Hawthorne studier på industriell psykologi

Hawthorne-studiene er referert til på grunn av deres omfang, betydning, inklusivitet og design. De danner en interessant modell. Selv om disse forsøkene ble gjennomført for mange år siden, har tidens gang gitt dem mulighet til å ta på seg en klassikers smak. I forfatterens oppfatning representerer de det viktigste forskningsprogrammet som ble utført for å vise den enorme kompleksiteten av produksjonsproblemet i forhold til effektiviteten.

Akkurat som Hugo Munsterberg i sin psykologi og industrielle effektivitet satte scenen i 1913 for psykologers arbeid i industrien, så Hawthorne Studies, som ble gjennomført over 12 år på Hawthorne Works of Western Electric Company, kan betraktes som "Startet showet." De ble startet i 1927. For å forstå hvordan disse studiene kunne passere fra en type eksperiment til en annen uten de tvungne konklusjonene og tvunget tempo i så mange studier i dette holdt, trenger vi bare å sitere Elton Mayo, professor i industriforskning ved Harvard og styrende stjerne i Hawthorne Studies.

Forskninger av denne typen er vanligvis umulige på grunn av en tåpelig konvensjon at situasjoner som engasjerer seg i industriell forskning forventes å "betale seg" eller "tjene deres virkninger", at enhver slik institusjon som lever fra hånd til munn, er forpliktet til å Useligheten av endeløs gjentagelse av noen tidligere funn. Den interessante apercuen, den lange sjansen, kan ikke følges; Begge må nektes, slik at gruppen kan lande en annen jobb. "Denne forvirringen av forskning med kommersiell huckstering lykkes aldri. Den eneste effekten er å disgust den intelligente ungeren som dermed er tvunget til å forlate søket etter menneskelig opplysning!

Serien av eksperimenter som omfatter Hawthorne Studies er signifikante fordi de som var ansvarlige for arbeidet, kunne undersøke mange av de avhengige variablene som ble funnet i menneskelig eksperimentering, særlig de blant arbeidstakere. Forutsetningene for de uavhengige variablene utelukker vanligvis muligheten for gyldige funn. Sannsynligvis de viktigste resultatene av disse studiene er at arbeidstakere blir påvirket av faktorer utenfor jobben i enda større grad enn de som jobber selv, og at de organiserer seg i uformelle sosiale grupper.

Disse organisasjonene har forrang over ledelses- og ansattes organisasjoner og bestemmer produksjonen i like stor grad som endringer i arbeidsmiljø. Manglende respekt for "utenfor jobben" -faktorer og selvstendig gruppering av ansatte har ført til at mange studier utført av ledelsen til feilaktige konklusjoner. Selv om Hawthorne-studiene ikke skal betraktes som perfeksjon eller til og med en modell, representerer de likevel en stor forbedring i forhold til alt annet arbeid som har vært gjort i feltet. Den seriøse studenten innen industriell psykologi vil få fra seg et panorama av feltet. Han vil kunne forstå behovet for eksperimentering, og han vil se vanskelighetene ved det.

Han vil legge merke til at verbalismene er dårlige erstatninger for fakta. Videre vil han få en følelse av kontinuitet. Hawthorne Studies viser den komplette sammenhengen mellom de ulike problemene og viser at endringer i arbeidsmiljø, hvile pauser, arbeidstid, timer i arbeidsuke, tretthet, monotoni, insentiver, ansattes holdninger, medarbeiderorganisasjon både formell og uformell og ansatt -relaterte relasjoner er alle nært beslektet. For å behandle dem som om de var separate, er å introdusere en slik kunstighet som å gjøre oppsettet uvirkelig.

Hawthorne Studies kan enkelt deles inn i fem hoveddeler, hvorav den ene har to underoppdelinger. Hver del er en utvekst av det foregående. I mange henseender følger hverandre den logiske, men ingen kan ha spådd den komplekse naturen av funnene eller forhandlingens forhandlinger fra det enkle, upretensiøse forbudet.

De fem studiene refereres til som:

1. Eksperimenter på belysning

2. Relémonteringstestrom

en. Second Relay Assembly Test Room

b. Glimmer Splitting Test Room

3. Massespørsmålsprogram

4. Bankoverføringskontrollsenter

5. Personalrådgivning

Studie 1. Eksperimenter på belysning:

Det første forsøket på belysning ble utført i tre utvalgte avdelinger. Arbeidet som ble utført i en avdeling var inspeksjon av små deler; i den andre avdelingen ble reléer samlet; og jobben i den tredje var svingete spoler. For kontrollsituasjonen jobbet alle ansatte under eksisterende belysningsinstallasjoner slik at produksjonen kunne måles. I den første avdelingen var de ulike nivåene av gjennomsnittlig belysningsintensitet 3, 6, 14 og 23 fotlys. Produksjonen av arbeiderne varierte uten direkte forhold til belysningen.

I den andre avdelingen var belysningsintensiteten 5, 12, 25 og 44 fotlys. Produksjonen økte, men ikke bare som følge av endringer i belysning. Den tredje avdelingen viste lignende resultater. Konklusjonene som er trukket "har med stor kraft ført til nødvendigheten av å kontrollere eller eliminere de ulike tilleggsfaktorene som påvirket produksjonsutgangen i enten samme eller motsatte retninger til det som vi kan tilskrive til belysning" (Snø, 1927).

Her var tilsynelatende et problem som ikke var så enkelt som det så ut. Et andre eksperiment med mer raffinerte teknikker ble satt opp; Det fant sted i bare en avdeling og to grupper arbeidere deltok. Disse gruppene var likestilt for tall, erfaring og gjennomsnittlig produksjon. Kontrollgruppen arbeidet med relativt konstant belysning. Testgruppene arbeidet under tre forskjellige belysningsintensiteter. Påvirkningen av en hvilken som helst konkurransesans (en faktor som ikke er en del av forsøket) var bevart mot at de to gruppene jobber i forskjellige bygninger.

Dette andre forsøket på belysning resulterte i forvirrende, men opplysende resultater. Begge gruppene økte produksjonen betydelig og til en nesten identisk grad. Siden dette eksperimentet ikke viste hvilken økning i produksjonen kunne tilskrives belysning, ble det tredje eksperimentet utført. I dette forsøket ble det videreført forbedringer i prosedyren. Kun kunstig lys ble brukt, da dagslys ble utelukket. Kontrollgruppen arbeidet med en konstant intensitet på 10 fotlys. Testgruppen begynte med 10 fotlys, men intensiteten ble redusert med 1 fotlys per periode til de jobbet under bare 3 fotlys.

Denne gruppen medarbeidere opprettholdde effektivitet til dette punktet til tross for ubehag og funksjonshemming ved utilstrekkelig belysning. I et fjerde eksperiment jobbet to frivillige jenter i et lysstyrt rom inntil intensiteten likte det vanlige måneskinn. På dette stadiet opprettholdte de produksjonen og rapporterte ingen øynene og mindre tretthet enn ved arbeid under lyse lys.

Den femte og siste av belysningseksperimenter ble utført med jentene som sårspoler. Under dette eksperimentet var det ingen reell endring i produksjonen. Først ble lysstyrken økt daglig, jentene rapporterte at de likte lysere lys. En elektriker endret lyspærene, men holdt samme intensitet. Jentene kommenterte positivt på den økte belysningen. I den siste delen av forsøket ble belysningen redusert; jentene sa at mindre lys ikke var så glede. Imidlertid følte de seg på samme måte da lysene forblev konstant, selv om elektrikeren tilsynelatende reduserte belysningen.

I de fleste slike eksperimenter ville sponsorene ha kastet ut bevisene og "crackpots" ansvarlige; det ville ha vært ansett som et vill mareritt, å bli undertrykt og undertrykt. Heldigvis i dette tilfellet, selv om det spesifikke problemet ikke ble løst, var det bevissthet om at mer kunnskap om problemene knyttet til menneskelige faktorer var avgjørende. Relay Assembly Test Room, den andre av Hawthorne Studies, var resultatet.

Study 2. Relay Assembly Test Room:

Den opprinnelige hensikten med dette forsøket, som varte i fem år, var å utøve mer direkte kontroll over de mange variablene som kunne ha påvirket operatørens ytelse i den første studien. For å utøve større kontroll ble det besluttet å bruke en liten gruppe medarbeidere i et eget rom borte fra den vanlige arbeidsstyrken. Oppgaven som ble valgt, var samlingen av små reléer, fordi det er enkelt tørt, svært repeterende (ca. 500 om dagen), krever ingen maskiner, og tillater nøyaktig måling av produksjon.

