Illustrativt produktsortiment

Illustrativt produktsortiment!

Få servicemarkedsorganisasjoner tilbyr bare én tjeneste. De tilbyr vanligvis en blanding av tjenester for bruk eller kjøp. Ideen om serviceproduktet gjelder settet eller blandingen av alle tjenesteprodukter som tilbys av en organisasjon.

Spesielt utvalg av tilbud som tilbys vil bli utviklet som svar på interne behov eller til ytre påvirkninger. For eksempel kan en fritidsorganisasjon med svært sesongmessige bruksmønstre bestemme seg for å legge til flere tjenester i sitt utvalg for å bidra til å overvinne disse sesongbaserte salgsmønstre. Eller den samme organisasjonen kan legge til flere tjenester i sitt sortiment som svar på uttrykte kunders ønsker eller som en reaksjon på konkurrenters handlinger.

Et typisk serviceproduktspekter har bredde og dybde. Bredde refererer til antall forskjellige tjenesteproduktlinjer som tilbys mens dybden refererer til sortimentet av elementer innenfor hver tjenesteproduktlinje.

For sin del er en serviceproduktlinje en gruppe av tjenesteprodukter som har lignende egenskaper i form av å si; kunder, sluttbruk, salgsmetoder eller prisklasse. Tabell 4.5 illustrerer konseptene for tjenesteproduktutvalget, bredden, dybden og tjenesteproduktlinjen ved hjelp av enkle kundebaserte kategorier for et lokalsamfunns fritidssenter.

Grunnlaget for bredden av produktspekteret i tabellen kunne ha vært forskjellig. I dette tilfellet, for illustrative formål, er det kundebasert, men det er mulighet for mer fantasifulle serviceproduktbaser som kan knyttes til markedssegmenter.

Kunder og brukeroppfattelser av produktlinjer kan ofte gi tjenestemarkedsførere nyttig innsikt i måter som tjenesteproduktblandingen skal utvides eller reduseres eller serviceproduktlinjer strekkes eller forkortes.

Ved utformingen av et produktserie for service må man være oppmerksom på:

1. Hva optimal service bør være. Det er ingen idiotisk måte å gjøre dette på, og de fleste organisasjoner stole på prøve og feil.

2. Posisjonering av tjenestetilbudet til konkurrenters tilbud.

3. Lengde og bredde av området og komplementariteten til separate serviceprodukter innenfor den; og de synergistiske effektene av utvalgsutviklingen.

4. I kommersielle tjenester sammenhenger, lønnsomheten av tjenestetilbudet. I de fleste organisasjoner gjelder Pareto-prinsippet - 80/20 prinsippet -. 80% av fortjenesten kommer fra 20% av kundene og så videre. Men tjenestemarkedsførere bør huske at det ikke er noe uendelig om prinsippet. Det er ikke en naturlig lov, men en basert på empiriske bevis. Det er ikke nødvendigvis et ledende prinsipp for handling.

Lag eller kjøp beslutning:

En relatert beslutning som står overfor servicemarkedsføringsorganisasjoner, er å investere i kapital, personer og opplæring for å utvikle flere serviceprodukter gjennom egne anstrengelser og ressurser eller om å kjøpe i andres ressurser.

Dermed kan en restaurant kjøpe tilberedte matvarer eller produsere sine egne spesielle retter; Konsulenttjenester kan trene egne ledere eller kjøpe ansatte fra utsiden; Et reklamebyrå kan kjøpe i medarbeidere for å gi ytterligere spesialisttjenester som spesialfotografering eller fortsette å underkontraktere arbeid til utenforstående. Fabrikk- eller kjøpsbeslutningen for serviceprodukter, på sitt mest overordnede nivå, ligner avgjørelsen i forhold til kanalvalg som dreier seg om kostnadene i forhold til kontroll.

I større målestokk blir beslutninger om kjøp eller kjøp blitt en form for intra-service sektor konkurranse. Bankene har dermed utvidet sitt tjenestetilbud i de siste årene, og dette har nå brakt dem i direkte konkurranse med andre finansielle tjenester.

De konkurrerer med forsikringsselskaper for noen av deres personlige og pensjonsordninger; De konkurrerer med byggesamfunn i boliglånsmarkedet. Flyselskaper eier og driver sine egne hoteller og terminaler. Slike eksempler illustrerer noe av diversifikasjonsveksten som har skjedd i tjenestesektoren.

Tjenesteprodukt eliminering:

Betydningen av systematiske prosedyrer for ny tjenesteproduktutvikling ble vektlagt. Det er også en lignende begrunnelse for systematiske prosedyrer for eliminering av serviceprodukt. Beviset for eksistensen av slike elimineringspraksis i tjenestesektoren er lite.

Årsakene til slike usystematiske tilnærminger er forståelige:

1. Helt sentimentalitet og interessert interesse;

2. Håpet at ting vil bli bedre;

3. Mangel på tilstrekkelige data som å basere beslutninger på;

4. De forstyrrende konsekvensene som kan følge eliminering;

5. Interrelasjonene som eksisterer mellom salg av ulike serviceprodukter.

Men de er langt oppveist av fordelene:

1. Bedre lønnsomhet;

2. Tid kan være viet til mer vellykkede serviceprodukter;

3. Marginale tjenesteprodukter knytter opp andre ressurser som personell- og annonseringsbudsjett;

4. Svake serviceprodukter kan forsinke søket etter nye.

Elimineringen av serviceprodukter er selvsagt ikke lett, og organisasjoner kan faktisk vedta en rekke strategier før de gjør det som å selge i utlandet, optimalisere lønnsomheten over hva livet forblir eller fornyer tilbudet på en eller annen måte. Men disse trekkene fjerner ikke til slutt behovet for systematiske prosedyrer for å bistå med beslutningstaking på dette området.

Som Stanton sier:

Å vite når og hvordan å forlate produkter med hell, kan være like viktig som å vite når og hvordan å introdusere nye. Sikkert ledelsen bør utvikle en systematisk prosedyre for å avvikle sine svake produkter. '