Essay on Manpower Planning

Les dette essayet for å lære om Manpower Planning. Etter å ha lest dette essayet vil du lære om: - 1. Betydning av arbeidskraftplanlegging 2. Definisjon av arbeidskraftplanlegging 3. Funksjoner 4. Viktighet 5. Mål 6. Krav 7. Faktorer 8. Prosess 9. Fordeler 10. Teknikker.

Innhold:

Essay on the meaning of Manpower Planning
Oppgave om definisjon av arbeidskraftplanlegging
Essay om funksjonene til arbeidskraftplanlegging
Essay on the importance of Manpower Planning
Essay on the objectives of Manpower Planning
Essay on the requirements of Manpower Planning
Essay på faktorene som påvirker arbeidskraftplanlegging
Essay on the Process of Manpower Planning
Essay on the Benefits of Manpower Planning
Essay on the Techniques of Manpower Planning

Essay # 1. Betydning av arbeidskraftplanlegging:

Mannskapsplanlegging, også kjent som Human Resource Planning (HRP), er utgangspunktet i bemanningsfunksjonen. HR planlegging handler i utgangspunktet om prognoser for menneskelige ressurser som trengs i en organisasjon / bedrift i fremtiden, selv om det ikke er fullstendig enighet mellom forfattere og utøvere på det nøyaktige omfanget av HR-planleggingsfunksjonen.

På grunnlag av revisjonen av ulike definisjoner av HRP har Geisler lagt vekt på at en passende definisjon av HRP skal omfatte fire aspekter - prognose arbeidskraftkrav, utvikle hensiktsmessige retningslinjer og programmer for å møte disse kravene, implementere retningslinjer og programmer og kontrollere disse programmene.

Mannskapsplanlegging er relatert til følgende aktiviteter:

(i) Forutsi fremtidige arbeidskraftbehov.

(ii) Inventar nåværende arbeidskraftressurser og analyser i hvilken grad disse ressursene er ansatt optimalt.

(iii) Perceiving mannekraftproblem ved å projisere nåværende ressurser inn i fremtiden og sammenligne med prognosen for krav for å finne ut om de er tilstrekkelig, både kvantitativt og kvalitativt.

iv) Planlegge nødvendige programmer for rekruttering, utvalgstrening, distribusjon, utnyttelse, overføring, forfremmelse, demotion, utvikling, motivasjon og kompensasjon.

Essay # 2. Definisjon av Manpower Planning:

Manpower Planning (HRP) er prosessen, inkludert prognoser, utvikling av implementering og kontroll, hvorved et firma sikrer at det har det riktige antall mennesker og rett slags mennesker på riktig sted, til rett tid, gjør ting som de er økonomisk mest egnede.

Denne definisjonen av arbeidskraftplanlegging eller HRP tjener hensikten tilstrekkelig og de fleste av definisjonene er basert på dette.

For eksempel er ifølge Decenzo og Robbins HRP definert som følger:

"Human resource planning er prosessen som en organisasjon sikrer at den har riktig antall og slags mennesker på rett sted, til rett tid, i stand til effektivt og effektivt å fullføre de oppgaver som vil hjelpe organisasjonen til å nå sine overordnede mål. ”

På samme måte i henhold til Leap and Crino er HRP definert som følger:

"Human resource planning inkluderer estimeringen av hvor mange kvalifiserte personer som er viktige for å utelate de tildelte aktivitetene, hvor mange som vil være tilgjengelige, og hva, hvis noe må gjøres for å sikre at personellforsyning tilsvarer personell på det aktuelle tidspunktet i fremtiden" .

Essay # 3. Funksjoner av Manpower Planning:

På grunnlag av diskusjonen ovenfor kan følgende funksjoner i HRP-planen identifiseres:

1. Ulike aspekter ved hvilke en organisasjon forsøker å sikre at rette mennesker, om natten og til rett tid er tilgjengelige, er inkludert i HRR

2. Fastsettelse av fremtidig krav til arbeidskraft i høyden av organisasjonsplanlegging og struktur er involvert i HRR. HRP er derfor avhengig av disse faktorene. Fastsettelse av arbeidskraftkrav på forhånd gjør det enklere for ledelsen å ta opp viktige tiltak.