To erfarne operatører som var vennlige med hverandre ble invitert til å delta; De valgte i sin tur tre andre montører og layoutoperatøren, som tildeler arbeidet og anskaffer delene. Situasjonen lignet den i det faste reléforsamlingsavdelingen bortsett fra at i den vanlige avdelingen var det en layoutoperatør for seks eller syv jenter.

Den eneste andre personen i rommet var en mann som hadde jobbet med belysningseksperimentet. Han skulle holde oversikt over hva som skjedde og skape og opprettholde en vennlig atmosfære. Et spesielt rom var utstyrt, men stoler, inventar og arbeidsoppsett var lik de i den vanlige avdelingen. En nøyaktig opptaksenhet ble lagt til det vanlige utstyret slik at det var mulig å måle ikke bare antall reléer samlet, men også tiden som ble tatt per relé. Temperaturavlesninger og fuktighet ble registrert hver time. Jentene tok fysiske undersøkelser hver sjette uke.

En fullstendig daglig historie ble holdt for å gi en nøyaktig redegjørelse for hva som skjedde i testrommet da endringer ble introdusert.

Følgende er et utdrag fra denne historien:

Mandag 13. juni 1927

Operatør 1A. Sa hun var sliten i dag.

Operatør 2A. Lei også og sa at hodet hadde vondt.

Operatør 3. Ble spurt om hun trodde hun gjorde mer, mindre eller omtrent samme mengde arbeid.

Ans. "Mer, jeg er nesten oppe til Operatør 4 og jeg har et større relé."

Operatør 4. "Jeg har det bra i dag, ikke sliten eller noe."

Operatør 5. "Jeg er sliten i dag og trøtt."

Tirsdag 21. juni 1927

Formannen informerte gruppen om lav aktivitet i den siste uken. Været var gunstigere for arbeid, skyet og regn.

Operatør 1A. "Jeg har det bra i dag. Bare rett for jobb. "

Operatør 2A. "I dag er det bra for jobb."

Operatør 3. "Jeg gikk til sengs klokken 9 i går kveld og føler meg OK i dag."

Operatør 4. "Jeg har det bra i dag."

Operatør 5. "En dag som dette er mye bedre for arbeid enn i går.

Studie 2 startet med seks spørsmål:

1. Gjør ansatte faktisk trøtt ut?

2. Er test pauser ønskelig?

3. Er en kortere arbeidsdag ønskelig?

4. Hva er holdninger til ansatte mot deres arbeid og mot selskapet?

5. Hva er effekten av å endre typen arbeidsutstyr?

6. Hvorfor faller produksjonen om ettermiddagen?

For å svare på disse spørsmålene ble 13 testperioder introdusert.

Den første testperioden gjorde det mulig å få et nøyaktig mål for hver jentes produksjon under typiske arbeidsforhold. Den andre testperioden forsøkte å bestemme effektene av en forandring på arbeidsplassen ved produksjon. Den tredje perioden innførte en endring i betalingsmåten; De seks jentene ble betalt direkte i henhold til egenproduktets produksjon, mens tidligere de hadde blitt betalt på grunnlag av produksjonen av hele konsernet på rundt 100 operatører.

I fjerde periode ble to hvile pauser på fem minutter innført. I den femte ble disse hvilepauseene økt til ti minutter. Periode 6 hadde seks hvile pauser på fem minutter hver. I periode 7 ble det gitt to hvile pauser og en "fri midmorning lunsj" ble lagt til.

Morgenstøtten var femten minutter og ettermiddagen var det ti minutter. Period 8 hadde arbeidsforhold som ligner i periode 7, men arbeidsdagen var en halv time kortere. Periode 9 var den samme som periode 8, men arbeidsdagen ble forkortet ytterligere en halv time. Periode 10 returnerte til betingelsene i periode 7; det vil si dagen var en time lenger enn i periode 9. I perioden 11 gikk gruppen på en fem dagers uke. Periode 12 så gruppen tilbake til vilkårene i perioden 3-ingen hvileperioder, ingen gratis lunsjer og en hel 6-dagers arbeidsuke. Periode 13 var i hovedsak en gjentakelse av perioder 7 og 10, bortsett fra at operatørene møtte morgenlunsj og selskapet leverte drikkene.

Variasjonen i forholdene ga svært interessante resultater. Produksjonen av disse jentene klatret. Hver testperiode hadde høyere produksjonsrekorder enn den forrige. Figur 10.2 og Tabell 10.1 presenterer de generelle resultatene. For å presentere resultatene av den andre studien i en slik objektiv form som produksjonsposter er det imidlertid å miste synet og konsekvensene av studien. De viktige kvalitative aspektene vil derfor bli oppsummert.

Periode 1 til 3 gjennomførte vellykket overføring av jentene fra fabrikken til testromssituasjonen. En gruppeformasjon begynte å finne sted blant disse jentene. De fikk lov til å snakke mer fritt, og veilederens rolle, som de hadde kjent det, endret seg. Den andre fasen gjennomførte fire testperioder og var hovedsakelig opptatt av hvile pauser. Selv om eksperimentene trodde på grunnlag av dataene som er oppnådd, at en hvileperiode burde skje et sted mellom 9:30 og 10:00, hadde de ingen anelse om hvor de skulle legge ettermiddag hvilepause. I samsvar med den generelle politikken som fulgte i testrommet, ble jentene konsultert.

Jentene foreslo at hvileperioder oppstår klokken 10 og 14.00. Noen av kommentarene deres var som følger:

Operatør 1A. Gee, det er bærene! Det hviler på deg å ha fem minutter slik. (Til 3) Liker du det ikke?

Operatør 3. Ja, det gjør jeg.

Operatør 4. Jeg liker hvileperioden, men jeg tror at en hver time ville bli bedre.

Operatør 5. Det hviler deg litt.

Siden produksjonen økte, selv om hvileperioden reduserte arbeidsugen fra 48 til 47:05 timer i uken, ble de to hvileperioder doblet, og arbeidsugen ble dermed redusert til 46:10 timer. En umiddelbar og bestemt økning skjedde i gjennomsnittlig produksjon. På dette punktet uttrykte jentene lykke over økningen i produksjon og inntjening, men var uenig blant dem selv om hvordan de skulle forklare det.

De viste også litt apprehensjon om de virkelig ville motta økt inntjening - en jente sa: "Vi tjener 80 prosent, men vi får bare 60 prosent." Jentene ble tilbudt muligheten til å få økningen en gang i måneden, men gjorde det ikke som ideen, for de trodde at selskapet ville finne noen måte å unngå å betale dem.

Eksperimenterne oppgir at disse fryktene var irrasjonelle og uberettigede; de høres ut som om de var stolte av at jentene var villige til å uttrykke slike frykt. Rett da kunne de ha innsett at bonusbetalingssystemet var involvert og at det var mistillit. I dette eksperimentet ble bonus ideen falt. Implikasjonene er viktige og bør noteres.

Jentene ble deretter satt på seks fem minutters hvilepause, selv om de enstemmig var til fordel for to femten minutters perioder. De favoriserte ikke denne arbeidsdagen, selv om arbeidsugen ble redusert til 45:15 timer.

Typiske kommentarer var:

«Jeg forstår hva jeg gjør». «Jeg føler meg dumt i dag». «Jeg liker ikke disse hvileperiodene». «Jeg har nettopp startet å jobbe og da må man stoppe. "I periode 7 ble arbeidsugen økt til 45:40 timer og en midmorning lunsj ble servert. Jentene favoriserte denne perioden.

Ved å analysere individuelle produksjonsrekorder i løpet av disse første syv periodene, viser operatørene 3 og 4 konsekvent å øke produksjonen. Operatør 5 har en tendens til å opprettholde produksjonen konsekvent med bare en spurt. Operatørene 1A og 2A er like i produksjon. Trenden er nedover i perioder 2 og 3, stiger i 4 og 5, og faller i periode 7. Disse to jentene hadde gjort mye ledig snakk og ble ansett som antagonistiske og samarbeidsvillige. De ble endelig erstattet i forsøket. Dette er et annet viktig ledd som ble oversett av eksperimenter.

