Hvordan gjøre din familiebedring mer effektiv? - Forklart!

En måte å finne ut effektive måter å drive familiebedrift på, er å oppdage beste praksis for vellykkede familiebedrifter.

Følgende er de viktigste:

(a) Fokus på Business, ikke Familiebehov:

Selv om en familiebedrift entreprenør kan føle seg forpliktet til å ta vare på familieproblemer av en eller annen type. Han / hun burde ikke bruke forretninger som arbeidsformidling for familiemedlemmer. Verken han / hun burde bruke forretningsmidler til familieformål. Ultimat fokus for å drive familiebedrifter bør være familie som forretninger, ikke forretninger som familie.

(b) Ploging av fortjeneste i virksomheten:

Fortjeneste opptjent av familiebedrifter bør ikke brukes til å møte familiebehovet, men bør reinvesteres i virksomheten for å ytterligere styrke og opprettholde det på markedet.

(c) Bruk forsiktighet med familie:

Vær forsiktig med konsekvensene av å ansette familiemedlemmer i virksomheten for å unngå sannsynlige konflikter og konfrontasjoner blant familiemedlemmene.

(d) Delegerende myndighet eller vedtak:

En familiebedriftsentreprenør bør delegere beslutningstaking til de som er kompetente og i stand til å ta riktige beslutninger. Dette gir mer tid til entreprenør å konsentrere seg om forretningsspørsmål som involverer mer seriøs tenkning og visjon. Familiens gründer som tar alle avgjørelser av seg selv og ikke delegerer til andre, ses som kontrollfreak. Slike entreprenør får ikke helhjertet og villig samarbeid og støtte fra andre.

(e) Vise stort og bredere bilde:

Familiebedriftseiendommer bør se stort og bredt, det vil si at han / hun bør vurdere andres interesser også når du driver virksomheten. Med andre ord, entreprenøren skal drive en god balanse mellom tre brede perspektiver av familiebedrifter: familie, eierskap og ledelse, også sammen som "3-sirkelmodellen" av familiebedrifter.

(f) Planlegging for ledelsesoppdrag:

Fordi familiebedriften går over en lengre periode, er det derfor alltid et behov for å ha en god lederoppfølgingsplan for å kunne drive virksomheten effektivt.

Mens planleggingen av lederoppfølging skal ivaretaker ivaretar seks faktorer:

(i) Eierens rolle under overgangen;

(ii) Familiedynamikk;

(iii) Inntekt for familiemedlemmer ansatt i virksomheten og aksjonærer;

iv) forretningsforhold under overgang

(v) Behandling av langsiktige og lojale ansatte; og

(vi) Skattekonsekvenser.

Bevis tyder på at hver av disse faktorene påvirker valgene som er gjort under overgangene, og påvirker om utfallet er utjevning, funksjonelt og effektivt. Dersom ingen familiemedlem ønsker å bli med i familiebedriften, skal det fattes beslutning om å overføre familiebedriften til noen ikke-familiemedlemmer.

I så fall må eieren ta opp et nøkkelspørsmål, eierskap - hvilken type og hvor mye eierskap vil bli beholdt av familien? I nøtteskall, er det viktigste i begge tilfeller, det vil si at overføring av virksomheten til familiemedlemmer eller overføring til ikke-familiemedlemmer planlegger godt i forkant.

Så for å si, bør entreprenøren ikke vente til noe uønsket skjer og da tvunget til å ta rush og dårlig råd og handlinger og beslutninger. Her er synspunktene om Jamshed J. Irani uttrykt for å innføre organisatoriske endringer som verdifullt å citere å forstå betydningen av planlegging (suksess) godt i forkant: "Endre når du fortsatt er sterk og når endring ser ut til å være unødvendig - ikke vent på dagen da du har ikke annet valg enn å endre. "

(g) Forbered familiens grunnlov:

Familiens forfatning kalles også "familieregler / i enkel mening", refererer til det som gjør og ikke gjør i virksomheten. Det utdyper om god regjering praksis som skal praktiseres i familiebedriften. I likhet med bedrifts- og politisk styring, forenkler familiestyring en jevn drift av familiebedrifter.

Den opprettholder harmonisk og hjertelig atmosfære i familien og virksomheten. Hvordan Bajaj familie gjennom sine femten familier regjerer eller kalle det familie grunnlov, har kjørt sin familiebedrift vellykket i generasjoner.

På samme måte har spenning og mangel på synlige ulikheter, blant annet, hjulpet Murugappa-familien (en av de få gamle Chettiar-familiene som fortsatt er sammen) i å drive familiebedrifter med suksess over generasjonene.

Her er en slik forekomst verdt å sitere. Det er for stramme og likeverdige grunner, den unge Vellayan, som driver noen av TI-selskapene, ble nektet en luftkondisjonert bil for noen år siden. Regelen eller logikken var om den gamle patriarken, MM Arunachalam, ikke hadde en AC-bil, hvordan kunne Vellayan? Selvfølgelig, for å sikre likestilling og enhetlighet, måtte Vellayan lære å undertrykke sitt ego til den større familieårsaken.

