Beginners Guide to Budget Control

Komponenter av Budget Control System:

Forretningspolitikken for en definert periode er representert av hovedbudsjettet, hvis detaljer er gitt i en rekke individuelle budsjetter som kalles funksjonelle budsjetter.

Ulike typer budsjetter:

Ulike typer budsjetter har blitt utviklet for å holde i betraktning de ulike formålene de tjener.

Budsjetter kan klassifiseres i henhold til:

(1) Dekningen de omfatter;

(2) Kapasiteten som de er relatert til;

(3) Vilkårene de er basert på; og

(4) Perioder de dekker.

Budsjettkontroll er brukt på et system for styring og regnskapskontroll der alle operasjoner og produksjonen prognostiseres så langt framover som mulig, og faktiske resultater når det er kjent, sammenlignes med budsjettestimater.

CIMA, London definerer budsjettkontroll som: - Fastsettelsen av budsjettene knyttet til ansvarsområder for ledere til krav til en policy og kontinuerlig sammenligning av faktiske med budsjettert resultat, enten for å sikre ved hver enkelt handling målene for denne politikken eller å gi et firma grunnlag for revisjonen.

Egenskaper:

Essentials funksjoner av budsjettkontroll som er inkludert i denne definisjonen er:

(i) Fastsettelse av budsjetter for hver funksjon og del av organisasjonen.

(ii) Forvaltningsansvar for å utføre de spesifikke oppgaver slik at bedriftens mål kan oppnås.

(iii) Kontinuerlig sammenligning av den faktiske ytelsen med budsjettets budsjett for å vite variasjonene fra budsjett og å legge ansvaret til ledere for manglende oppnåelse av ønsket resultat som angitt i budsjettet.

(iv) Å ta passende tiltak for å oppnå ønsket mål hvis det er en variasjon av den faktiske ytelsen fra den budsjetterte ytelsen.

(v) Revisjon av budsjetter i lys av endrede forhold.

Budsjett, budsjettering og budsjettkontroll :

Et budsjett er bare en prognose for fremtidige hendelser uttrykt i kvantitative termer. Det utfører tre grunnleggende funksjoner i et firma.

De er:

(i) Det angir mengden og den nøyaktige tidspunktet for firmaets behov for fremtidig finansiering.

(ii) Det krever korrigerende tiltak der budsjetterte tall ikke stemmer overens med faktiske.

(iii) Det gir grunnlag for ytelsesevaluering.

Budsjettering er en teknikk for å formulere budsjetter. Det indikerer en riktig vei for å administrere virksomheten. Det hjelper ledelsen til å forutse de ulike problemene i virksomheten og å sette korrigerende tiltak for å overvinne problemene.

Budsjettkontroll er en teknikk for lederkontroll gjennom budsjetter. Det er utformet for å hjelpe ledelsen i fordelingen av ulike ansvarsområder. Det er et system for å oppnå firmaets mål med minimumskostnad og gir et kraftig verktøy til ledelsen for effektiv ytelse av lederfunksjonene.

Rowland og William i boken "Budgeting for Management Control" har gitt forskjellen mellom budsjett, budsjettering og budsjettkontroll som følger:

"Budsjetter er de individuelle målene for en avdeling, etc. mens budsjettering kan sies å være en handling av bygningsbudsjetter. Budsjettkontrollen omfatter alt dette, og inkluderer også vitenskapen om å planlegge budsjettet selv og utnyttelsen av slike budsjetter for å få et overordnet styringsverktøy for forretningsplanlegging og kontroll ".

Dermed er et budsjett en finansiell plan og budsjettkontrollresultater fra administrasjonen av den finansielle planen.

Målet med budsjettkontrollen :

Hovedmål for budsjettkontroll er å planlegge, overvåke, kontrollere og tilpasse ressurser for å møte avtalte forretningsmessige mål mens de fortsatt er innenfor meldte grenser. Budsjettkontroll er planlagt for å bistå ledelsen i tildeling av ansvar og myndighet for å bistå med å utarbeide estimater og planer for fremtid, for å bistå i analyse av variasjoner mellom estimerte og faktiske resultater og å utvikle beregningsgrunnlag eller standarder for å evaluere effektiviteten av operasjoner.

De generelle målene for budsjettkontroll er som følger:

1. Planlegging:

Det første og viktigste trinnet i å forstå et budsjett er å planlegge. Planlegging innebærer å finne ut hva det ideelle budsjettet ville oppnå. Uten riktig planlegging vil budsjettet være mye som et kart uten destinasjon. Planleggingen av den personlige budsjettet vil variere med planleggingen av virksomheten.