Den tredje fasen av forsamlingsforsøksrommet eksperiment var opptatt av en kortere arbeidsuke (perioder 8, 9 og 11). De tre resterende perioder (10, 12, 13) var sjekker. Operatørene fikk valget om å starte arbeid en halv time senere eller slutte en halv time før. De valgte sistnevnte enstemmig. Dette førte arbeidsugen ned til 43:10 timer. Utgangen minskade ikke, og jentene likte den kortere tidsplanen. Noen kommentarer var: "Det er greit, og vi gjør fortsatt vår sats også." "Jeg blir aldri lei av det. I går kveld hadde jeg en hel bil til meg selv. "" Jeg liker det. "I periode 9 ble arbeidsdagen redusert ytterligere en halv time, den totale arbeidsugen var 40:40 timer.

Selv om jentene var til fordel for en kortere arbeidsdag, var dette "for drastisk". Den totale ukentlige produksjonen ble senket. Utgangshastigheten minskade ikke, men jentene ble rasende. Operatør 2, for eksempel, skjulte de andre jentene for ikke å jobbe hardt nok. I periode 10 kom de tilbake til hele 48-timers uken med to hvileperioder på femten minutter i morgen med gratis lunsj og ti minutter på ettermiddagen. De likte ikke det; De hevdet større tretthet og uttrykt disinterest i deres økte fortjenestekapasitet. Det er interessant å merke seg at denne "trettheten" ikke ble nevnt i periode 7, som var identisk.

På denne tiden ble jentene gitt et spørreskjema om helsevaner og psykiske holdninger. De rapporterte at de følte seg bedre i testrommet, men ga varierte grunner. Som svar på spørsmålet "Hva tror du har gjort det mulig for deg å øke inntektene dine siden du har vært på prøve?" Svarte de: "Større frihet, " "fravær av sjefer, " "mer personlig oppmerksomhet" mulighet til å sette sitt eget tempo. "

Videreforespørsel brakte ut det faktum at frihet fra stivt og overdreven tilsyn var viktig for å bestemme jenters holdninger til arbeid. Med andre ord, hvile pauser, gratis lunsj, kortere arbeidsuke og høyere lønn, betyr ikke i disse jentas sinn så mye som frihet fra slik tilsyn.

Periode 11 introduserte fem-dagers uken med samme hvile pauser som i periode 7. Jentene ble betalt den grunnleggende timelønnen for timene som ikke fungerte på lørdag. Ingen tydelig nedgang i produksjonen var tydelig; men siden denne perioden ble forstyrret i ferier, er det mulig at det ble innført hovedsakelig som en "markeringstid" -periode for alle involverte. Dette er uheldig med tanke på populariteten til den fem-dagers uken nå, men i 1928 var dette ikke så utbredt. Igjen savnet eksperimenterne en viktig anelse.

Periode 12 returnerte til hele 48-timers uken uten hvile. Jentene ble informert om at denne perioden skulle vare ca tre måneder og ble bedt om å jobbe på normal måte. Selv om gjennomsnittlig timeproduksjon falt, nådde den totale produksjonen den høyeste toppen av en periode.

Imidlertid tok jentene sin egen hvilepause i denne perioden. De ville spise godteri og bli tørstige, så de gikk til drikkefontenen; I tillegg var det mye latter og skremmende sjokk. Jentene likte fortsatt testrommet bedre fordi de kunne skrike og ha det gøy og fordi de ikke hadde noen sjefer. Operatør 3 på dette stadiet fortalte observatøren til testlokalet å "holde kjeft".

I perioden 13 ble restperioder gjenopptatt. Jentene møtte sin egen lunsj, men selskapet møtte teen. I løpet av denne perioden ble det observert at i stedet for antagonistisk konkurranse arbeidet jentene mot et felles mål. Hvis en jente forsinket fordi hun følte seg syk, ville de andre øke hastigheten. Den totale ukentlige produksjonen steg.

Siden en nøye oversikt over "personlig tid" tatt av ansatte ble holdt gjennom hele forsøket, er det klare bevis for at organisert hviletid reduserte denne personlige tiden, men også redusert arbeidsugen. For eksempel, i perioder 3 og 12 (ingen hvileperioder) var gjennomsnittlig tid i fjorten minutter. ' I perioder 7, 10 og 13 med tjuefem minutters hvileperioder var det i gjennomsnitt syv minutter.

Med andre ord ble arbeidsdagen forkortet med atten minutter i stedet for tjuefem minutter. Fysiske undersøkelser viste at helsen til de ansatte ikke var svekket i løpet av denne studien. Fravær for disse seks operatørene mens de jobbet i fabrikken var i gjennomsnitt 15, 2 uregelmessigheter, men falt til 3, 5 uregelmessigheter i testrommet. Dette er sannsynligvis tilskrives en endring i ansattes holdning.

Jentene likte arbeidsuke uten lørdagens beste av alt. (Neste de foretrukket klokka 16:30 med hvile og lunsj.) Eksperimenterne rapporterer at det er tvilsomt om jentene ville ha vært enstemmig i deres godkjenning hvis de ikke hadde blitt betalt for lørdag morgen. Nåværende forfattere forstår ikke tvil fra eksperimentørens side!

I løpet av dette forsøket endret jenters holdninger til de ansvarlige for det hele tiden. I de tidlige stadiene var det frykt og angst. Dette forsvant til slutt som følge av at jentene ble konsultert og informert om de ulike stadiene. I perioden 13 likte de testrommet og dens behagelige, frie og lykkere arbeidsforhold. Med andre ord, de foretrukket mangelen på selvbeherskelse og overdreven tilsyn. Observatøren av prøvestuen ble ansett som en vennlig representant for ledelsen, og ikke som en veileder som "slår oss ut".

En annen endring som fant sted var solidifisering av gruppen. Fire av jentene begynte å gå ut med hverandre, og alle hjalp de andre med sitt arbeid. De jobbet ikke lenger som enkeltpersoner.

Eksperimenterne ble forvirret av den generelle trenden mot økt produksjon uavhengig av hvile pauser og kortere timer og av den forbedrede mentale holdningen til jentene.

Fem foreløpige forklaringer ble foreslått for å forklare disse fakta:

1. Forbedret materiellforhold og arbeidsmetoder

2. Kortere timer, som ga en lettelse fra kumulativ tretthet B. Kortere arbeidsperioder, som ga en lettelse fra monotony

4. Lønnsinsentivplan

5. Endringer i veiledningsmetode

Den første forklaringen ble avvist. TN Whitehead (1933), som analyserte hele dataenheten, finner ingen avgjørende bevis for å støtte det. Det var ingen signifikante sammenhenger mellom fysiske forhold og produksjon. Den andre og tredje forklaringen ble avvist etter nøye undersøkelse av operatørens daglige arbeidskurver. Det var ikke noe bevis på at disse kurvene lignet tretthetskurver, og bare en operatørs arbeidskurver viste likhet med monotonyskurven.

For å etablere sannheten eller forfalskningen av lønnsinnsatsen som en forklaring ble det laget to mindre studier. Disse ble kjent som det andre reléforsamlingsprøverom og glimmerprøvingsrommet. Den opprinnelige relémonteringstestgruppen hadde en endring i miljø og betaling, mens gruppen for andre reléforsamlinger bare hadde en endring av betalingen. Fem erfarne operatører ble satt på betalingsbasis som ligner på den opprinnelige gruppen, men ble holdt på fabrikken.

Denne gruppen økte produksjonen nesten umiddelbart med 12 prosent og de fortsatte på dette nivået; men da de gikk tilbake til den opprinnelige betalingsmåten var det en dråpe. Disse fakta ble tolket av eksperimentene for å bety at (1) dannelsen av en liten gruppe for å bestemme inntektsinntektene var en viktig faktor i reléforsamlingsgruppen, og (2) etterfølgende stigninger i testromproduksjonen ikke kunne forklares med hensyn til denne faktoren alene. Et svært viktig poeng er at moralen til hele avdelingen var knust. De andre operatørene ønsket lignende hensyn (og muligens sjansen til å tjene mer penger). På grunn av friksjonen i avdelingen måtte dette eksperimentet avsluttes.

I eksperimentet med glimmerplisseringstester ble grunnlaget for lønnsbetalingen forble til samme individuelle batchrate, men endringer i arbeidsforhold som ligner de i testrommet ble gjort. Hovedformålet var å studere effektene av endringen i betaling i testrommet.