3. Det tar også hensyn til arbeidskraftens tilgjengelighet i en fremtidig periode i organisasjonen. Gapet mellom den nødvendige og tilgjengelige arbeidskraften kan oppfylles ved å treffe hensiktsmessige tiltak for å gjøre eksisterende arbeidskraft egnet for fremtidige lederstillinger.

Essay # 4. Betydningen av arbeidskraftplanlegging:

Mannskapsplanlegging foregår for alle andre bemanningsfunksjoner som det er av primær natur. Ingen andre funksjoner som gjennomføres på en meningsfull måte uten arbeidskraftplanlegging, oversetter MRP organisatoriske mål og planer til antall og type personell som kreves for å nå disse målene.

På samme måte i henhold til Leap and Crino er HRP definert som følger:

"Human resource planning inkluderer estimering av hvor mange kvalifiserte personer som er viktige for å utføre de tildelte aktivitetene, hvor mange personer som er tilgjengelige, og hva skal det gjøres for å sikre at personellforsyning tilsvarer personell på det aktuelle tidspunktet i fremtiden".

(i) Definere fremtidige personalkrav:

Mannskapsplanlegging bidrar til å definere fremtidige personalkrav, og dette blir grunnlaget for rekruttering og utvikling av personell. I fravær av HRP er det mulighet for uoverensstemmelse mellom krav og tilgjengelighet av personell. Mangel på systematisk arbeidskraftplanlegging har resultert i stor skala over bemanning i mange offentlige virksomheter.

Lignende problemer eksisterer i mange andre organisasjoner. Denne type problem eksisterer i mange private næringsvirksomheter, og de har tilbudt frivillig pensjonsordning med stor kompensasjon. Dette er resultatet av mangel på systematisk planlegging. Mangel på systematisk arbeidskraftplanlegging har skapt en annen type problem.

Mange offentlige organisasjoner har forblitt arbeidsløse i en betydelig periode. Dette har skjedd på grunn av ingen mannskapsplanlegging. Forekomst av slik prosess / fenomen kan kontrolleres ved riktig arbeidskraftplanlegging.

(ii) Håndtering av endringer:

I det indiske og internasjonale forretningscenarioet har det skjedd raske endringer. I India er slike endringer et resultat av liberalisering av økonomien.

Det er voksende global gjennomføring på internasjonalt nivå, på grunn av frihet i internasjonal handel initiert av Verdenshandelsorganisasjonen. Det har resultert i global talentkrig siden alle organisasjoner prøver å konkurrere på grunnlag av teknologi og ledelsesmessige talenter.

I denne kampen vil bare de selskapene / organisasjonene overleve som vedtar en formell og grundig arbeidskraftplanlegging. Endring i teknologi har gitt mer vekt på kunnskap og ferdigheter som resulterer i overskudd på arbeidskraft i enkelte områder og mangel på andre områder. I en slik situasjon kan balanse nevnes ved arbeidskraftplanlegging, da behovet og tilgjengeligheten kan identifiseres mye på forhånd.

(iii) Tilvejebringelse av base for utviklings talent:

Med den situasjonen som har blitt mer og mer kunnskapsrettet. Dette har resultert i endret profil av arbeidskraft. På grunn av økt vekt på kunnskap er det mangel på bestemte kategorier personellpersonell, og det er hyppig bevegelse av arbeidskraftpersonell fra ett foretak til et annet.

Erstatningskostnaden for slikt personell er beregnet til 1, 5 ganger av kostnadene på dette personellet. Derfor må en organisasjon være forberedt på å møte en slik eventualitet ved å vedta riktig arbeidskraftplanlegging.

(iv) Mot økning i investering i menneskelige ressurser:

Kostnaden for å anskaffe, utvikle og beholde arbeidskraft øker mye raskere i forhold til gjennomsnittsprisen. Hvert år øker kostnaden ved å kjøpe MBA-pass-out av anerkjente institutter med 20-25 prosent.