Planlegging er opptatt av å spesifisere typen, kvantiteten og kvaliteten på tjenestene som skal leveres til bestanddeler, estimere tjenestekostnader og bestemme hvordan man betaler for tjenestene. For å få budsjettet effektivt, må det ta hensyn til dagens inntektskilder og nåværende utgifter.

Budsjettet vil møte sitt mål basert på nåværende nivå av inntekter og utgifter Et budsjett er en plan for politikken som skal forfølges (lokke den definerte tidsperioden for å oppnå et gitt mål. Budsjettkontrollen vil tvinge ledelsen på alle nivåer til å planlegge med tiden alle aktivitetene som skal gjøres i fremtiden.

Et budsjett som en handlingsplan oppnår følgende formål:

(a) Handlingen styres av godt gjennomtenkt plan fordi et budsjett er utarbeidet etter en forsiktig studie og forskning.

(b) Budsjettet tjener som en mekanisme gjennom hvilken ledelsens mål og politikk utføres.

(c) Det er en bro gjennom hvilken kommunikasjon er etablert mellom toppledelsen og operatørene som skal implementere toppledelsens retningslinjer.

(d) Det mest lønnsomme handlingsforløpet er valgt fra de ulike tilgjengelige alternativene.

(e) Et budsjett er en fullstendig formulering av foretakets forpliktelse for å oppnå et gitt mål.

2. Samordning:

Budsjettkontrollen koordinerer virksomhetens ulike aktiviteter og sikrer samarbeid mellom alle involverte, slik at bedriftens felles mål kan oppnås med suksess. Det tvinger ledere til å tenke og tenke som en gruppe. Den samordner de øvre økonomiske trender og en virksomhets økonomiske stilling. Det er også nyttig å koordinere politikk, planer og handlinger.

En organisasjon uten en budsjettkontroll er som et skip som seiler i et chartret sjø. Et budsjett gir retning til virksomheten og gir betydning og betydning for å oppnå det ved å sammenligne den faktiske ytelsen og budsjetterte ytelsen.

3. Kontroll:

Kontroll består av handlingen som er nødvendig for å sikre at organisasjonens ytelse overholder planene og målene. Kontroll av ytelse er mulig med forhåndsbestemte standarder som er lagt ned i et budsjett.

Dermed kan budsjettkontroll muliggjøre kontroll ved kontinuerlig sammenligning av faktisk ytelse med budsjettet for å rapportere variasjonene fra budsjettet til styring av korrigerende tiltak.

4. Rapportering og evaluering:

Evaluering er en spontan prosess eller handling for å vurdere prosjektets effektivitet, effektivitet, kostnader, relevans og effekt basert på spesifiserte mål. Budsjettvurdering innebærer innsamling og analyse av data om budsjettaktiviteter. Evaluering er å forbedre både et pågående prosjekt og gjøre fremtidige prosjekter.

Budsjett legger grunnlaget for rapportene og evalueringene i slutten av perioden. Når et budsjett knyttes til en organisasjons mål, kan det legge til rette for vurderinger av effektivitet og effektivitet. Riktig evaluering og rapportering hjelper en organisasjon til rette for identifisering og løsning av ulike problemer i virksomheten, dvs. letter identifisering og løsning av problemer.

Dermed integrerer budsjetteringssystemet viktige lederfunksjoner som kobler toppledelsens planeringsfunksjon med kontrollfunksjonen som utføres på alle nivåer i lederhierarkiet. Men budsjettets effektivitet som planleggings- og kontrollenhet er avhengig av aktiviteten der den brukes.

Et mer nøyaktig budsjett kan utvikles for de aktivitetene der direkte forhold eksisterer mellom innganger og utganger. Forholdet mellom innganger og utganger blir grunnlaget for å utvikle budsjetter og utøve kontroll.

Budsjettkontroll og regnskap :

Et riktig system for regnskap er viktig for å utvikle et tilfredsstillende budsjett. Budsjettdannelsen er avhengig av informasjon som i stor grad er samlet fra kostnadsregnskapssystemet. En viktig egenskap ved budsjettkontrollen er å sammenligne den faktiske ytelsen med tidligere estimater eller mål fastsatt i budsjettet for å sikre at den faktiske ytelsen styrer i riktig retning.