Fem operatører deltok i forsøket; to ble utvalgt tilfeldig og de valgte de andre tre. Produksjonen økte i gjennomsnitt på 15 prosent i 14 måneder. I Second Relay-gruppen økte produksjonen med 12 prosent, og Relay Test Assembly Room økte i gjennomsnitt med 30 prosent. Det kan antas at 15 prosent er det maksimale som kan tilskrives endring i økonomisk insentiv; resten må tilskrives andre faktorer.

Eksperimenterne presenterte to konklusjoner basert på bevisene:

1. Det var absolutt ingen bevis til fordel for hypotesen om at den kontinuerlige økningen i produksjonen i Relay Assembly Test Room i løpet av de to første årene, kunne tilskrives lønnsopplysningsfaktoren alene.

2. Effektiviteten av et lønnsopplæring var så avhengig av forholdet til andre faktorer at det var umulig å betrakte det som en ting i seg selv som har en selvstendig effekt på individet. Kun i forbindelse med de mellommenneskelige forholdene på jobb og den personlige situasjonen utenfor arbeidet, for å nevne to viktige variabler, kan dens effekt på produksjonen bestemmes.

Etter periode 13 innså eksperimentene at de ikke hadde studert forholdet mellom utgang og utmattelse, monotoni, etc., men hadde utført et sosiologisk og psykologisk eksperiment. Ved å prøve å kontrollere variabler hadde de innført en ny, en sosial situasjon som innebar endrede holdninger og mellommenneskelige relasjoner.

Hovedårsaken til mange års arbeid hadde vært å demonstrere betydningen av ansattes holdninger. For ledelsen var det imidlertid andre praktiske resultater. De introduserte hvilepause i stor skala. De begynte å stille spørsmål til mange antagelser de tidligere hadde gjort, og de skjønte feilene med forenkling. De så at man ikke kunne forutsi effekten av en enkelt faktor hvis den var en del av en total situasjon. De innså også viktigheten av å få mer kunnskap om ansattes holdninger; dette førte til studie 3.

Studie 3. Masseintervjuer Program:

Studie 2 tillot overbevisningen om at et forhold eksisterte mellom ansattes moral og tilsyn. Det ble antatt at en forbedring i tilsynet ville forbedre moralen. Siden det var mangel på fakta om hvordan man forbedret tilsynet og materialet som var tilgjengelig, var det høyt oppfylt, ble det besluttet å intervjue medarbeiderne for å sikre informasjon.

Relay Assembly Test Room-eksperimentet viste at ansatte var svært ubehagelige over tilsynet, mens ledelsen hadde trodd at tilsynet, spesielt i denne avdelingen, var bra. Dette økte muligheten enten at ledelsen visste lite om hva som utgjør gode tilsynsmetoder, eller at de ikke visste noe om de ansattes holdninger om emnet. I dette forsøket skiftet vekten fra en undersøkelse av endringer i miljømessige arbeidsforhold til en studie av menneskelige relasjoner eller holdninger om menneskelige relasjoner.

Relay Assembly Test Room viste også at når jentas holdninger forbedret seg mot hverandre, økte deres arbeid, veileder og selskapet deres produksjon. Med andre ord, deres moral påvirket deres produksjon. Selskapet hadde gjennomført veilederutdanning, og det ble bestemt at undervisning i å forbedre ansattes moral skal være en del av dette kurset. Det ble planlagt fem møter, men to sesjoner gjorde det klart at det ikke var noen faktainformasjon for dette formålet. Som det er sagt, ble det derfor besluttet å intervjue medarbeiderne.

Intervjuingsprogrammet ble lansert i inspeksjonsbransjen, hvor ca 1600 arbeidstakere var ansatt. Tre menn og to kvinnelige veiledere ble valgt for å gjennomføre intervjuene; de ble fortalt at formålet var å få informasjon om ansattes holdninger, ikke å spionere på veiledere eller noen andre.

Det første intervjuet ble utført som følger:

1. Hver intervjuer ble tildelt et bestemt territorium for å dekke. Fra forvaltningen av hver avdeling på hans territorium var han å få en liste over de ansattes navn.

2. Når intervjueren var klar til å begynne å intervjue i en avdeling, ble det anbefalt at han først går til formannen og beskikket sin tilstedeværelse.

3. Det ble anbefalt at intervjueren valgte mannen han ønsket å intervjue, fordi ellers ville veilederen kanskje være fristet til å gi ham alle sine "problem saker" først. Imidlertid skulle intervjueren samarbeide med veilederen slik at avdelingenes drift ville bli forstyrret så lite som mulig.

4. Intervjueren skulle spørre veilederens råd om hvor medarbeider skal bli intervjuet - uavhengig av jobben eller jobben. (Etterfølgende erfaring viste at det vanligvis var tilrådelig å intervjue en ansatt bort fra sitt arbeid. Deretter ble det anbefalt at intervjueren ba avdelingschefen for en benk eller et skrivebord der han kunne gjennomføre intervjuene uten avbrudd.)

5. Intervjueren skulle sørge for at de nødvendige tiltakene ble gjort for å betale arbeidstakeren sin gjennomsnittlige inntjening for tidsforbruket i intervjuet.

6. I kontakt med veiledere skulle intervjueren være forsiktig med å ikke forråde dørens tillit til noen medarbeider og å avstå helt fra å diskutere innholdet i intervjuene med veilederne.

7. Bare noen få ansatte fra et sted skulle bli intervjuet samme dag, slik at avdelingenes arbeid kunne fortsette normalt og uten unødig forvirring eller nysgjerrighet.

Følgende forsiktige instruksjoner vedrørende tilnærming til medarbeider og gjennomføring av intervjuet ble også gitt intervjuerne:

1. Når det er mulig, skal arbeidstaker formelt bli introdusert til intervjueren av veileder. Intervjuerne skulle ikke intervjue medarbeidere som de visste, fordi bekjennelsen kunne påvirke medarbeiderens kommentarer.

2. Når intervjueren og medarbeiderne ble sittende og klare til å fortsette med intervjuet, måtte medarbeideren bli fortalt intervjuerens navn igjen.

3. Intervjueren skulle forklare for medarbeider hensikten med intervjuet, jeg e. hvorfor noen bemerkninger, enten gunstige eller ugunstige, som arbeidstakeren brydde seg om sine veiledere, arbeidsforhold og jobber, ble søkt.

4. Arbeidsgiveren ble fortalt hvordan intervjuene skulle bli brukt; For eksempel vil eventuelle klager han hadde om arbeidsvilkårene bli undersøkt sammen med de øvrige ansatte, og så langt det var praktisk mulig, ville det bli utbedret. Måten som materialet som ble samlet inn fra intervjuene skulle brukes i veiledningskonferanser, skulle også forklares.

5. Intervjueren skulle gjøre det klart for hver ansatt at intervjuene skulle holdes strengt konfidensielle; det vil si at medarbeideren kunne fortelle intervjueren noe, uansett hvor ille det var, uten å komme seg i trøbbel selv eller få sine veiledere eller hans medarbeidere i trøbbel. Intervjueren skulle forklare at ingen navn eller firmanummer skulle vises på noen poster, og at de som leser intervjuene eller hørte dem leser, ikke ville bli fortalt hvem arbeideren var eller hvor han jobbet. Alt arbeideren sa som kunne identifisere ham med sin veileder ville bli slettet fra intervjuet hans.

6. Arbeidsgiveren ble fortalt at selskapet var så mye interessert i de tingene han likte som i de som han var misfornøyd med, og som han trodde måtte korrigeres.

7. Intervjueren skulle ta nesten fullstendig notater mens de ansatte snakket. Han skulle forklare for den ansatte at han skrev ned det som ble sagt ord for ord, slik at det ikke var mulig sjanse til å feire eller glemme noe. (Først ble det antatt at å ta notater kan gjøre medarbeinen motvillig til å snakke, men dette ble funnet ikke å være sant.)

8. Intervjueren var å være sympatisk og en god lytter og å la medarbeideren vite at han var veldig interessert i hans problemer og klager.

9. Strict care was to be taken to express no agreement or disagreement with the complaints the employee made. The interviewer was to let the employee know that he himself was in no position to judge the correctness or incorrectness of what the employee was saying.

10. The interviewer was not to inform the employee of the nature of the complaints made by other employees.

11. The interviewer was not to give the employee advice as to what he should do. In rare cases he might advise an employee to see his supervisors, or tell him about the various benefit plans, the Hawthorne evening school, or similar things. However, the interviewer was not to hesitate to offer encouragement to any employee if he thought it would do him good.

12. The interviewer was to write up the interview under six headings. The opinions of the employee were to be divided first into three categories: working conditions, supervision, and job. Each of these headings was to have two sub classification, likes and dislikes.