Denne økende kostnaden kan tas hånd om ved riktig arbeidskraftplanlegging som gir den riktige veien for effektiv utnyttelse av slike talentfulle mennesker. Virkeligheten er at en slik høy kostnadsfaktor har tvunget mange organisasjoner til å revurdere sine bemanningsfunksjoner og spesielt arbeidskraftplanlegging og justere disse med nye situasjoner.

(v) Dvingende toppledelse å involvere i bemanning:

Systematisk arbeidskraftplanlegging tvinger toppledelsen til en bedrift / organisasjon til å delta aktivt og effektivt i total bemanningsfunksjoner, et område som har blitt forsømt av flertallet av organisasjonene til nylig.

Hvis det er aktiv og effektiv involvering av toppledelsen i utarbeidelsen av menneskelige ressursplaner, forventes det å verdsette den reelle verdien av menneskelige ressurser i oppnåelse av organisatoriske mål og effektivitet.

Essay # 5. Mål for arbeidskraftplanlegging:

Følgende er de spesifikke målene for arbeidskraftplanlegging:

(1) Gjøre riktig estimat av arbeidskraftkrav.

(2) Utnytte og styre arbeidskraften i henhold til kravene i organisasjonen / bedriften.

(3) Hjelper i prosessen med valg og rekruttering.

(4) For oppbevaring og vedlikehold av produktrekorder.

(5) Hjelper med å gjøre ansattes utviklingsprogram effektivt.

(6) Ved etablering av industriell fred.

(7) Minimering av lønnskostnader.

Essay # 6. Krav til arbeidskraftplanlegging:

Følgende er de grunnleggende kravene i en forsvarlig arbeidskraftplanlegging:

1. Planleggingen bør gjøres tilstrekkelig på forhånd.

2. Det bør være periodiske vurderinger av modifikasjonene eller endringene hvis noen skal inkorporeres.

3. Planleggingen skal være basert på behov.

4. Planleggingen bør inkludere elementene av fleksibilitet og elastisitet.

5. Den skal være effektiv og effektiv i naturen.

6. Planleggingen bør være økonomisk relatert.

7. Planleggingen skal være enkel og lett å forstå.

8. Planleggingen bør gi bestemte instruksjoner og teknikker.

9. Det skal bidra til å gi en passende politikk.

10. Det må støttes av toppledelsen.

11. For å være mer effektiv, bør planen være stiv, men uten å miste elementene av fleksibilitet og elastisitet.

Essay # 7. Faktorer som påvirker arbeidskraftplanlegging:

Mannskapsplanlegging er en av de mest komplekse og kompliserte oppgaver. En rekke faktorer må vurderes for en effektiv og effektiv arbeidskraftplanlegging

Følgende er noen av de viktige faktorene som generelt vurderes i denne forbindelse:

1. Arbeidstid:

Det totale arbeidskraftbehovet til et foretak (enheter) er relatert til antall arbeidstimer som arbeideren / arbeidstakeren har arbeidet per dag i en enhet. Hvis antall timer som en arbeidstaker må jobbe med er mer, vil mindre arbeidskraft bli påkrevd og omvendt.

For eksempel på grunn av kompleksitet i prosess og arbeidsforhold i en smideenhet eller i nærheten av en ovn, blir arbeidstakerne bedt om å jobbe i 6 timer i stedet for 8 timers skift, mens i andre næringer skal arbeidstakere jobbe i 8 timer i skift. Så varierer arbeidskraftplanleggingsgrunnlaget i begge disse bransjene.

2. Antall skift:

Det observeres at produksjonsnivået faller under nattskift i stedet for dagskift. Denne faktoren bør tas i betraktning mens du kjører industrien i skift og bestemmer arbeidskraftkravene.

3. Produksjonsmåte:

Produksjonsproduktet betyr om vi produserer enkelte komponenter / deler av maskiner eller kjemiske produkter eller noen monteringsartikler etc. Dette fører til kapasitetsutnyttelse, og alt dette påvirker til slutt arbeidskraftkravene.