Følgende er et eksempel på "Familiens grunnlov" av en voksende familiebedrift innen infrastrukturområdet: GM Rao Infrastructure Limited (GMRIL):

Familieforfatningen:

Sitter over en rekke av sine låntakere i løpet av hans dager på Vysya Bank - der han også eide en stor andel som han solgte for å starte GMR Infrastructure - GM Rao så på at en rekke familiebedrifter sviktet på grunn av dype divisjoner mellom familiemedlemmer som lånte fra hans bank.

"På den tiden bestemte jeg meg for at det ville være en av de første tingene jeg tok vare på da jeg startet GMRIL, " sier han. Og dermed ble familiens grunnlov utarbeidet og undertegnet av familiemedlemmer i 2007. Grunnloven er et forseggjort dokument - det går inn på over 150 sider og fastsetter inn- og utgangsprosedyrer for familiemedlemmer, og en tvisteløsningsmekanisme, hvis behovet oppstå.

Grunnloven er mer enn bare en oppfølgingsplan - Rao er bare 60 og et tiår unna pensjonsalder som gruppestyreformand - det er en styringsmodell som gjelder for alle selskapene og hvordan de kjøres. Det fastsetter en oppførselskode som gjelder for alle familiemedlemmer - hans to sønner (Kiran Gandhi og GBS Raju) driver viktige deler av gruppen sammen med sin svigersønn (Srinivas Bommidala).

I henhold til familieoppgjør er GM Rao som styre pensjonert på 70 år; Imidlertid planlegger han å pensjonere på 65 år. Etter grunnleggeren Gandhi Mallikarjuna Rao (GM Rao), vil den neste konsernsjefen bli utvalgt av en tre-medlems styreleder bestående av min svigersønn Srinivas Bommidala, forretningsformann, By infrastruktur og motorveier; og to sønner GBS Raju, styreleder, Corporate and International Business og Kiran Kumar Gandhi, forretningsformann, flyplasser.

Hvis ingen konsensus er kommet fram og det er en situasjon med dødlås, er det to alternativer. Det første alternativet er en partnerskapsmodell, hvor gruppen drives som et partnerskap av de tre. Alternativet er et roterende formannskap blant de tre hvert femte år. Det er klart, i henhold til familiens grunnlov, at ingen outsider skal lede GMR-konsernet.

Ektefeller er også del av familierådet, og familiemedlemmer går på årlige behandler som en del av grunnlovens krav. I de neste månedene, sier Prasad M. Kumar, administrerende direktør for GMR-gruppen - han spilte en sentral rolle i oppstart og utarbeidelse av dokumentet. Familiens grunnlov er et juridisk dokument når alle familiemedlemmer har undertegnet; tilsvarende å ta en ed av kontoret.

Det er funnet at en entreprenør generelt er bekymret for at hans eller hennes virksomhet ikke bare overlever, men også trives for å nære neste generasjon. Deretter er spørsmålet hvordan å sikre det samme? For noen år siden undersøkte noen forskere strategiene bak vellykkede familiebedrifter. De oppdaget at suksess generelt er knyttet til hvor godt en familiebedrift klarer de fem unike ressursene hver familiebedrift har (Hunt and Handler 1999).

De fem eiendelene er:

1. Menneskelig kapital:

Den første ressursen er familiens menneskelige hovedstad, eller "indre sirkel". Når ferdighetssettene av forskjellige familiemedlemmer koordineres som et komplementært kunnskapskunnskap, med en klar arbeidsfordeling, produserer det synergi. Resultatet er at sannsynligheten for suksess forbedres betydelig.

2. Sosial kapital:

Familiemedlemmene gir verdifull sosial kapital til virksomheten i form av nettverk og andre eksterne forhold som utfyller insidernes ferdighets- og kunnskapssett.

3. Pasientens finansielle kapital:

Familiefirmaet har typisk pasientfinansiell kapital i form av både egenkapital og gjeldsfinansiering fra familiemedlemmer. Et slikt familieforhold mellom investorene og lederne reduserer trusselen om likvidasjon.

4. Overlevelsesevne:

Familiefirmaet må også forvalte sin overlevelseskapital, det vil si familiemedlemmernes vilje til å gi gratis arbeidskraft eller midler i tide, slik at risikoen ikke lider av de to og i sin tur ikke svikter.

5. Lavere kostnader for styring:

Familiebedriften må forvalte sin evne til å holde ned kostnadene ved styring. I ikke-familiefirmaer inkluderer disse kostnadene for ting som spesielle regnskapssystemer, sikkerhetssystemer, policyhåndbøker, juridiske dokumenter og andre mekanismer for å redusere tyveri og overvåke ansattes arbeidsvaner. Men en familiebedrift kan minimere eller eliminere disse kostnadene vesentlig fordi ansatte og ledere av virksomheten er godt relaterte og har tillit og tillit på hverandre.

Hvis disse familieressursene er tydelig avgrenset og dømt til en vel koordinert styringsstrategi, øker sjansene for suksess for familiebedrifter betydelig. Ramachandran (2009) har identifisert ti dimensjoner av en familiebedrift som er sammenhengende mellom suksessplanlegging og konfliktløsning og eierstruktur. Det er synergien skapt av samspillet og forsterkninger av disse dimensjonene som hjelper familiebedrifter til å fortsette. Han betviler dem de ti budene for familiebedrift.