The reaction of the employees to this program was generally very favourable. A typical reaction was, “It is a good idea to interview the operators, as they may have something in their minds that they want to talk over with someone and this gives them a chance to do it.” Another type of reaction was, “I never really thought this interviewing amounted to very much, but since you explained it to me I see where I can tell you something that may help in the supervisors' conferences.”

Other reactions were illustrated by still another type of response: “Now maybe some of the people will take a hint and learn that they have not been doing the right thing, especially some of these underhanded bosses. I hope they get their share of this”.

Some employees attributed changes in conditions to the interviews when in reality the only change that occurred was in the attitude of the person interviewed. For example, one woman believed that the food in the cafeteria was better Some employees, on the other hand, believed that management would make no changes at all; a few were very suspicious.

Naturally, one should expect all types of reactions to an interviewing program, and this was no exception. The success or failure and the final total reaction depend entirely upon whether the employees understand and endorse the real purpose and whether the company's actions conform to it. Because in this instance they did it was possible to obtain a tremendous amount of information that could not have been secure in any other way. Not only was employee reaction favourable, but the reaction of the supervisors was also. One quotation illustrates this: “Did you go to the last conference we had? Say, they are getting to be good. You know, I am getting a lot of help from them. I am learning to see the operator's viewpoint of things, and really believe I am learning to do my job much better by attending these conferences.”

Another outstanding aspect of this part of the Hawthorne Studies was its flexibility. The program was expanded and the method of conducting interviews underwent drastic changes as the facts became known. Although originally the interviews were not meant to be of the questionnaire variety, there nevertheless was a typical way of beginning each interview and during its course specific points were covered by direct questions.

At conferences it was reported that employees often discussed irrelevant topics, that is, irrelevant from the point of view of the subject matter the interviewers were to cover—supervision, working conditions, and the job. Since this happened fairly frequently, it was decided that these discussions were not irrelevant at all. Analysis showed that direct questions put the employees in a “yes or no” frame of mind often impeded the progress of the interviewer, and inhibited the spontaneous expression of their real convictions.

As a result, the interview procedure was changed to the indirect method. The employee had considerable freedom in choosing his own topic at the start of the interview and the interviewer allowed him to continue to talk. This change in technique resulted in an increase in the average length of the interview from a half-hour to one and one-half hours. The material on which the report was based also increased from two and a half to ten pages. When the program was suspended because of the depression, 21, 126 employees had been interviewed.

The ramifications of the various phases of the interviewing program were many. The interviews had a real effect on the company's supervisor training courses. It provided management with a list of complaints about specific environmental conditions that could be investigated. Data concerning employee attitudes and opinions were made available on a large scale. It was also found that the employees benefited psychologically merely as a result of being interviewed.

Imidlertid oppstod visse forvirrende problemer som følge av programmet. For eksempel reagerte de ansatte annerledes enn de samme omgivelsene. Dermed uttrykte noen tilfredshet med det samme som andre syntes å være utilfredsstillende. Kommentarer under intervjuet ble uttrykt som enten fakta eller følelser, men ofte ble det ikke skilt i tankene til personen som ble intervjuet. Med andre ord reagerte medarbeiderne på en personlig situasjon på grunnlag av deres tidligere sosiale forhold. Videre reagerte de som en del av den sosiale organisasjonen av gruppen de jobbet med og i forhold til deres stilling i denne gruppen.

Programmet viste at slike elementer som lønn, arbeidstid og fysiske forhold ikke kunne betraktes som faktorer i seg selv. I stedet bør de betraktes som bærere av sosiale verdier. De kunne kun forstås ved oppkjøp av opplysninger om individets stilling eller status i gruppen han arbeidet med og i selskapet som helhet. Dermed er betydningen av lønn, arbeidstid, oppbevaringsrom etc. variert i henhold til arbeidstakerens stilling i gruppen, gruppens holdning til det konkrete elementet, og hans forhold til personer utenfor jobben.

Herfra fulgte det at informasjon ikke bare skal fås om individets holdninger og meninger, men også om de sosiale gruppene som eksisterte. Bevis oppnådd i denne fasen av studien indikerte at disse gruppene, om hvilken ledelse ikke visste noe, kunne utøve betydelig kontroll over de enkelte medlemmenees arbeidsadferd. Begrenset produksjon, som ofte forekommer i industrien, ble funnet å eksistere i anlegget. Hint indikerte at det sannsynligvis var resultatet av dannelsen av sosiale grupper og de resulterende pressene.

Det var også noen bevis på utviklingen av uformelt personlig lederskap i disse gruppene. Eksistensen av denne typen ledelse ble ikke anerkjent av ledelsen, selv om det var sannsynlig å være like viktig som enhver annen faktor - i noen tilfeller mer - i gruppens aksept eller avvisning av ledelsens forskrifter. Det var i denne innstillingen at den fjerde studien ble påbegynt.

Studie 4. Observasjonslokale for bankoverføring:

Denne delen av Hawthorne Studies forsøkte å få mer nøyaktig informasjon om sosiale grupper i selskapet. Den foregående studien hadde gått fra det foreslåtte guidede intervjuet til en mer intensiv type ulydet intervju, og deretter til en serie intervjuer med en person. I det ble det lagt vekt på å skaffe informasjon fra et stort antall ansatte. Den siste fasen av programmet pekte på behovet for å gå tilbake til en studie av Relay Assembly Test Room type, hvor informasjon av en intensiv natur ville gi data om de sosiale gruppene som eksisterer. Rapportene fra to av intervjuerne vil tjene som en god introduksjon til den fjerde av Hawthorne Studies.

De [de ansatte] tror fast at de ikke vil bli tilfredsstillende avlønnet for noe annet arbeid de produserer over bogey eller at hvis de får mer penger, kan det bare være en kort periode, i slutten av jobben vil bli renert . På grunn av troen på at prisene til slutt i mange tilfeller senkes hvis produksjonen er for stor, ser det ut til å være en stilig avtale blant medlemmene i denne gruppen for å begrense produksjonen til bogey-kravene i hver operasjon. Svært overgår de overveis med en stor margin. Det meste av arbeidet er slått ut om morgenen for at de kan "ta det lett" i løpet av den siste delen av ettermiddagen.

Når de ble spurt om hvorvidt deres inntjening ville være større hvis de viste seg mer arbeid, hevdet de at forskjellen, om noen, ville være ubetydelig fordi prosentandelen fra de andre gruppene har en tendens til å trekke seg nedover. Til denne generelle ordningen er alle deres holdninger og oppførsel relatert. Lederen i denne gruppen er en av de to gruppens høvdinger, uten tvil en svært viktig faktor for å gi gruppen en sterk følelse av sikkerhet. Denne veilederen, A, var på en gang på benken i samme gruppe som han nå overvåker, men han nektet å tillate endringen å endre forholdet til mennene. Fra å observere gruppen kan man knapt trekke en linje mellom veileder og ansatte. Det er åpenbart at han er veldig populær blant dem; Ingen har noen dårlig kritikk til å gjøre av ham.

Han er svært nær mennene, og holder dem godt informert til enhver tid om gruppen som står i avdelingen, dvs. relative prosenter, priser, utgang osv. Når du blir spurt hvorfor de anser ham som en god veileder, svarte hans menn med slike uttalelser som: "Han kjenner sine ting, " "Han er rettferdig og upartisk." "Han vil gå til helvete for deg og sørge for at du får mye arbeid." Mangelen på deres uttalelser innebar en fast overbevisning om at denne gruppens leder ville beskytte deres interesser. I kontrast, mens A var på sykefravær, tok en annen veileder, B, over gruppen. Mot B uttrykte ansatte sterke motsetninger. B er en eldre mann, videre fjernet fra interesser og følelser av hans underordnede. Han er ikke helt betrodd av mennene og kommandoer svært lite respekt.

Som en ansatt oppstod han: "Når han gir deg ut, er han mer nervøs enn du er." Denne gruppen er bare vagt bevisst på de andre veiledere i avdelingen; Faktisk er en forvirring av tilsynsrangerne ganske tydelig. For eksempel har C, en sektorsjef, hatt samme posisjon i flere år; men mennene kan ikke finne ut hvilken stilling han har i avdelingen, som rapporterer til ham eller hva hans plikter er.