Maskinens tomgangstid, klokkeslett etc. alt varierer sterkt med produksjonens art (enten det er jobbordre, batchordre eller masseproduksjon) og derfor endres arbeidskraftkravene også.

4. Produktblanding:

Med "produktmiks" menes et produksjonsprogram basert på optimal produksjonskapasitet i foretaket og salgsprognose. I en masseproduksjonstypeindustri er det fast å holde i lys av markedstendensen, forbrukerens etterspørsel og mengden profitt som kan tjene på den.

Men i tilfelle arbeidsordreindustrien er det mer eller mindre diktert av forbrukerne. Dette krever en rekke produkter og dermed blir det vanskelig å prognostisere produksjonsvolumet på grunnlag av produktmiks.

Derfor er det viktig å være mer selektiv mens du aksepterer ordrene. Dette vil resultere i optimal utnyttelse av arbeidskraft

5. Ytelsesfrekvens:

Ytelsesgraden eller effektiviteten til arbeidstakere endrer også arbeidskraftkravene. Hvis arbeidstakere med høyere effektivitet er tilgjengelige eller arbeidsforhold og miljø er opprettet, noe som resulterer i høyere arbeidstakeres effektivitet, vil mindre arbeidere bli påkrevd og omvendt. I tillegg til arbeidsmiljø påvirker egnede incentivplaner og bonusordninger effektiviteten til arbeidstakere.

6. Timer tapt:

Mannskapsplanleggingen er direkte relatert til tilgjengeligheten av mandtimer. Hvis produktive manntimer er tapt, er de tilgjengelige produktive manntimene mer og omvendt.

Tapet på tilgjengelige anleggstimer eller produktive man-timer tapt kan skyldes følgende to grunner:

(i) Forsinkelser:

Forsinkelser oppstår på grunn av følgende grunner:

(a) M / c ledig tid på grunn av å vente på materialer.

(b) Venter på maskiner kan skyldes m / c under reparasjon eller arbeidstaker fraværende

(d) Venter på mangel på riktige instruksjoner fra veiledere, ingeniører eller kommersielle deptt.

(e) Venter på strøm og andre viktige tjenester som gass mindre vann

(f) Manglende forebyggende vedlikehold.

(ii) Tillegg til driftstid:

Dette øker arbeidsbelastningen / arbeidsinnholdet og øker dermed arbeidskraftkravene.

Tillegget kan skyldes:

(a) Endring i design og spesifikasjoner.

(b) Endring i forbrukerkrav.

(d) Korrigering og omarbeid på grunn av dårlig utførelse, dårlig materiale av verktøy som brukes og feil konstruksjoner etc.

Essay # 8. Prosess for arbeidskraftplanlegging:

Før manpower planlegging trening, må egnede parametere settes og beslutninger tatt av toppledelsen og arbeidskraftplanleggeren for å arbeide med detaljer.

Parametrene er:

(i) Mål:

Når planleggingen er rettet mot maksimering, vil det være et enkelt maksimum, det vil si resultat av velferd eller nytte.

(ii) Begrensninger:

Planleggeren må ta i betraktning visse bestemte betingelser for begrensninger, som anses å være utenfor planleggerens rekkevidde - for enkelhets skyld, for økonomi, ved verdisvurdering, på kommando eller i natur. Konstanter er befolkning eller investering eller forening rolle etc.

(iii) Manipulerbare variabler:

Planner må identifisere manipulerbare variabler, produktivitet, insentiver eller trening eller redundans betalinger kan fungere som strategiske variabler.

(iv) Handlingsregler:

Det må være en regel eller handlingsregler.

(v) Forventninger:

Det må settes forventninger om miljø, planlegger og systemadferd.

(vi) Tidshorisont:

Av planen må oppgis som krav fra eller for planleggerne, da dette vil påvirke det foranderlige i systemet.

Alle de seks seks elementene gjør et system. Når et system er definert, kan planlegging og prediksjon fortsette fremover.

