbeidstakere på lønnskostnad.

Hovedbudsjettet for dette budsjettet er:

(1) Det gir effektiv personellstyring.

(2) Det bidrar til å sørge for en egnet målestokk som den faktiske arbeidsstyrken kan sammenlignes og kontrolleres.

(3) Det bidrar til å redusere arbeidsomsetningen ved å gi gunstige forhold.

(4) Det bidrar også til å måle og stabilisere forholdet mellom direkte arbeidskraft og indirekte arbeidskraft.

(5) Det gir krav til kontanter for lønn og dermed forenkler utarbeidelsen av kontantbudsjett.

En proforma av Manpower Budsjett er gitt som under:

(v) Produksjon (eller Produksjon) Overheads Budsjett :

Dette budsjettet gir et estimat av arbeidets overheadutgifter som skal påløpe i en budsjettperiode for å oppnå produksjonsmålet. Budsjettet inkluderer kostnaden for indirekte materialer, indirekte arbeidskraft og indirekte arbeidskostnader. Budsjettet kan klassifiseres til fast pris, variabel kostnad og halvvariabel kostnad. Det kan brytes inn i avdelingsbudsjettet for å lette kontrollen.

Ved utarbeidelse av budsjettet kan faste arbeidskostnader estimeres på grunnlag av tidligere informasjon etter å ha tatt hensyn til forventede endringer som kan oppstå i budsjettperioden. Variable utgifter beregnes på grunnlag av budsjettet produksjon fordi disse utgiftene er forpliktet til å endres med endringen i produksjonen.

Kostnadsregnskapsføreren utarbeider dette budsjettet på grunnlag av tall som er tilgjengelige i produksjonsbokføringsboksen, eller lederen av verkstedet kan bli bedt om å gi estimater for produksjonsutgiftene. En god metode er å kombinere estimatene til kostnadsregnskapsføreren og butikkdirektøren.

Illustrasjon 7:

Forbered et produksjonsbudsjettbudsjett og fastslå produksjonsprisene på 50% og 70%.

Følgende opplysninger er gitt ved 60% kapasitet:

(vi) Administrasjonskostnader Budsjett:

Dette budsjettet dekker utgifter i forbindelse med utforming av politikk, styring av organisasjonen og kontroll av forretningsvirksomheten. Med andre ord gir budsjettet et estimat av
utgifter til sentralkontoret og lederlønn. Budsjettet kan utarbeides ved hjelp av tidligere erfaringer og forventede endringer.

Budsjett kan utarbeides for hver administrasjonsavdeling slik at ansvaret for å øke slike utgifter kan fastsettes og relateres til de ulike ledere. Mye vanskeligheter er ikke opplevd i å utvikle et slikt budsjett som de fleste administrasjonskostnadene er av fast karakter.

Selv om faste utgifter forblir konstante og ikke er relatert til salgsvolum på kort sikt, er de avhengige av salg i det lange løp. Med en liten endring i produksjonen endres de ikke.

Men hvis det er en vedvarende nedgang i produksjonen, må administrasjonskostnadene bli redusert ved å utføre tjenestene til enkelte ansatte og ta andre økonomiske tiltak. På den annen side, med vedvarende økning i produksjon eller næringsvirksomhet, vil administrasjonskostnadene øke, men de kan ligge bak virksomheten.

(vii) Budsjettbruk : Budsjett :

Dette budsjettet legger krav til plantekapasitet til å gjennomføre produksjonen i henhold til produksjonsprogrammet. Dette budsjettet uttrykkes når det gjelder praktiske fysiske enheter som vekt eller antall produkter eller arbeidstimer.

Hovedbudsjettet for dette budsjettet er:

(i) Det vil vise maskinbelastningen i hver avdeling i budsjettperioden.

(ii) Det vil indikere overbelastning på enkelte avdelinger, maskiner eller grupper av maskiner, og alternative handlinger som overtid, avlastning, anskaffelse eller utvidelse av anlegg, underleverandør etc. kan tas.

(iii) Inaktiv kapasitet i enkelte avdelinger kan utnyttes ved å arbeide for å øke etterspørselen etter produktene ved å tilby ettersalgsservice, gjennomføre reklamekampanje, redusere priser, introdusere heldige priskuponger, rekruttere effektivt salgspersonell etc.

Illustrasjon 10:

Tre artikler X, Y og Z er produsert i en fabrikk. De passerer gjennom to kostnadssentre A og B. Fra dataene som er innlevert, utarbeides en redegjørelse for budsjettert maskinutnyttelse i begge sentrene.

(viii) Kapitalutgifter Budsjett:

Kapitalutgiftsbudsjettet gir et estimat på hvor mye kapital som kan være nødvendig for å anskaffe anleggsmidlene som kreves for å oppfylle produksjonskrav som spesifisert i produksjonsbudsjettet. Budsjettet er utarbeidet etter å ha tatt hensyn til den tilgjengelige produktive kapasiteten, sannsynlig omfordeling av eksisterende eiendeler og mulig forbedring av produksjonsteknikker. Separate budsjetter kan La forberedes for ulike varige driftsmidler, for eksempel anleggs- og utstyrsbudsjett, bygningsbudsjett mv.