Denne funksjonen kan bare løses ved tilgjengeligheten av pålitelig og rask regnskapsinformasjon. Regnskapssystemet bør gi klassifisert informasjon når det gjelder organisasjonsmyndighet og ansvar slik at ansvaret for fallgruvene kan løses og korrigerende tiltak kan tas. Regnskapsinformasjonen skal være i samsvar med kravene til budsjettkontroll, slik at tilfredsstillende budsjetter kan utvikles.

Vi har sett at budsjettkontroll er avhengig av regnskap. På samme måte er et godt kostnadsregnskapssystem også avhengig av effektiv drift på forsvarlig budsjettprosedyre. Kostnadsregnskap, spesielt overhead regnskap, er basert på forsiktig budsjett for utgifter i fremtiden, som tilsvarer ulike driftskapasiteter.

Overhead rate for absorpsjon i jobber, ordrer eller prosesser er bestemt på grunnlag av fremtidige estimater som er gjort under utarbeidelse av ulike budsjetter. Bestemmelse av estimerte kostnader eller standardkostnader er gjort på budsjetterte kostnader til material, arbeidskraft og kostnader. Det følger derfor at utvikling av et effektivt budsjettkontrollsystem er en viktig forutsetning for å drive et godt kostnadssystem.

Essentials of a Effective Budget Control System:

For et effektivt budsjettkontrollsystem må det være visse vesentlige forutsetninger. Disse er som følger:

(i) Støtte til toppledelse:

Ingen kontrollsystem kan være effektivt med mindre det blir full støtte fra alle ledere, spesielt toppledelsen må være forpliktet til budsjettideen, samt prinsippene og retningslinjene som ligger til grunn for systemet.

(ii) Rimelige mål:

Budsjettmålene bør være realistiske og bør representere rimelige tilgjengelige mål.

(iii) Klare mål:

Målene som skal oppnås gjennom budsjetter, bør tydelig fremgå.

(iv) Deltakelse av ansvarlige ledere:

De som er betrodd budsjettens ytelse, bør delta i prosessen med å sette budsjettene. Dette vil sikre riktig gjennomføring av programmer.

(v) Egnet regnskapssystem:

Det er nært forhold mellom budsjettering og regnskap. Man må stole på regnskapsavdeling for pålitelige historiske data. Ansvarlig regnskap er viktig for vellykket budsjettkontroll.

(vi) Kontinuerlig budsjettutdanning:

Det bør være et system for kontinuerlig utdanning av ansatte om budsjetteringsmål og teknikker.

(vii) Maksimal fortjeneste:

Dette ultimate målet for å realisere maksimal profitt bør alltid holdes øverst.

(viii) Konstant årvåkenhet:

Konstant årvåkenhet er nødvendig, slik at kontinuerlig sammenligning mellom budsjetterte og faktiske data og varians skal rapporteres.

(ix) Kostnad for systemet:

Kostnaden for systemet bør ikke være mer enn den fordel som mottas fra systemet.

(x) Samordinering med standardkostnad:

Når standardkursystemet også brukes, bør budsjettprogrammet utarbeides i samordning med standardkostnad.

Organisasjon for budsjettkontroll:

Det er nødvendig at en bekymring må ha en bestemt plan for organisering for å forberede, vedlikeholde og administrere budsjettet. Det bør være et organisasjonsskjema.

Det kan være som følger:

Organisasjonskartet viser at konsernsjef er leder av budsjettkontrollsystemet. Han delegerer sin autoritet til budsjettoffiseren som ser at alle budsjetter er koordinert og trukket i tide. De andre lederne vil utarbeide budsjettene som vises mot dem i diagrammet. Budsjettkontroll er således en samordnet handling hvor alle individer deltar, og det må samordnes for å få en riktig sammenheng mellom dem.

Alle de som er ansvarlige for gjennomføring og ytelse, må bli tatt i trygghet. Når det er en klar kuttfordeling av ansvar og autoritet, vil ingen overlapping være der. Det vil skape teamarbeid og en ånd av samarbeid blant de ansatte, noe som til slutt fører til høy grad av budsjettbevissthet.

Budsjettkontrollorganisasjonen er vanligvis ledet av en toppleder kjent som Budget Controller eller Budget Director eller Budget Officer. Administrerende direktør bør utnevne en slik leder som bør gis den spesifikke plikten til å administrere budsjettet. Hans rang bør være lik andre funksjonelle ledere.