Trinn i arbeidskraft planlegging prosess:

(i) Identifisering av arbeidsplasser:

Revisjonen av eksisterende arbeidskraft i organisasjonen vil vurdere flere faktorer, som da vil gi dybden til behov for å bli fylt ut av eksterne rekrutteringer.

(ii) Fremstilling av arbeidskraftbeholdning:

Manpower inventar refererer til vurderingen av potensielle evner hos nåværende arbeidere - kvalitativt og kvantitativt. Det avslører hvilket nivå disse funksjonene er ansatt optimalt. Utarbeidelse av arbeidskraftbeholdning innebærer klassifisering av arbeidstakere i ulike grupper og består av data om alder, utdanning, opplæring, jobber gjort, sammendrag av vurdering, mottatt mottak og avdelinger arbeidet.

(iii) Forutsette arbeidskraftkrav:

Arbeidskraft i en organisasjon inneholder ulike kategorier arbeidere med ulike nivåer av ferdigheter. En prognose av arbeidskraftkrav vil derfor være vanskelig å gjøre, og det vil bidra litt til ledelsen i planlegging for tilførsel av ulike kategorier arbeidere med ulike nivåer av ferdigheter for ulike jobber.

Derfor, mens du vurderer eksisterende arbeidskraft, er det nødvendig å klassifisere arbeidstakere i hver av prognoseenheter på grunnlag av forskjellige yrker eller ferdigheter.

Videre arbeidstakere i ulike kategorier kan klassifiseres etter rang av ferdighetsnivåer.

Denne klassifiseringen kan gjøres på bakgrunn av stillingsbeskrivelse og jobbanalyse som følger:

(a) Jobbanalyse:

Jobbanalyse er prosessen hvor data i forhold til hver jobb blir systematisk observert og notert. Den gir informasjon om arten av jobben og egenskapene eller kvalifikasjonene som er ønskelige i arbeidslederen.

Dataene fra jobbanalyse kan gjelde for ulike formål og forsøke å gi informasjon på syv grunnleggende områder som:

1. Arbeidsidentifikasjonen.

2. Viktige egenskaper ved jobben.

3. Hva den typiske arbeideren gjør.

4. Materialene, verktøyene og utstyret brukes av arbeideren.

5. Måten jobben utføres.

6. Personlige egenskaper kreves, dvs. erfaring, trening, fysisk styrke, mental evne etc.

(b) Jobbbeskrivelse:

En jobbeskrivelse er detaljer om arbeidet som utføres, ansvaret involvert, ferdigheter eller trening som kreves, arbeidsforhold, forhold til andre jobber og personlige krav til jobben.

(iv) Arbeidsprogram:

Programmer er utviklet for rekruttering, utvelgelse, opplæring, overføring, forfremmelse og vurdering. Hvis ytterligere ansatte er påkrevd, er utviklingsplaner utformet for å sikre kontinuerlig tilførsel av trente arbeidstakere til å overta jobb ettersom de blir ledige, enten ved kampanjer eller ved behov, skal planene utformes for å absorbere dem i organisasjonen mot fremtidige ledige stillinger, ettersom det er vanskelig å si opp dem.

Dermed kan folk bli trent til å fylle de fremtidige ledige stillingene, slik at mangel og avskedigelser kan unngås i fremtiden.

Essay # 9. Fordeler med Manpower Planning:

Manpower planlegging bidrar til å unngå den plutselige avbrudd av bedriftens produksjonsløp, siden det viser mangel på bestemte typer personell i god tid, slik at ledelsen kan vedta passende strategier for å takle situasjonen.

Ved å forutse behovet for ulike typer ferdigheter og nivåer av personell, vil en arbeidskraftplan kunne gi tilstrekkelig tid til rekruttering, utvelgelse og opplæring av slike personer. Manglende tilgjengelighet av riktig arbeidskraft resulterer i utsatt eller forsinket drift av nye prosjekter og utvidelsesprogrammer, noe som fører til ineffektivitet og lavere lønnsomhet.

