Budsjettering: Betydning, Formål, Prosess og Prinsipper

Les denne artikkelen for å lære om budsjettering. Etter å ha lest denne artikkelen vil du lære om: 1. Betydning av budsjettering 2. Formål og mål for budsjettering 3. Budsjetteringsprosessen 4. Fundamentelle prinsipper.

Betydningen av budsjettering:

Budsjettering er prosessen med utforming, implementering og drift av budsjetter. Det er lederprosessen med budsjettplanlegging og forberedelse, budsjettkontroll og tilhørende prosedyrer. Budsjettering er det høyeste nivået av fremtidig regnskapsføring som indikerer et konkret handlingsopplegg og ikke bare rapportering.

Det er en integrert del av slik lederpolitikk som langsiktig planlegging, kontantstrøm, kapitalutgifter og prosjektledelse.

Det må huskes at budsjettering ikke progniserer. Det er sant at budsjettering innebærer en slags prognoser, spesielt innen salgsbudget. Men prosessen er fysisk en av detaljerte analyser og planlegging, ikke bare forutsigende fremtidige resultater.

Forecasting er en prosess for å forutsi fremtidens tilstand i verden, i forbindelse med de aspekter av verden som er relevante for og sannsynlig å påvirke på fremtidige aktiviteter.

Enhver organisert virksomhet kan ikke unngå å forutse eller beregne fremtidige forhold og trender for utformingen av fremtidens politikk og beslutning. Forecasting er opptatt av sannsynlige hendelser mens budsjettering relaterer til planlagte hendelser. Budsjettering bør foregå av prognoser, men prognoser kan gjøres for andre formål enn budsjettering.

Dermed er det i prognoser et estimat av hva som sannsynligvis vil skje, mens budsjettering er prosessen med å angi politikk og program som skal følges i fremtiden. Videre betyr ikke prognoser noen følelse av kontroll mens budsjettering er et kontrollverktøy, siden det representerer handlinger som kan formes i henhold til sød vilje, slik at den kan passe til de forhold som kanskje eller ikke kan skje.

Samlet sett er budsjettet en drifts- og finansplan som stavar ut et mål som ledelsen ser ut til å oppnå på grunnlag av prognosene. En prognose viser en viss fleksibilitet mens et budsjett angir et bestemt mål.

Formål og mål for budsjettering:

Den overordnede hensikten med budsjettering er å planlegge ulike faser av forretningsvirksomhet, koordinere aktiviteter i ulike avdelinger i firmaet og for å sikre effektiv kontroll over det.

For å oppnå dette formålet, har et budsjett mål å oppnå følgende mål:

1. For å prognostisere firmaets fremtidige salg, produksjonskostnader og andre utgifter for å tjene ønsket beløp av inntekt og minimere muligheten for tap på virksomheten.

2. Å forutse selskapets fremtidige økonomiske tilstand og fremtidige behov for midler til å være ansatt i virksomheten med sikte på å holde fast løsemiddel.

3. Å bestemme sammensetningen av kapitalisering for å sikre tilgjengeligheten av midler til en rimelig pris.

4. Å koordinere innsatsene fra ulike avdelinger av firmaet mot de felles målene.

5. For å øke effektiviteten i driften av ulike avdelinger, divisjoner og kostnadssteder av firmaet.

6. Å fikse ansvar for ulike avdelingshoder.

7. For å sikre effektiv kontroll over firmaets kontanter, inventar og salg, og

8. Å lette sentralisert kontroll over firmaet gjennom budsjettsystemet.

Budsjetteringsprosessen:

Budsjetteringsprosessen starter vanligvis når ledere mottar toppledelsens prognoser og markedsføringsprosjektmål for det kommende året, sammen med en tidsplan som angir når budsjetter skal fullføres. Prognosene og målsettingene fra toppledelsen representerer retningslinjer innenfor hvilke avdelinger budsjettene utarbeides.

Vanligvis begynner arbeidet med budsjettering med å estimere salg fordi total virksomhet av et firma er avhengig av salget. Utarbeidelse av salgsestimat krever vurdering av eksisterende markedssituasjon og projeksjon av ens ideer om hva som vil være markedsposisjonen i den påfølgende perioden som budsjettet er foreslått for. Det tas hensyn til flere interne og eksterne faktorer.

Salgsestimatet utarbeidet av markedsføreren blir deretter sendt til budsjettutvalget for behandling. Budsjettkomiteen bestående av toppledelsen tar nøye hensyn til prognosen i lys av fortidens resultater og fremtidens estimater som anbefalt av økonomer og statistikere og, om nødvendig, anbefaler for endringer i estimat eller om nødvendig ber om fullstendig gjenoppretting og revisjon.

Etter anbefaling fra budsjettkomiteen godtar organisasjonens president sin godkjenning til salgsoverslaget som da blir salgsbudsjett for organisasjonen. Salgsbudsjettet er ledsaget av budsjett som dekker salgs- og distribusjonsutgifter. De to budsjetter sammen gir nettoomsetningen forventet å komme fram i det kommende året.

Etter utarbeidelsen av salgsbudsjettet og salgs- og distribusjonsbudsjettet, utarbeides produksjonsbudsjettet til firmaet. Produksjonsbudsjettet er basert på produksjonsprognosene som er gjort etter å ha tatt hensyn til salgsbudsjettet, maksimumsbeløpet og minimumsbeholdningen for ferdige varer som skal opprettholdes, anleggets kapasitet og tilgjengeligheten av ulike produksjonsfaktorer.

Når målrettet produksjon for budsjettperioden er bestemt, kan produksjonsbudsjettet (uttrykt i mengder som skal produseres) omdannes til et produksjonskostnadsbudsjett. Produksjonsprisbudsjettet består av Materialkostnadsbudsjett, Lønnskostnadsbudsjett og Omkostningsbudsjett.