En holdning som er felles for denne gruppen, men som eksisterer i varierende grad av intensitet, kan karakteriseres som mangel på ambisjon og initiativ og et selvsagt lyst til å gi godt nok alene. De fleste likegyldige er deres holdning til fremgang, og refererer selvfølgelig til forfremmelse eller høyere arbeid. Mens det er vanlig i en gruppe å finne flere ansatte som arbeider for å forbedre sin stilling, ser det bare ut til at en eller to er interessert. De andre sier bare: "Alt vi er her for, er den gamle lønnssjekken." Noen ganger snakker de om avdelingen som "Old People's Home" fordi, citerer en mann: "Fellene kommer inn og synes ikke å ønske seg å komme seg vekk. Ta en fyr som meg. Jeg har vært på denne jobben ti år. Hvis jeg ble overført, måtte jeg begynne igjen og jeg ville ha en ganske vanskelig tid. "

I deres gruppeliv er de hyggelige og lykkelige. Dette er åpenbart ikke bare i hvileperioder, men også mens de jobber. Sidespill er hyppig, og godmodig bantering blinker stadig frem og tilbake. I hvileperioder spiller alle enten kort eller står som en interessert tilskuer, og i disse spillene er rivaliteten alltid ivrig, men sympatisk. Flere av de nyere mennene uttrykker konsensus av mening ved å beskrive deres medarbeidere som "en hovne haug med gutter."

En annen etterforsker som rapporterer om en annen gruppe, forteller en annen historie:

A sier at B blir sur fordi han (A) gjør for mye arbeid: "B prøver noen ganger å gjøre så mye som jeg gjør, og når han ikke klarer det, blir han sur og sverger om det. Så vil han gå over til noen av de andre og si at jeg prøver å drepe bogeyen. "Jentens montører i gruppen forteller A at han ikke skal stå for den behandlingen han får fra gruppens leder. De forteller ham at han gjør det meste arbeidet og får det minste. Anerkjennelse, s Ibid.

En mistillit D fordi D representerte seg som en slags veileder til A og tok de enkle jobben da A først kom til å jobbe her. Han er ikke vennlig med E fordi E favoriserer for alle, men han. Hans venner spiste en gammel mann, G og jentene. Når B ble ringt til kontoret fordi produksjonen hans var for lav, sa A til ham at det var hans egen feil. B sa da, "Hva! Forventer du at vi kommer ned hit og slave? "

B er 36 år gammel, en ganske trangt, godt bygget, atletisk type. Selv om han støtter sin far og mor, tjener deres avhengighet tilsynelatende til å fremheve sin egen mannskap. Han sier at veilederne er alle tilfredsstillende. Han kjenner dem godt fordi han har jobbet her så lenge. Han tar en ledende stilling i gruppen og trives godt sammen med alle, men A. Hans holdning til A er indikert av den uopphørlige "tull" som han underviser på. Han tilskriver seg alle de beste egenskapene ved viril manthet og attributter til feminine egenskaper. Han sier at A er en hermafroditt.

Han demonstrerte i det første intervjuet hvordan A svinger hans hofter og bærer seg som en kvinne. B mener at A virker hardt fordi han er "dum", og at ingen liker A fordi han gjør så mye. Han forklarer at A sitter helt alene (i virkeligheten sitter han ved siden av B), og ingen vil snakke med ham, så alt han kan gjøre er å jobbe fra første fløyte til det siste. B ble en gang tilbudt en stilling som veileder som han nektet.

Behovet for en mer systematisk forespørsel resulterte i valg av 14 mannlige operatører som skulle jobbe under standard butikkforhold. Disse arbeidstakere ble observert og intervjuet over en periode på seks og en halv måned; studien ble avsluttet da arbeidet ble avsluttet på grunn av depresjonen. Denne gruppen av menn ble motvillig tildelt et eget rom. På denne tiden visste forskerne at en slik forandring ofte er viktig; Det gjorde det imidlertid mulig å få bedre kontroll over studien.

Observatøren ble stasjonert i rommet; han skulle påta seg en uinteressert tilskuer, men skulle ikke sette seg av fra gruppen.

Han fulgte strengt med følgende regler:

(1) Ingen ordrer og på ingen måte demonstrere autoritet.

(2) Ikke delta i argumenter.

(3) Ikke gå inn i en samtale eller virke overanstrengende å høre om hva som skjer.

(4) Krenk aldri brudd på ansatte.

Observatøren ble bedt om å legge merke til den formelle organisasjonen av veileder og ansatte, samt alle uformelle grupperinger av mennene. Videre var han å observere sammenhengen mellom disse to typer organisasjonene. Intervjueren kom ikke inn i testrommet. Hans funksjon var å få innsikt i arbeidernes holdninger, tanker og følelser, mens observatøren skulle beskrive den faktiske verbale og åpenbare oppførselen til gruppen. Da de jobbet sammen, skulle de to samle data fra denne gruppen om avdelingen, selskapet og samfunnet.

Arbeiderne i studien om bankoverføringskontrollen besto av tre grupper ni wiremen, tre loddemenn og to inspektører. Hver gjorde en bestemt oppgave, men nødvendigvis samarbeidet med de andre.

Denne avdelingen ble valgt fordi den oppfylte slike kriterier som:

(1) Sammen av oppgaven;

(2) Nøyaktig bestemt utgang;

(3) Korthet i oppgaven (ett minutt nødvendig);

(4) Arbeidshastighet bestemt av operatør;

(5) Sikring av fortsatt arbeid;

(6) Enkel å fjerne gruppen som en enhet fra avdelingen;

(7) Opplevelsen av operatørene.

Disse kriteriene var lik de som ble brukt i Relay Assembly-studien, men fra dette punktet var det en forskjell. Mennene ble invitert til å samarbeide i studien. Den første uken jobbet de eller syntes å jobbe hele tiden. De var forsiktige mot observatøren. Da de klaget til ham om dårlig belysning, fortalte han dem at han ikke hadde myndighet og foreslo at de refererte alle klager til sin veileder. Det var tre uker før mennene begynte å slappe av og oppføre seg mer som de gjorde i sin vanlige avdeling. Det ble lært at disse mennene ikke trodde at enten gruppens leder eller avdelingshofer hadde mye myndighet. Formannen brukte litt tid på rommet, så de var relativt fri fra myndighet.

Betalingssystemet var en komplisert lønnspenningsplan som ble innført for å fremme effektivitet ved å oppmuntre produksjonen; Det ble også antatt å være en rettferdig måte å fordele arbeidstakers inntekt på. Det ble snart funnet at denne lønnsplanen ikke virket. Arbeiderne definerte en dags arbeid som en komplett ledning av to enheter, og de stoppet før de avsluttet, eller de paced seg til å vare ut av dagen. Ingen ensartet forklaring eller grunn var tilstede for denne definisjonen av en dags arbeid av mennene, men det fullstendig ugyldiggjorde incentivplanen, da følgende samtaler viser seg

Arbeider 2:

(Etter å ha hevdet at han viste seg mer arbeid enn noen andre i gruppen.) De [hans medarbeidere] liker ikke å få meg til å svinge så mye, men jeg slår det i alle fall. (I et annet intervju.) I dag vender jeg ut over 7000 om dagen, rundt 7040. Resten av fellene sparker fordi jeg gjør det. De vil at jeg skal komme ned. De vil at jeg skal komme ned til rundt 6600, men jeg skjønner ikke hvorfor jeg skulle. Hvis jeg gjorde det, ville veiledere komme inn og spør meg hva som får meg til å slippe slik. Jeg har slått ut så mye i de siste seks månedene nå, og jeg ser ingen grunn til at jeg skulle vise seg mindre. Det er ingen grunn til at jeg også skal vise meg noe mer.

Arbeider 3:

Ingen kan slå ut bogey konsekvent. Vel, noen ganger gjør noen av dem. Nå siden oppsigelsen startet, har det vært noen få stipendiater der nede som har vært rundt 7300 om dagen. De har jobbet som helvete. Jeg tror det er tåpelig å gjøre det fordi jeg ikke tror det vil gjøre dem noe bra, og det er sannsynlig å gjøre resten av oss mye skade.

Intervjuer:

Bare hvordan finner du det?

Arbeider 3:

Vel, du ser om de begynner å snu rundt 7300 om dagen i løpet av uker, og hvis tre av dem gjør det, kan de legge en av mennene av, fordi tre menn som jobber med den hastigheten, kan gjøre så mye som fire menn jobber med dagens hastighet.

Intervjuer:

Og du tror det er sannsynlig å skje?