Noen andre fordeler med arbeidskraftplanlegging til organisasjonen er:

1. Lønnskostnaden kan styres eller effektivt utnyttes for maksimal mulig avkastning på investeringen.

2. Mannskapsutviklingen kan styres mye effektivt.

3. Enkeltpersonen kan utarbeides ved opplæring eller ved spesielle oppdrag for endringer i utviklingsplaner og aktivitetsoppgaver.

4. Arbeidsoppgaven kan gi informasjon til ledelsen for intern suksess av lederpersonell, dersom omsetningen ikke oppfattes.

5. Det hjelper med å legge ned ledelsesoppfølgingsplaner som en del av erstatningsplanleggingsprosessen, noe som er nødvendig når arbeidsendringsplaner for ledere blir formulert.

6. Det hjelper ledere til å stabilisere sine langsiktige tilbuds- og etterspørselsforventninger.

Essay # 10. Teknikker for arbeidskraftplanlegging:

Det er to veldefinerte og viktigste teknikker for arbeidskraftplanlegging av et foretak.

Disse er som følger:

(1) Arbeidsmålingsteknikk.

(2) Arbeidsprøvetakingsteknikk.

(1) Arbeidsmålingsteknikk:

Denne teknikken er veldig populær nå en dag, og nesten alle næringer vedtar det. I denne teknikken skal alle aktiviteter deles inn i målbare elementer / oppgaver. Da må grunnleggende arbeidsmessige innhold av elementene etableres ved hjelp av stoppeklokkeundersøkelser for måling. Etter å ha gjort det må standardtid for aktivitetene ankommes ved å legge til kvoter til det grunnleggende arbeidet innholdet.

Ved hjelp av denne teknikken er det således oppnådd standardtid for å fullføre jobben, og hvor mange maskiner en operatør kan kjøre. I denne teknikken er analysen av den komplette jobben ferdig og total produksjon er oppnådd.

Dermed ved å dele total produksjon med standardtid for å fullføre jobben, kan det totale arbeidskraftbehovet utarbeides etter å ha tatt hensyn til ulike faktorer som for eksempel permisjoner på ferie og ikke-motiverte forhold etc.

Metoden er veldig enkel, lett å forstå og nøyaktig og derfor ofte brukt av næringer. Den største ulempen ved denne teknikken er at den er for langvarig forseggjort og tidkrevende. Det fører også til ulike konflikter om aktiviteter som forventes å øke i fremtiden. Videre kan det bli vedtatt i de enhetene der det finnes et erfarent, godt kvalifisert, intelligent personale.

(2) Arbeidssamplingsteknikk:

Arbeidsprøvetaking, også kalt "Aktivitetsprøving", er basert på statistisk metode som ble introdusert av LC Tippett i den britiske tekstilindustrien i 1940 med navnet "forholdsforsinkelse", er veldig praktisk og mindre tidkrevende og anvendelig for slike undersøkelser.

Selv om arbeidsmåling har vist seg å være svært nyttig for gjentatte operasjoner, men det kan ikke måle nøyaktig og økonomisk lang og uregelmessig arbeidssyklus.

Mens de fleste indirekte aktiviteter er av uregelmessig karakter, og det må derfor være noen teknikker for å kontrollere de indirekte arbeidsaktivitetene. For slikt arbeid har "arbeidsmønster" vært godt etablert og blitt populært

Teori for arbeidspraksis:

Det står at prosentandel av observasjoner som registrerer en operasjon i en hvilken som helst tilstand, er et pålitelig estimat av prosentvis tid. Operasjonen er gitt i denne tilstanden, "Tilstrekkelig antall avlesninger / observasjoner blir tatt tilfeldig". Arbeidsprøvetaking er avhengig av statistisk teori om prøvetaking og sannsynlighetsteori.

Normal frekvensfordeling og konfidensnivå er svært knyttet til arbeidstesting. Derfor bør det settes særlig stress på ordene "tilfeldig" og "tilstrekkelig antall observasjoner". I denne metoden vil det oppstå en feil, men tendensen til feil minker etter hvert som antall eksempler øker.

For eksempel, i tabellen nedenfor er det 45 arbeidsobservasjoner og 5 tomgang observasjoner, dvs. totalt 50 observasjoner.