Investeringsbudsjettet er et viktig budsjett som gir oppkjøp av eiendeler, som er nødvendig av følgende faktorer:

(i) Erstatning av eksisterende eiendeler.

(ii) Kjøp av tilleggsmidler for å møte en foreslått økning i produksjonen på grunn av økt etterspørsel.

(iii) Kjøp av tilleggsmidler på grunn av oppstart av nye produksjonslinjer.

(iv) Installasjon av en forbedret maskinvare for å redusere produksjonskostnadene.

Dermed gjør investeringsbudsjettet det mulig for en å vite hvilke nye anleggsmidler som trengs, og hva vil deres kostnader og avkastning være.

(ix) Forskning og utvikling Kostnadsbudsjett:

Mens det utvikles kostnadsbudsjett for forskning og utvikling, bør det være klart at arbeidet med forskning og utvikling er forskjellig fra det som gjelder produksjonsfunksjonen. Produksjonsfunksjon gir raskere resultater enn forskning og utvikling som kan fortsette i flere år. Derfor er disse budsjettene etablert på lang sikt, sier i 5 til 10 år, som videre kan deles inn i kortsiktige budsjetter på årsbasis.

Forskningsarbeidere er som regel mindre kostnadsbevisste; så de er ikke utsatt for streng kontroll. Et forsknings- og utviklingsbudsjett utarbeides med tanke på de aktuelle forskningsprosjektene og de nye forsknings- og utviklingsprosjektene som skal tas opp. Dermed gir dette budsjettet et estimat av utgiftene som skal påløpe for forskning og utvikling i budsjettperioden.

Etter fastsetting av forsknings- og utviklingskostnadsbudsjettet fastsetter forskerutvalget prioriteringer for de ulike forsknings- og utviklingsprosjektene og sender forsknings- og utviklingsprosjektgodkjenningsskjema til budsjettkomiteen.

Prosjektene er endelig godkjent av daglig leder. Før godkjennelsen utbetales, blir utgifter til forskning og utvikling tilpasset de fordelene som sannsynligvis vil bli benyttet av det nye objektet. Etter godkjennelsen av budsjettet holdes det nøye med utgiftene slik at det ikke overstiger budsjettbestemmelsene. Det ses også at omfanget av fremskritt er i samsvar med de påløpte utgiftene.

(x) Kontant (eller finans) Budsjett :

Dette budsjettet gir et estimat av forventede kvitteringer og utbetalinger av kontanter i budsjettperioden. Derfor er dette budsjettet delt inn i to deler, hvorav en viser de anslåtte kontantinntektene på grunn av kontantsalg, kredittinnsamling og diverse kvitteringer, og den andre viser estimert utbetaling på grunn av kontant kjøp, beløp som skal betales til kreditorer, lønn til arbeidstakere, indirekte utgifter, betalbar inntektsskatt, utbetalt utbytte, budsjetterte kapitalutgifter etc. Kort sagt, hver faktor som påvirker kvitteringer og kontantbetalinger, tas i betraktning ved utarbeidelsen av dette budsjettet.

Kontantbudsjett gir en avsetning for en minimums kontantbalanse som alltid vil være tilgjengelig. Generelt bør denne saldoen være lik en måneds driftskostnader pluss noen avsetninger for uforutsetninger. Minste saldo på kontanter vil hjelpe til med tidevann over ugunstige forhold av mindre natur. I mellomtiden kan ledelsen gjøre alternative arrangementer for ekstra penger.

Dette budsjettet er utarbeidet av sjefregnskapsføreren for veiledning av ledelsen slik at det kan treffes ordninger for organisasjonens krav.

Fordeler med kontanter Budsjett :

Følgende er de viktigste fordelene ved å forberede kontanter budsjett:

(i) Det gir mulighet til å se kontantstrømmen for fremtidige perioder så realistisk som mulig, og sørg for at kontanter er tilgjengelige for inntekter og investeringer.

(ii) Dersom det ikke er sannsynlig at tilstrekkelig mengde penger vil være tilgjengelig i visse perioder, for eksempel når betaling av bonus, utbytte, skatt mv. forfaller, kan selskapet vite på forhånd slik at det kan treffes forhåndsaksjon for å gjøre tilgjengelig det nødvendige beløpet på de mest fordelaktige vilkårene.

(iii) Dersom det er sannsynlig at store overskudd av kontanter vil oppstå i enkelte perioder, vil det være mulig å planlegge mest lønnsomme investeringer av disse midlene.

(iv) Forberedelse av et kontantbudsjett av et selskap vil bidra til å planlegge sin kontantstilling på en slik måte at maksimal sesongavgift kan benyttes.

(v) Selv for å skaffe midler fra finansinstitusjoner, bidrar systemet til å forberede kontantbudsjett til å overbevise banken eller andre finansinstitusjoner om fordelene ved selskapets krav.

