Metoder for menneskelig ressursvurdering: Monetære og ikke-monetære metoder

Revisorene og økonomifagene har foreslått ulike metoder for å måle verdien av menneskelige ressurser som brukes i en organisasjon. Disse, for å lette leserne, kan i stor grad klassifiseres i to kategorier: Monetære Metoder og Ikke-Monetære Metoder: Vi skal diskutere disse separat for hverandre.

A. Monetære metoder:

Disse metodene er basert på kostnad eller økonomisk verdi av menneskelige ressurser. Under disse metodene blir menneskelige ressurser av en organisasjon oversatt til en fellesnevner, det vil si penger på hvilke organisatoriske beslutninger som tas.

Følgende er de viktige monetære metodene som brukes til å måle menneskelige verdier i en organisasjon:

1. Historisk kostemetode:

Denne metoden er utviklet av Rensis Likert. Under denne metoden blir alle faktiske kostnader forbundet med rekruttering, opplæring, kjennskap, etc. kapitalisert. Deretter blir den aktiverte kostnaden amortisert, eller avskrives over den perioden en ansatt har i organisasjonen.

Dersom medarbeider forlater organisasjonen før den forventede tjenesteperioden, blir det resterende beløpet helt avskrevet i det aktuelle året hvor han / hun forlater organisasjonen. Fordelen ved denne metoden er at verdien av menneskelige eiendeler kan vises på konvensjonelle balanse- og resultat- og tapskonto. Imidlertid er dens ulempe, hvis i det hele tatt, at menneskelige ressurser er likestilt, noe som resulterer i undervurdering.

2. Erstatningskostnadsmetode:

Som tittelen selv indikerer, under denne metoden, refererer erstatningskostnaden til kostnaden for å erstatte en eksisterende ansatt. Med andre ord, erstatningskostnad er kostnaden som ville koste å erstatte eksisterende menneskelige ressurser med menneskelige ressurser i stand til å gjengi tilsvarende tjenester.

Her er de underliggende kostnadene som inngår i erstatningskostnaden, kostnaden for rekruttering, opplæring og utvikling, mulighetskostnad for den mellomliggende perioden inntil den nye rekrutteringen oppnår effektivitetsnivået lik den gamle (som skal erstattes) ansatt.

På denne måten hjelper denne metoden ledelsen i prosessen med menneskelig ressursplanlegging for organisasjonen ved å gjøre informasjonen tilgjengelig om kostnader for å være involvert i oppkjøpet av mennesker i fremtiden. På en måte er denne metoden inkonsekvent med "historisk kostemetode". At det ikke kan være lignende erstatningskostnader for en bestemt eiendel og ledelse, er kanskje ikke villig til å erstatte det nåværende menneskelige aktivet på grunn av sin større verdi enn skrapverdien, er noen av ulempene ved denne metoden.

3. Mulighetskostnadsmetode:

Denne metoden brukes til å verdsette medarbeidere som har visse ferdigheter, og er derfor sjeldne i tilgjengeligheten. Ledere som er villige til å skaffe seg slike knappe ansatte, tilbyr tilbudspriser. En som til slutt anskaffer de knappe ansatte legger budprisen som sin investering i slike ansatte.

Budprisen er ankommet til å beregne faktisk eller forventet rente for kapitalisering av den forventede inntekten til å bli opptjent av slike ansatte. Åpenbart, hvis en ansatt kan leies lett, vil det ikke være noen mulighet for ham / henne. Den største ulempen ved denne metoden er fraværet av et godt begrunnet kriterium for å bestemme beløpet på budet, eller si tilbud.

4. Asset Multiplikator Metode:

Denne metoden er basert på antagelsen om at det ikke er direkte sammenheng mellom kostnadene på en ansatt og hans verdi for organisasjonen. Dette skyldes at verdien av en ansatt er avhengig av faktorer som motivasjon, arbeidsforhold og deres holdning til arbeid og organisering. I denne metoden er alle ansatte som arbeider i en organisasjon bredt klassifisert i fire kategorier; for eksempel toppledelse, mellomledelse, tilsynsadministrasjon og operative og kontoransatte.

Lønnregningen for hver kategori multipliseres med passende multiplikator for å fastslå totalverdien av hver kategori for organisasjonen på et gitt tidspunkt. Her er multiplikator et instrument som relaterer de personlige verdiene til de ansatte med de totale aktiva verdiene til organisasjonen.

Verdien av menneskelige eiendeler bør etter prinsippet stemme overens med verdien av goodwill. Inkonsekvens i verdien av menneskelige eiendeler i forhold til goodwill er indikativ for unøyaktighet i multiplikator som bør justeres tilsvarende.

5. Økonomisk verdi metode:

Under denne metoden er menneskelige eiendeler verdsatt på grunnlag av bidraget de sannsynligvis vil gjøre til organisasjonen til deres pensjonering fra jobbene. Betalinger som gjøres til dem i form av lønn, godtgjørelser, ytelser, etc., estimeres og tilbakebetales hensiktsmessig for å nå den nåværende økonomiske verdien av enkeltpersoner. Denne modellen kan uttrykkes i følgende formel:

Vr = TΣE (t) / rr (i + r)

Hvor,

Vr = menneskelig kapitalverdi av en individuel r år gammel.

E (t) = individets årlige inntekter opp til pensjon, representert av inntjeningsprofilen. r = diskonteringsrente dvs. kapitalkostnad.

T = pensjonsalder.

Ulempen med denne metoden er at under-eller over-fiksering av lønn kan påvirke likestilling av total inntjening til menneskelig kapital.

B. Ikke-monetære metoder:

Med hensyn til endringene i effektiviteten til enkeltpersoner, grupper og organisasjonen fra tid til annen har adferdsforskerne utviklet noen ikke-monetære metoder i HRA.

De viktige diskuteres her:

1. Forventet realiserbar verdi metode:

Under denne metoden måles elementene av forventet realisasjonsverdi av medarbeider gjennom adferdsmessige tiltak. For eksempel kan produktiviteten til en ansatt måles ved hjelp av objektive indekser og ledelsesvurdering. Psykometriske tester og subjektive evalueringer kan brukes til å måle lønnsomheten og overførbarheten til de ansatte. På samme måte kan holdningsundersøkelser brukes til å måle medarbeider tilfredshet, motivasjon etc.

2. Rabattert netto nåverdi av fremtidige inntekter:

Denne metoden er forklart av Rensis Likert. Metoden er basert på tre variabler - uformell, mellomliggende og utgang. Ifølge Likert kan effektiviteten av menneskelig kapital / ressurser bli målt ved å bruke disse tre variablene. Uformelle variabler som lederskapsstil og oppførsel påvirker mellomliggende variabler som moral, motivasjon, arbeidsledighet etc. som i sin tur påvirker utgangsvariabler som produksjon, salg, fortjeneste etc.