Arbeider 3:

Ja, jeg tror det ville. For tiden er vi bare planlagt til 40 sett foran. I vanlige tider var vi planlagt til over 100. Hvis de finner at færre menn kan gjøre arbeidet, skal de legge seg av flere av oss. Når ting henter seg, vil de forvente at vi skal gjøre så mye som vi er nå. Det betyr at de vil heve bogey på oss. Du ser hvordan det fungerer?

Intervjuer:

Du sier at det ikke er noe incitament til å vise seg mer arbeid. Hvis dere alle gjorde mer jobb, ville dere ikke tjene mer penger?

Arbeider 4:

Nei, det ville vi ikke. De fortalte oss det nede en gang. Du vet, veilederne kom og fortalte oss så veldig, at hvis vi skulle vise seg mer arbeid, ville vi tjene mer penger, men vi kan ikke se det på den måten. Sannsynligvis hva som ville skje er at vår bogey ville bli reist, og da ville vi bare slå ut mer arbeid for de samme pengene. Jeg kan ikke se det.

Arbeider 5:

Det er en annen ting; du vet at stipendiatene gir de faste arbeiderne bringebær hele tiden. Arbeid hardt, prøv å gjøre ditt beste, og de setter ingen pris på det i det hele tatt. De synes ikke å finne ut at de får noe av det. Det er ikke bare wiremen, de loddemannene liker det heller ikke ... .. Fellene som loaf sammen, likt bedre enn noen andre. Noen av dem er stolte over å skru ut så lite arbeid som de kan og gjør sjefen til å tro at de slår ut en hel del.

De tror det er smart. Jeg tror mange av dem har ideen om at hvis du jobber fort, blir hastigheten kuttet. Det ville bety at de måtte jobbe raskere for de samme pengene. Jeg har aldri sett vår prisnedgang ennå, så jeg vet ikke om det ville skje eller ikke. Jeg har hørt det har skjedd i noen tilfeller skjønt.

Arbeider 6:

(Snakker om en slektning til hans som jobbet i anlegget.) Hun kommer inn tidlig og går videre og utgjør mange deler, slik at når resten av jentene begynner, har hun allerede fått en hel del stablet opp. På den måten viser hun seg mye arbeid. Hun er penger grådig. Det er det som er viktig med henne, og de burde ikke tillate det. Alt hun gjør er å ødelegge prisen for resten av jentene.

Intervjuer:

Hvordan gjør hun det?

Arbeider 6:

Ved å skru ut så mye. Når de ser henne å tjene så mye penger, kutter de prisen.

Arbeider 7:

Det er en liten fyr der nede som viser seg over 7000 om dagen. Jeg tror det er et par av dem. Og vi må klare det. '

Mennene utviklet ulike måter å kontrollere produksjonen på. Navnskalling og mindre fysisk straff var to av de mer vanlige måtene å begrense produksjonen. Arbeidere som produserte for mye var kallenavn "Slave", "Speed ​​King" eller "Phar Lap" (en champion rasehest det året). De var også "hengslede." En "bing" er et veldig hardt slag på overarmens muskler. Den som er truffet, protesterer aldri, men får lov til å "bing" tilbake.

Menneskets konsept for sin gjennomsnittlige daglige produksjon ble reflektert i ganske konstant, ukentlig produksjonstall. Mennene oppnådde denne konstancen ved å rapportere flere dagpenger enn de hadde rett til. I tillegg rapporterte de noen ganger mer eller i noen tilfeller mindre produksjon enn de faktisk hadde slått ut. Den primære grunnen til dette var å få gruppens aksept.

Tre menn rapporterte alltid mer arbeid enn de faktisk produserte og to rapporterte mindre; de andre varierte sine rapporter. En sammenligning mellom morgen og ettermiddagsproduksjon viste at de raskere mennene gikk ned på ettermiddagen, mens de langsommere mennene jobbet i et jevnere tempo. Kort fortalt var funnene at mennene begrenser produksjonen i samsvar med deres definisjon av en arbeidsdag, og dermed nullifiserer lønnsopplæringsplanens gyldighet. Mellommenneskelige forhold var tilsynelatende viktigere enn lønnsinnsatsen.

Gruppens leder hadde visse vanskeligheter. For det første måtte han håndtere dagers arbeidskrav fra mennene. Disse påstandene ble gjort for å rettferdiggjøre å bli betalt med en timepris i stedet for på produksjonsbasis. Selskapsregler tillot slike krav, og de kan gjøres av noen grunner. Gruppesjefen måtte enten godta disse påstandene som forsvarlig eller være vilkårlig i å avvise dem. Han valgte å akseptere dem og fikk dermed hans menns gode vilje. Det ville vært vanskelig å bevise noen av årsakene som er oppgitt som feil eller uberettiget.

Et annet problem var jobbhandel. Den eneste unnskyldningen for dette var fysisk uførhet, som da en loddemann utviklet en ømfinger. Bestemme hvor sår en "sår" finger må gjøres dette er et vanskelig krav på tvist. Dermed var gruppens leder sympatisk for mennene hans og styrt et midtbane, og han var i sin tur populær blant dem. I løpet av denne studien ble han demotert på grunn av forretningsforhold og en gruppesjef med større anciennitet overtok.

Den nye lagde stor vekt på atferd og effektivitet. Mennene trodde at han utøvde mer myndighet enn det som var knyttet til ham, og de innrømmet ikke sin autoritet bare fordi han utøvde det. Sikkert den første gruppesjefen med sin barmhjertighet fikk mer samarbeid enn den andre.

Den neste representant for ledelsen var avdelingslederen, og siden han ledet opp en rekke grupper, var han aldri i nær kontakt med noen en gruppe til enhver tid. Hans funksjon var mer ledelsesmessig og han ble ansett å være mer "i vet" enn gruppens sjef. Selv om mennene argumenterte fritt med ham, betraktet de ham som mer autoritet enn gruppens sjef.

Assisterende formann, neste i ledelseshierarkiet, ble lyttet til med respekt, men mennene argumenterte aldri med ham. Hvis de ikke likte det han sa, ventet de til han dro for å stemme sine meninger. Forbindelsen til assisterende foreman til gruppen var hyggelig. Formannen ble kalt den "gamle mannen". Da han kom inn, snakket samtalen og ingen brøt bevisst noen av reglene. Mennene viste apprehension mens han var til stede.

Med tanke på ledelsen / medarbeiderens situasjon var det tydelig at selv om kommunikasjon reiste seg i form av ordre, ble de to førstegangsveiledere sannsynligvis utspurt. Men det var et gap i kommunikasjon på vei opp fra ansatt til foreman.

Følgelig var formannen og toppledelsen uvitende om årsakene til at det finansielle incitamentet ikke ble sviktet. Det faktum at mennene reagerte annerledes enn det hadde blitt antatt at de ville gjøre incentivplanen ineffektiv og var noe tilsynsorganisasjonen ikke kunne rette opp.

Forholdet mellom de ansatte var spesielt interessant. Mennene arbeidet i henhold til "deres standard" av produksjonen, men i tillegg snakket de, spilte spill, matchte mynter eller indulged i andre former for gambling, dannet klienter, tok sider, handlet jobber, delt candy, fornærmet hverandre av belittling nasjonalitet og religion, og hjalp hverandre i sitt arbeid. De kalte hverandre "Runt", "Reker", "Jumbo" og "Goofy." Deres samtale varierte fra arbeid til kvinner til hesteveddeløp. Kort sagt, de gjorde mange ting sammen, i tillegg til å jobbe.

Tilkoblingstrådene, selv om deres priser kan være de samme som selektive wiremen ble betalt, representerte "eliten." Å gå på kontakter var et skritt fremover, mens å bli satt på selektorer ble betraktet som en demotion. Wirmen okkuperte en sosial stilling over loddemannene. Jobbhandel mellom dem oppsto ofte med en forespørsel fra hermennene. Loddemannene hadde på seg beskyttelsesbriller som de forstyrret, og wiremen viste sin overlegenhet ved å uttrykke misforståelse da loddemennene ikke hadde på seg dem. Laveste var truckmannen, som transporterte materialer. Han var rumpen av mye horseplay.

Inspektørene tilhørte en annen gruppe. De var ansvarlige for et annet sett av veiledere. De var ikke en integrert del av gruppen og ble ansett som utenforstående. En subtile manifestasjon av status dukket opp i måten mennene kledd på. Formannen og assisterende foreman hadde på seg jakker og vester. Seksjonsgruppens høvdinger hadde på seg vester, men ingen strøk. Mennene hadde ikke på seg jakker eller vester. Da mennene rapporterte for intervjuer, la de ikke på seg strøk, men inspektørene satte på begge strøk og vester.