Da hans arbeid skal håndtere utarbeidelse og koordinering av budsjetter som involverer tall, vil han vanligvis være en person med regnskapskunnskap. Han bør også ha teknisk kunnskap om virksomheten. Han bør se at de funksjonelle lederne tegner budsjettene i tide.

Han skal også jage budsjettene og se at den faktiske ytelsen går i tråd med budsjetterte ytelser og å utstede rettidig varsel når den faktiske ytelsen er forskjellig vesentlig. Han burde bidra til å revidere budsjettene dersom det er grunnleggende endringer i omstendighetene etter at budsjettene er utarbeidet.

Han skal sørge for at budsjetter blir utarbeidet i henhold til budsjettmanualen. Budsjettkontroller har en stabsfunksjon. Han har ingen linjefunksjon bortsett fra over sin egen del. Hans funksjon er å gi råd til linjelederne.

Utvikling av budsjetter er ikke direkte ansvar for budsjettkontrollanten; hans stilling er den som er veileder og koordinator for alle budsjettfunksjoner. Vanligvis i store organisasjoner er en fullstendige budsjettkontroller utnevnt, men i små organisasjoner er en toppoffisiell ansvarlig for å gjennomføre budsjettkontrollsystemet, i tillegg til å delta i sine egne plikter.

Budsjettkontrolløren bistås av Budsjettkomiteen. Budsjettkomiteen vil inkludere daglig leder (eller annen daglig leder), salgssjef, arbeidsdirektør, revisor eller budsjettkontroller, innkjøpssjef, personaleleder og avdelingsleder. Generalforvalteren fungerer som leder av komiteen.

De funksjonelle lederne skal utarbeide budsjettene og sende til komiteen for godkjenning. Det er Budsjettutvalgets plikt å foreta nødvendige justeringer i budsjettene, koordinere alle budsjetter, og til slutt godkjenne budsjettene. Budsjett som en administrasjonsfunksjon er den nærmeste sammensetningen av de ulike ledere som har ansvaret for de ulike funksjonene i virksomheten, avgjørende; så alle funksjonelle ledere er inkludert i budsjettutvalget.

Budsjettutvalget er en rådgivende komité. Den undersøker budsjettrapporter som sammenligner den faktiske ytelsen med budsjetterte ytelser og anbefaler korrigerende tiltak for uoverensstemmelser mellom faktiske og budsjetter.

Budsjettutvalget er generelt betrodd følgende plikter:

1. For å motta, granske, revidere og godkjenne funksjonelle budsjetter utarbeidet av hver avdeling / avdeling.

2. For å motta rapporter i henhold til foreskrevet tidsplan og sammenlign faktisk med budsjetterte tall.

3. Å identifisere ansvaret ved å analysere avvikene og foreslå beredskapsaksjoner eller revisjon av budsjett, om nødvendig.

4. Å delta i diskusjonen for å vurdere de forskjellige prosjektene eller programmene som har direkte effekt på budsjettene.

Pliktene til budsjettkontrolløren kan oppsummeres som følger:

1. Å skape koordinering blant de ulike funksjonelle lederne og gi dem veiledning i alle saker som angår budsjetter.

2. Å revidere og endre budsjetthåndboken når og når det oppstår behov for å gjøre det.

3. Forberede budsjettprogrammer og utstede instruksjoner for riktig gjennomføring av hvert program.

4. Å revidere og granske funksjonelle budsjetter mottatt fra ulike avdelinger og gi nødvendig informasjon som har innvirkning på utarbeidelsen av sine budsjetter.

5. Å diskutere de foreslåtte kravene til avdelingene og overordnede budsjetter med budsjettutvalget.

6. Forberede oppsummerte budsjetter i samråd med budsjettkomiteen og plasser all informasjon og budsjetter før budsjettutvalget.

7. Å revidere budsjetter i henhold til budsjettutvalgets retningslinjer og plassere det for styret for endelig godkjenning før det sendes til ulike avdelinger.

8. For å samle de faktiske kostnadene fra kostnadskontoret og sammenligne det med budsjetterte tall i budsjettrapporter, plasser det for budsjettkomiteen for avgjørelse og endelig formidle det til avdelingsledere for deres overholdelse.

Budsjettkontrolløren er ansvarlig overfor administrerende direktør eller leder eller sjefregnskapsansvarlig ved vedlegg med ham. Han opprettholder en nær sammenheng mellom regnskap og budsjett. Han har tilgang til alle regnskapsposter og dermed unngår overlapping av arbeidet ved å gi all informasjon etter behov.