Forskjell mellom syklusen av svikt og syklusen av middelmådighet

Forskjell mellom syklusen av svikt og syklusen av middelmådighet!

Syklusen av svikt:

I mange tjenesteytende næringer søks etter produktivitet med hevn. En løsning har formen av å forenkle arbeidsrutiner og å ansette arbeidstakere så billig som mulig for å utføre repeterende arbeidsoppgaver som krever liten eller ingen trening. Feilingssyklusen fanger konsekvensene av en slik strategi med sine to konsentriske men interaktive sykluser: en som involverer feil med ansatte; den andre, med kunder.

Ansattssyklusen for svikt (Figur 18.3) begynner med en smal utforming av arbeidsplasser for å imøtekomme lave ferdighetsnivåer, vektlegging av regler i stedet for service og bruk av teknologi for å kontrollere kvalitet. En strategi med lav lønn ledsages av minimal innsats på valg eller opplæring.

Konsekvensene inkluderer kjedelige medarbeidere som mangler evne til å svare på kundeproblemer, blir misfornøyde og utvikle en dårlig serviceinnstilling. Resultatene for firmaet er lav servicekvalitet og høy medarbeideromsetning. På grunn av svake fortjenestemarginer, gjentas syklusen med å ansette flere lavt betalte ansatte for å jobbe i denne uopplevende atmosfæren.

Kundesyklusen for fiasko begynner med gjentatt vekt på å tiltrekke seg nye kunder som blir misfornøyde med ansattes ytelse og mangelen på kontinuitet implisitt i stadig skiftende ansikter. Disse kundene mislykkes i å utvikle lojalitet til leverandøren og vende seg så fort som de ansatte krever dermed en endeløs søk etter nye kunder for å opprettholde salgsvolumet.

Avgang av misfornøyde kunder er spesielt bekymringsfull i lys av hva vi nå vet om den gode lønnsomheten til en lojal kundebase. For samvittighetsfulle ledere bør det være dypt forstyrrende å vurdere de samfunnsmessige konsekvensene av en enorm gruppe nomadiske tjenestepersonell som flytter fra en lavt betalende arbeidsgiver til den neste og opplever en strøm av personlige feil delvis fordi disse arbeidsgiverne er uvillige til å investere i arbeidet med å bryte syklusen.

Ledere har tilbudt et veritabelt utvalg av unnskyldninger og begrunnelser for unnskyldninger og begrunnelser for å fortsette denne syklusen :

1. "Du kan bare ikke få gode mennesker i dag"

2. 'Folk vil bare ikke jobbe i dag'.

3. 'For å få gode folk ville koste for mye, og du kan ikke overføre disse kostnadsøkningene til kundene'

4. "Det er ikke verdt å trene våre frontlinjemenn når de forlater deg så fort."

5. 'Høy omsetning er rett og slett en uunngåelig del av vår virksomhet. Du må lære å leve med det '.

For mange ledere gjør kortsiktige forutsetninger om de økonomiske konsekvensene av menneskelige ressursstrategier med lav lønn / høy omsetning. En del av problemet er manglende måling av alle relevante kostnader. Ofte utelates er tre nøkkelkostnadsvariabler; Kostnaden for konstant rekruttering, ansettelse og trening (som er så mye tidskostnad for ledere som økonomisk kostnad), lavere produktivitet av uerfarne nye arbeidstakere, og kostnadene ved stadig å tiltrekke seg nye kunder (krever omfattende reklame- og salgsfremmende rabatter).

Også ignorert er to inntektsvariabler: fremtidige inntektsstrømmer som kan ha gått i årevis, men går tapt når ulykkelige kunder tar sin virksomhet andre steder og potensielle inntekter fra potensielle kunder som avskrekkes av negativt ord i munnen. Endelig er det mindre lett kvantifiserbare kostnader som forstyrrelser i tjenesten mens en jobb forblir ufullstendig og tap av avgangsmedlems kunnskap om virksomheten (og kundene).

Middelmådighetens syklus:

En annen ondsinnet sysselsettingssyklus er "Middelmådighetens syklus" (figur 18.4). Det er mest sannsynlig å bli funnet i store, byråkratiske organisasjoner - ofte preget av statsmonopol, industrielle karteller eller regulerte oligopoler - hvor det ikke er noe incitament til å forbedre ytelsen, og hvor frykt for forankrede fagforeninger kan motvirke ledelsen fra å innføre mer nyskapende arbeidspraksis.

I slike miljøer (som i dag er i tilbakegang), har tjenesteleveringsstandarder en tendens til å bli foreskrevet av stive regelbøker, orientert mot standardisert service, operativ effektivitet og forebygging av både ansattes svindel og favoritisme mot bestemte kunder. Ansatte regner ofte med å tilbringe hele sitt arbeidsliv med organisasjonen.

Jobbansvar har en tendens til å være smalt og fantasifullt definert, tett kategorisert etter karakter og omfang av ansvar, og ytterligere stiftet av fagforeningsregler. Lønnsøkninger og kampanjer er basert på lang levetid, med vellykket ytelse i en jobb som måles ved mangel på feil, i stedet for høy produktivitet eller fremragende kundeservice.

Opplæring, som det er, fokuserer på å lære reglene og de tekniske aspektene av jobben, ikke på å forbedre menneskelige samspill med kunder og medarbeidere. Siden det er minimal godtgjørelser for fleksibilitet eller ansattes initiativ, har jobber en tendens til å være kjedelig og repeterende.

I motsetning til syklusen av sviktjobb gir de fleste stillinger tilstrekkelig lønn og ofte gode fordeler, kombinert med høy sikkerhet, noe som gjør ansatte ikke villige til å forlate. Denne mangelen på mobilitet er sammensatt av mangel på markedsførbare ferdigheter som vil bli verdsatt av organisasjoner i andre innsatsområder.

Kunder finner slike organisasjoner frustrerende å håndtere. I motsetning til byråkratiske problemer, mangel på servicefleksibilitet og uvilje hos ansatte til å gjøre en innsats for å betjene dem bedre av grunner som "det er ikke min jobb", kan brukerne av tjenesten bli forferdelig. Hva skjer når det ikke er noe annet sted for kundene å gå enten fordi tjenesteleverandøren har et monopol eller fordi alle andre tilgjengelige spillere oppfattes som like dårlige eller dårligere?

Vi bør ikke bli overrasket om misfornøyde kunder viser fiendtlighet mot serviceansatte som føler seg fanget i jobbene sine og maktesløse for å forbedre situasjonen, beskytter seg gjennom slike mekanismer som tilbaketrekking til likegyldighet, spiller åpenlyst av regelboken eller motvirker uhøflighet med uhøflighet .

Nettoresultatet? En ond syklus med middelmådighet, hvor ulykkelige kunder stadig klager over til sullen ansatte (og også til andre kunder) om dårlig service og dårlige holdninger, noe som gir stadig større forsvarsevne og mangel på omsorg for de ansatte. Under slike omstendigheter er det lite incitament for kundene å samarbeide med organisasjonen for å oppnå bedre service.