Under lulls i aktivitet spilte mennene spill. Det var interessant å merke seg at to grupper alltid dannet seg. Gruppe I besto av fire wiremen, en solderman og en inspektør. Denne gruppen spilte vanligvis. Gruppe II, som ikke helt sett, besto hovedsakelig av en lodding og tre eller fire wiremen. De foretrukket "binging".

En loddemann, en wireman og den andre inspektøren var isolater, det vil si ikke i hver gruppe. Disse gruppene eller klientene overføres fra spill til jobb handel, stridelser over åpning og lukking av vinduer, og vennskap og motsetninger. Videre betraktet Gruppe I seg som den overlegne eller "front-room" -klikken. De følte at deres samtaler var på et høyere plan, de spiste sjokolade i stedet for "søppel", og de var mindre boisterøse.

Et diagrammatisk sammendrag av den interne organisasjonen er vist i figur 10.3.

Det var fire hoveddeterminanter for klubbmedlemskap:

(1) Du bør ikke vise for mye arbeid (rate busting);

(2) Du bør ikke utvise for lite arbeid (chiseler);

(3) Du bør ikke fortelle en veileder noe som vil skade en tilknyttet (squealer);

(4) Du bør ikke handle officiously (dette gjaldt inspektører og gruppehøvdinger og arbeidstakere).

Denne intrikate sosial organisasjonen tjente til å beskytte gruppen både innenfor og utenfor kontrollen innvendig ble oppnådd gjennom latterliggjøring, sarkasme og "binging". Beskyttelse utenfor ble tilbudt av overdrevne dagskrav og konstant produksjon. Det har allerede blitt notert at ledelsen ikke visste noe om gruppen og holdninger til produksjons- og styringsregler før denne fasen av studien avdekket den. Alle selskaper, store og små, har et slikt oppsett og under normale forhold har de ingen måte å vite om det.

Studie 5. Personalrådgivning:

Personale Counseling studien ble ikke påbegynt før fire år senere, på grunn av depresjonen. Men disse fire årene tillot en vurdering av den enorme betydningen av denne serien av unike studier i industrien. Eksperimentene på belysning viste at det ikke var noe som ligner et nært forhold mellom en endring i fysisk miljø og produksjon. Relay Assembly Test Room med kontinuerlig produksjonsstigning, uavhengig av endringen, viste betydningen av ansattes holdninger til jobb, veileder og hjemme.

Mass Interviewing Programmet ga ikke bare forbedrede metoder for intervjuing, men også avdekket mye data om bestemte holdninger, som da det viste at lignende situasjoner og forhold kunne være kilder til tilfredsstillelse til noen og utilfredshet overfor andre.

Forslaget til en gruppe dannet av arbeidstakerne førte til undersøkelsen om bankvirksomhetsovervåking, med sine funn om den uformelle organisasjonens intricacies, og hvordan det påvirker produksjon og tilsynsforhold. Det viste også sammenbrudd i kommunikasjonsflyten fra arbeidstaker til ledelse; ledelsen var fri til å gi ordre, men helt i mørket om hvordan de endelig ble mottatt.

Siden alle fire studier indikerer både mangel på prestasjon i virkelig å fremme ansattes relasjoner og betydningen av dette arbeidet, kan den femte studien betraktes som kulminasjonen av eksperimentørens arbeid for å bringe dette viktige området i fokus. Det var to mål. Den første var å ha en ikke-autoritativ og upartisk byråintervju medarbeider for å diagnostisere sine problemer og jobbe med veiledere om deres veiledningsmetoder.

Det andre var å forbedre kommunikasjonsmetoden i selskapet, i lys av det store beviset som viste at det manglet i enkelte situasjoner da den sosiale organisasjonen var i konflikt med lederorganisasjonen. Planen ble satt i drift med kunngjøringen om at personellmenn "ville bli tildelt avdelingene og ville være rundt for å snakke med de ansatte.

Programmet, som ble akseptert, førte til forbedring på tre felt: personlig justering, veileder-ansattes relasjoner og ansattes ledelsesrelasjoner. I flere tilfeller var det åpenbare forbedringer m personlige tilpasninger. Ansatte viste endringer i personlighet og frihet fra angst og andre former for atferd som kan diagnostiseres som psykoneurotisk.

Personellrådgiverne var hjelpsomme til å få veilederne til å se sine problemer med mindre følelser og mer forståelse. Endelig hjalp rapportene ledelsen til en bedre forståelse av medarbeiderens adferd og følelser slik at retningslinjer kunne formuleres som ville føre til mindre friksjon mellom ledelse og arbeidstakere.

Implikasjoner av Hawthorne Studies:

Hawthorne-studiene er viktige fordi de representerer en ærlig og samordnet innsats for å forstå ansatte, i stedet for å nærme seg problemet bare fra ledelsesmessig synspunkt av økende "effektivitet" på et økonomisk nivå. Videre er de interessante fordi de er en type eksperiment som sjelden utføres i industrien. De forsøker ikke å definere et svar som følge av innføringen av forandring; de innser at det er et resultat av den spesifikke forandringen pluss medarbeiderens holdninger, sin sosiale situasjon på jobben og hans tidligere holdninger som bestemt av hans personlige historie og bakgrunn.

Hawthorne Studies har blitt diskutert fullt ut fordi de er viktige for industriell psykologi. De skal ikke betraktes som det "ideelle" eksperimentet eller Ac acme of perfection. Det er mange grunner til å være kritisk og til og med for å kalle forskerne naive. For eksempel kan det være at sluttproduktet, personellrådgivning, bare er en erstatning for et reelt behov for ansatte til å organisere.

Det kan hende at den store forskjellen mellom Bank Wiring Observation Room og Relay Assembly Test Room-resultatene var forårsaket av at en gruppe var mann og den andre kvinnelige. Bevis fra andre kilder indikerer at kvinner betrakter veiledere som viktigere enn menn, og de er også mer tolerante overfor arbeidsforhold, muligens fordi de ofte ser på jobben som en midlertidig stoppplass til ekteskap eller oppvekst. Ytterligere kritikk unngås, slik at feil inntrykk blir opprettet. Hawthorne Studies kan betraktes som den kommende alderen av industriell psykologi akkurat som Munsterbergs arbeid kan betraktes som fødsel.

Det er mange grunner til at denne serien av forsøk fortjener nøye studie. Selv om studiene er gamle i forhold til samtidslitteratur, er de likevel like aktuelle som når de først ble utført. Mange av funnene pleier å bli gjenoppdaget, og i mange tilfeller er de nyere dataene ikke så tilstrekkelige, for eksempel om viktigheten av medarbeiderstillinger og eksistensen av uformelle ansattes grupper og deres kontroller på produksjonen.

På samme måte rangerer forholdet mellom arbeidstidens timer til produksjon og det faktum at en forkortelse av arbeidsugen ikke nødvendigvis begrenser den totale produksjonen en modemklokke. Også må man nevne at økning av det økonomiske incitamentet ikke alltid øker produksjonen. Dette er bare noen få av funnene som fremdeles ikke er trodd på mange kvartaler.

Men utover generaliseringene basert på funnene er de enorme konsekvensene for forskning. Altfor ofte under dekke av forskning er de tynnslørede forsøkene på å samle data som samsvarer med eksisterende kunnskap og å bevise det punktet forskeren eller etterforskeren setter fram for å bevise. Forutbestemte konklusjoner fraråder det virkelige søket etter kunnskap. Hawthorne Studies søkte konklusjoner og eksperimentatorene var ikke redd for å gå i retningene angitt av dataene. Deres forskning var ikke "regissert".

Viktige indikatorer på verdien av et forskningsforetak er spørsmålene som oppstår som følge av kunnskapen som er oppnådd. Betydende spørsmål må ofte vente på å svare på spørsmål på et enklere nivå. Mange høyskoleprofessorer anerkjenner verdien av presentasjonen i forhold til de spørsmålene som stilles som følge av det som har blitt lært.

Betydningen av Hawthorne Studies kan forstås ikke bare i forhold til deres funn, men også fordi de er et fremragende eksempel på forskning som ikke ble styrt til forutbestemte konklusjoner og fordi de reiste spørsmål som ellers kanskje ikke hadde blitt bedt om.