Samsvarende kapasitets- og kapasitetsstyringsstrategier for tjenester

Matchende kapasitets- og kapasitetsstyringsstrategier for tjenester!

Ledelsen må analysere disse kapasitetskomponentene, særlig i perioder med maksimal etterspørsel for å avgjøre hvilke som forårsaker serviceflaskehalser (Tabell 13.3) En teknikk som kalles blåkopi, kan brukes til å identifisere kritiske stadier. De punktene som begrenser kapasiteten, bør da endres for å gi ønsket servicenivå.

Strategier for kapasitets fleksibilitet:

Mengden fleksibilitet et firma burde bygge i sin kapasitet er en strategisk avgjørelse, som avgjøres av tjenestene som tilbys, kostnader, arbeidsledighet og andre faktorer. I en ekstreme er en nivåkapasitetsstrategi hvor firmaet utformer sine systemer for å gi et konstant kapasitetsnivå og absorberer kostnadene når etterspørselen er langt over eller langt under det nivået. På den andre ekstremen er strategien for å møte dagens behov. Et gitt firmas optimale fleksibilitet for å matche kapasitet til etterspørsel, vil falle et sted mellom disse to ekstremer.

Et firma bør ha en tendens til en nivåkapasitetsstrategi, særlig i personalepolitikken, når ansatte er pålagt å ha høye ferdighetsnivåer og å jobbe med minimal tilsyn og må utøve personlig skjønn i å håndtere kunder. Slike arbeidsplasser har typisk høye rekrutterings- og treningskostnader, så lav omsetning er viktig.

Disse kan også kreve lange ledetider for bytteanlegg eller utstyrskapasitet, og disse endringene kan kun gjøres i store, diskrete trinn. Denne strategien er også mer akseptabel dersom driften blir automatisert i den grad at den marginale kostnaden ved å håndtere flere kunder er lav.

En jaktstrategi er mer hensiktsmessig for bedrifter med arbeidsintensiv virksomhet som krever lavt kvalifiserte medarbeidere som krever liten opplæring og hvor deltidsansatte raskt kan komme inn. Høy arbeidsomsetning er faktisk en fordel i dette tilfellet, fordi kapasiteten kan være rask redusert uten å pådra seg avgangskostnader.

Kundens engasjement:

En annen kilde til ekstra kapasitet er kunden selv. Ved å konvertere visse operasjoner til selvbetjening, kan firmaets eget personell viderekobles til andre funksjoner. Buffeer og salatbarer på restauranter er et vanlig eksempel. Rabatterte investeringsmeglere som forlater undersøkelse av investeringsalternativer til kunden; har vært bemerkelsesverdig vellykket, og står nå for mer enn 30% av meglervirksomheten.

Generelt, som krever at kundene skal gi sin egen tjeneste, må reflekteres i lavere priser, eller de har en tendens til å føle at de blir lurt. Selvbetjeningsfirmaer mister også en viss grad av kontroll over servicekvaliteten når kundene blir bedt om å utføre viktige skritt, så ledere må være forsiktig med å overføre kun lett gjennomførte oppgaver til sine kunder.

Andre metoder for å endre kapasitet:

I tillegg til å justere de forskjellige kapasitetskapasitetene ovenfor, har tjenestene utviklet andre måter å øke kapasiteten på. En er å bruke underleverandører til å styrke servicekapasiteten. Dette kan gi fast tilgang til høyt utdannede medarbeidere i korte perioder. På samme måte kan firmaet være i stand til å leie anlegg og utstyr med kort varsel.

Kapasitetsstyringsstrategier :

I enkelte miljøer er det viktig at tjenestene kan "garanteres". Eksempler er nødtjenestene (brann, politi og ambulanse) og også de såkalte verktøyene (gass, elektrisitet og vann). For disse er det ikke uvanlig å opprettholde overflødig kapasitet og å utvikle beredskapsplaner for å håndtere ekstremt høye nivåer av etterspørsel som kan forekomme svært sjeldent.

Ikke-haster, rutinemessige oppgaver er delvis brukt til å absorbere overflødig kapasitet. Dette kan omfatte vedlikehold av utstyr, trening og rådgivning. Innenfor brannvesenet utarbeides det planer hvor en brannstasjon kan få sikkerhetskopiering fra en nærliggende stasjon dersom etterspørselsnivåer (brann eller andre nødstilfeller) er på et ekstremt høyt nivå.

Det er noen ganger mulig å tilby en alternativ tjeneste når kapasitetsbegrensninger er nådd innenfor ett område. Illustrasjoner er flypassasjeren oppgradert fra turist til klubb / bedriftsklasse fordi turistavsnittet på flyet er fullt, på grunn av overbooking (i påvente av ikke-show) tilbys ferieboerne alternativ overnatting fordi hotellet som de var opprinnelig bestilt til var full, eller diners i restauranten tilbød en alternativ parabolen, da den valgte ble opprinnelig ferdig.

Denne prosessen må håndteres med forsiktighet, da det kan forandre kundenes forventninger til tjenestene (passasjeren kan alltid forvente champagne under flyturen!), Og det kan føre til problemer med andre kunder (de andre passasjerene som betalte hele klubbklassen ).

Ved anledninger er det mulig å endre servicen: for eksempel på en messe vil rittene ha en tendens til å være kortere i helgen og om kveldene ettersom etterspørselen blir høyere. Igjen kan dette få innvirkning på kvaliteten på tjenestene som oppleves.

To viktige parametere er etterspørselen fra kunder og tiden som kreves for å levere tjenesten. En rekke muligheter er tilgjengelige for å påvirke eller forsøke å håndtere etterspørselen. Den vanligste er avtalen eller reservasjonssystemet.

Dette har imidlertid den ulempen at, avhengig av konsekvensene, kan en andel av kundene ikke oppstå for en bestemt avtale. Som et resultat kan organisasjoner oppfordres til å overbooke avtaler, noe som kan resultere i enten forsinkelse eller endring av tjenesten.

I perioder med ikke-topp etterspørsel, brukes ofte ulike priser for å stimulere Under-perioder med ikke-topp etterspørsel; Forskjellige prispolitikker brukes ofte til å stimulere etterspørselen (weekendferie på hoteller, tidligfiskmåltider i restauranter, lykkelige timer i barer, sparekort på jernbanetjenesten).

Noen av disse strategiene er oppsummert i figur 13.5.