Tabellen angir arbeids- og tomgangstider fra denne dataprosenten tomgangstid er = 5/50 x l00 = 10%

Arbeidstid = 45/50 x 100 = 90%

Denne studien er for enkeltoperatør i 8 timer om dagen, og det har indikert 10% ledighet eller i 48 minutter på dagen mens du arbeider 90% eller for 432 minutters skift. På grunnlag av det kan arbeidskraftkravet beregnes.

Fremgangsmåte for å gjøre en arbeidssamplingsstudie:

1. Definer problemet

(i) Formål med studie eller hovedmål.

(ii) Beskriv hvert element i detalj.

2. Overbevise arbeiderne med studievitenskap, ta tillatelse fra veilederen til den deptt. hvor studien skal utføres.

3. Fortrinnsnivået og nøyaktigheten til sluttresultatet bør finne ut på forhånd.

4. Lag en pilotstudie for å estimere verdien av prosentvis forekomst.

5. Konstruer studien på følgende måte:

(i) Beregn antall observasjoner som kreves for overnivå av nøyaktighet og konfidensnivå.

(ii) Beregn antall observatører som trengs.

(iii) Beregn antall dager som trengs for observasjonene.

(iv) Planlegg ruten som skal følges av observatørene og tidspunktene for hver observasjon,

(v) Design egnet observasjonsark.

6. Ta observasjoner per plan, og analyser og oppsummerer dataene som er samlet inn

(7) Ta opp alle observasjonene på observasjonsarket. (ii) Bestem kontrollgrenser.

7. Kontroller nøyaktigheten av dataene i slutten av studien og ta konklusjoner

Kontrollgrenser = P +

P (1-P) / n

Hvor = P = Antall observasjoner (operatør tomgang) / Totalt antall observasjoner

n = nei. av daglige observasjoner.

Finn ut den totale prosentsatsen av arbeid og prosentandel tomgang utenom de samlede observasjonene.

Finn ut arbeidende prosentandel la det være w%. Legg i denne prosentdelen de ulike godtgjørelsene som hvile, tretthet, ekstra tid tillatt for eventuelle uforutsetninger for forventet belastning og forlat reserve etc. la det være A%, og hvis den eksisterende arbeidskraften er N, kan deretter under eller over utnyttelse bestemmes tilsvarende.

Fordelene med arbeidspraksis:

(1) Mange aktiviteter som er kostbare å måle etter tidsstudie, kan lett måles ved arbeidsmønster.

(2) En samtidig arbeidsprøveundersøkelse av flere m / cs kan gjøres av en enkelt observatør. Vanligvis er en observatør påkrevd for hver m / c i arbeidstest.

(3) Det krever vanligvis færre arbeidstimer og billigere i forhold til tidsstudie.

(4) Observasjoner kan tas over en periode på dager eller uker, og dermed reduserer sjansen for daglige eller ukenlige uendringer som påvirker resultatene.

(5) Sjansen for å oppnå misvisende resultater er mindre da operatørene ikke er i nært observasjoner i lange perioder.

(6) Opplærte observatører er ikke påkrevd i arbeidsmønsterstudiet etter behov i tidsstudie.

(7) Arbeidsmønster kan avbrytes når som helst uten å påvirke resultatene.

(8) Arbeidsmønster måles med en forhåndsbestemt grad av pålitelighet.

(9) Arbeidstilsynsstudier er mindre kjedelige og mindre tretthet å gjøre for observatørene.

(10) Krever mindre tid til å beregne resultatene av arbeidsmønsterstudier.

(11) Det er ikke behov for stoppur eller utstyr for arbeidstesting.

begrensninger:

(1) Det lider av nøyaktighet, da det er vanskelig å lage langvarig prognose for presise krav.

(2) Toppledelsen støtter ikke de som er ansvarlige for arbeidskraftplanlegging.

(3) Det kan ikke treffes generelle vurderinger av personalkrav.

(4) Det bryter ikke jobben til elementer og gir dermed ikke elementdetaljer.