Materialkostnadsbudsjett viser forventet materialkostnad som kreves for budsjettert produksjon og salgsformål. Bestemmelse av materialkostnad innebærer mengder som skal brukes og frekvensen per enhet. Oppgaven med å bestemme mengden som kreves er den av produksjonsingeniøravdelingen mens innkjøpsavdelingen har ansvaret for å bestemme hastigheten.

Arbeidskostnadsbudsjettet prognostiserer den direkte lønnskostnaden som forventes brukt til å gjennomføre målrettet produksjon. Utarbeidelse av dette budsjettet krever opplysninger om tiden som kreves for å utføre en arbeidsenhet og lønnene som skal betales for det.

Overhead Budsjett er en oversikt over forventede kostnader (som omfatter faste og variable kostnader) som firmaet må pådra seg i budsjettperioden. Dette budsjettet er utarbeidet på grunnlag av overheadprognoser for alle avdelinger i firmaet.

Når materialer koster budsjett, lønnskostnadsbudsjett og overheadbudsjett er utarbeidet, kan et fullt produksjonsbudsjett trekkes. Dette budsjettet er generelt presentert i form av et kostnadsblad.

For å oppnå konkurransefortrinn over sine konkurrenter på bærekraftig basis, må en organisasjon utvikle nye produkter eller nye prosesser for å produsere eksisterende produkter til en minimal kostnad. Dermed må organisasjonen påta seg utgifter til forskning og utvikling.

Forsknings- og utviklingsbudsjettet er utarbeidet i to deler:

(i) Fast eller konstant utgifter som er nødvendige for å opprettholde forsknings- og utviklingsarbeid på det uopprettelige nivået; og

(ii) Kostnader som skal påløpe ved gjennomføring av prosjektene i hånden eller på de som skal tas opp. Det er ledelsen å avgjøre hvilke nye prosjekter som skal tas opp, og om noen av de eksisterende prosjektene i hånd skal gis opp.

Kapitalbudsjettet er forberedt på å estimere kvitteringer og utbetalinger på kapitalregnskapet i motsetning til omsetningskonto. Etter styrets beslutning om kapitalutgiftene som skal gjennomføres i budsjettperioden, utarbeides kapitalbudsjettet for å vise månedsvise kvitteringer og betalinger på hovedkonto.

Et kontantbudsjett som viser forventede kvitteringer og betalinger på inntekterskonto, utarbeides separat. Når separate budsjetter for salg, produksjonsfinansiering og andre aktiviteter er utarbeidet og ferdigstillet og målrettet salg, salgskostnad, utgifter bestemmes, målrettede resultatregnskap og balanse kan trekkes. Disse utsagnene er kjent som Master Budget.

Budsjettprosessen er vist i figur 15.1.

Grunnleggende prinsipper for budsjettering:

For å sikre at budsjettet tjener som en effektiv teknikk for ledelsesmessig beslutningsprosess, må visse kardinalprinsipper holdes i sikte.

Disse prinsippene er:

1. Administrasjonsstøtte :

Toppledelsens støtte og samarbeid er avgjørende for en vellykket gjennomføring av budsjettet. Det bør ta ikke bare interesse i å sette målene og fullføre budsjettene, men også konstant overvåke den faktiske ytelsen for å finne ut avvikene hvis noen og ta kurative skritt, motivere personellet og belønne de gode utøvere.

2. Ansattes engasjement:

Budsjettet bør etableres på høyest mulig motivasjonsnivå. Alle nivåer av ledelse bør delta i å sette mål og utarbeide budsjett. Dette vil resultere i å definere realistiske mål.

Deltakelse av ansatte i budsjetteringsprosessen vil ikke bare gjøre dem nøye med å tenke på den sannsynlige utviklingen i kommende periode og forberede budsjett tilsvarende, men vil også motivere dem til å streve hardt for å oppnå budsjettnivåer av effektivitet og aktivitet.

3. Erklæring om organisasjonsmål :

Det organisatoriske målet bør kvantifiseres og tydelig fremgå. Disse målene bør settes innenfor rammen av bedriftens mål og strategier. En veldefinert bedriftspolitikk og strategi er en forutsetning for budsjettering.

4. Ansvar Regnskap :

Individuelle ansatte bør informeres om forventninger til ledelsen. Bare de kostnadene som en person har overordnet kontroll på, bør brukes til å evaluere ytelsen til den enkelte. Ansvarsrapporter inneholder ofte budsjett til faktiske sammenligninger.

5. Organisasjonsstruktur :

Det bør være godt planlagt organisasjonsstruktur med klart definert myndighet og ansvar for ulike ledelsesnivåer. Rolle og ansvar for budsjettutvalget og dets president må gjøres kjent for folket i organisasjonen.

6. Fleksibilitet :

Hvis de grunnleggende forutsetningene som ligger til grund for budsjettendringen i løpet av året, bør budsjettet bli omarbeidet. Dette vil gjøre det mulig for ledelsen å sammenligne det faktiske operasjonsnivået med forventet ytelse på det nivået.

7. Kommunikasjon av resultater :

Riktig kommunikasjonssystem bør etableres for ledelsesrapportering og informasjonstjeneste, slik at informasjon knyttet til den faktiske ytelsen blir presentert til den berørte lederen med en riktig og nøyaktig tid, slik at tiltak utføres når det er nødvendig.

8. Sound Accounting System:

Organisasjonen bør ha et godt regnskapssystem for å generere presis, nøyaktig, pålitelig og rask informasjon som er viktig for en vellykket gjennomføring av budsjettsystemet.