(vi) Betydningen av kontanterbudsjettet kan være mer i noen bransjer enn i andre, for eksempel i bransjer hvor det er store sesongmessige svingninger eller hvor lange kontrakter gjennomføres.

Det er tre metoder for å forberede kontantprognoser:

(i) Kvittering og betalingsmåte

(ii) Balansefaktor

(iii) Profit Forecast Method.

(i) Kvittering og betalingsmåte:

Denne metoden er nyttig for å prognostisere alle kontantinnskudd og utbetalinger i en kort periode. Prognoser for kontantinnskudd og utbetalinger gjøres på grunnlag av avsetningene i de enkelte funksjonelle budsjettene, inkludert investeringsbudsjettet og forsknings- og utviklingsbudsjettet. Kort sagt, denne metoden for kontantprognoser er den samme som vi har beskrevet i begynnelsen av diskusjonen om kontantbudsjett. Følgende illustrasjon vil gjøre det tydeligere.

(2) Lønn: 75% av måneden + 25% av forrige måned.

(3) Omkostnader: 50% av måneden + 50% av forrige måned.

(ii) Balanseprognose Metode:

Denne metoden brukes til langsiktig prognose av kontanter. Forventning av kontanter er foretatt på grunnlag av endringer i balansen. Åpningsbalansen av kontanter alle forventede endringer i eiendeler og gjeld legges til eller trekkes i henhold til tidens art.

Nedgang i eiendeler og økning i forpliktelser legges til åpningsbalansen av kontanter og økning i eiendeler og reduksjoner i gjeld trekkes fra åpningsbalansen i kontanter. Resultatet er estimert kontant i hånd eller kontanter som kreves ved periodens slutt.

Denne metoden lider av følgende feil:

(a) Denne metoden tar ikke hensyn til utgiftene og inntektene under antagelsen om at det er et regelmessig mønster for innstrømning og utstrømning av kontanter.

(b) Denne metoden gir ikke en ide om overskudd eller mangel på kontanter som oppstår innenfor budsjettperioden fordi det viser kontanter i hånd eller kontanter som kreves ved slutten av budsjettperioden.

(iii) Profitprognose Metode:

Denne metoden er også nyttig for langsiktig prognose av kontanter og er basert på antagelsen om at det er overskuddet som gjør kontanter tilgjengelig for åpningsbalansen av kontanter, estimert nettoresultat justert ved å legge tilbake avskrivninger (ikke utgående kontantstrøm), redusere I beløp på grunn av aksjer, fordringer, gjeldsposter, arbeid i drift og anleggsmidler, kapitalinntekter, økning i forpliktelser og beløp mottatt ved utstedelse av aksjer og obligasjoner, legges til.

Økning i beløp på grunn av omløpsmidler og anleggsmidler, nedgang i forpliktelser, utbyttebetalinger og forskuddsbetalinger trekkes fra og den resulterende tallet vil være kontanter i hånd eller kontanter kreves ved utgangen av budsjettperioden.

Denne metoden har også de samme ulempene som balanseprognosemetoden har. Av alle de tre metodene er kvitterings- og betalingsmåten den mest populære fordi den viser overskudd eller mangel på kontanter som oppstår innenfor budsjettperioden.

Masterbudsjett (eller Summarized Budget eller Finalized Profit Plan):

Hovedbudsjettet er konsolidert sammendrag av de ulike funksjonelle budsjettene. Det er definert som "et sammendrag av budsjettplanene i kapselform laget for å presentere, i en rapport, høydepunktene i budsjettprognosen".

Definisjonen av dette budsjettet gitt av Chartered Institute of Management Accountant, England, er som følger:

"Sammendragsbudsjettet som inkorporerer dets funksjonelle funksjonsbudsjetter, og som endelig godkjennes, er vedtatt og ansatt".

Hovedbudsjettet er utarbeidet av budsjettutvalget på grunnlag av samordnede funksjonsbudsjetter og blir målet for selskapet i budsjettperioden når det endelig er godkjent av komiteen.

Dette budsjettet oppsummerer funksjonelle budsjetter for å produsere en budsjettert resultat- og tapskonto og et budsjettert balanse som ved utgangen av budsjettperioden, slik det fremgår av skjemaet som følger:

Fordeler ved masterbudsjettet:

Følgende er de viktigste fordelene ved masterbudsjettet:

(1) En oppsummering av alle funksjonelle budsjetter i kapselform er tilgjengelig i en rapport.

(2) Nøyaktigheten av alle funksjonelle budsjettene kontrolleres fordi oppsummert informasjon av alle funksjonelle budsjetter bør være i overensstemmelse med informasjonen gitt i hovedbudsjettet.

(3) Det gir en samlet estimert resultatposisjon for organisasjonen for budsjettperioden.

(4) Opplysninger om forventet balanse er tilgjengelig i hovedbudsjettet.

Dette budsjettet er svært nyttig toppledelsen fordi det vanligvis er interessert i den oppsummerte meningsfulle informasjonen som tilbys av dette budsjettet.