Prosjektrapport om Personellforvaltning

En prosjektrapport om Personellforvaltning. Denne rapporten vil hjelpe deg med å lære om: - 1. Definisjoner av Personellhåndtering 2. Egenskaper for Personellforvaltning 3. Mål 4. Posisjon 5. Rolle 6. Styring av tretthet 7. Forvaltning av ulykker 8. Forvaltning av fravær 9. Forvaltning av Arbeidsomsetning.

Innhold:

Prosjektrapport om definisjonene av personellhåndtering
Prosjektrapport om egenskapene til personellforvaltningen
Prosjektrapport om målsetningene for personalforvaltning
Prosjektrapport om stillingen av personellstyring i organisasjonen
Prosjektrapport om rollen til personaladministrasjon
Prosjektrapport om håndtering av tretthet
Prosjektrapport om ulykkesforvaltning
Prosjektrapport om forvaltningen av fravær
Prosjektrapport om ledelse av arbeidskraftomsetning

Prosjektrapport # 1. Definisjoner av Personaleforvaltning:

Personell ledelse er den delen av ledelsen som omhandler folk på jobb og deres mellommenneskelige forhold. De ulike vilkårene som brukes for personelladministrasjon er "Personaleadministrasjon", "Arbeidsledelse industrielle relasjoner", "Arbeidsforhold, Arbeidsledelse" og "Medarbeiderforhold."

Noen av de viktige definisjonene er gitt nedenfor:

1. Ifølge Paul G. Hastings "Personell ledelse er det aspektet av ledelsen som har som mål å effektiv utnyttelse av arbeidskraft ressurser av en organisasjon."

2. Ifølge Dale Yoder "Manpower Management er funksjonen eller aktiviteten som hjelper og leder arbeidende menn og kvinner for å maksimere bidrag og tilfredshet i arbeidslivet. Det hjelper arbeidstakere, inkludert alle de som jobber for ufaglærte, fellesarbeidere til konsernsjef for offentlig administrasjon - kombinerer deres innsats med de andre i å tilby de tjenestene og produktene vi alle vil ha. "

3. Ifølge Edwin B. Flippo "Personellfunksjonen er opptatt av innkjøp, utvikling, kompensasjon, integrasjon og vedlikehold av personell i en organisasjon som har store mål eller mål. Derfor er personaladministrasjon planlegging, organisering, styring og kontroll av ytelsen til de operative funksjonene. "

4. Som gitt av UK Institute of Personnel Management "Personaleadministrasjon er en integrert, men særpreget del av ledelsen, opptatt av personer på jobb og deres forhold til i bedriften, og søker å bringe sammen til effektive organisasjon menn og kvinner som ansatte bedriften, slik at hver kan gjøre sitt beste for å lykkes, både som individ og som medlem av en arbeidsgruppe. Det søker å gi relasjoner i virksomheten som er ledende både for effektiv arbeid og menneskelig tilfredshet. "

Prosjektrapport nr. 2. Kjennetegn ved Personaleforvaltning:

Som avledet av ulike definisjoner gitt ovenfor, er følgende de viktigste egenskapene til personellstyring:

(a) Det er opptatt av arbeidstakere:

Personell ledelse er en ledelse av menneskelige ressurser. Det betrakter arbeidstakere som enkeltpersoner og også som medlem av en gruppe.

(b) Det handler om personalpolitikk:

Personaleadministrasjon omhandler formulering av personellpolitikk med hensyn til rekruttering, utvelgelse, opplæring, forfremmelse, overføring, arbeidsevaluering, meritvurdering, arbeidsforhold, etc.

(c) Opprettelse av hjertemiljø:

Et hjertelig miljø er opprettet i bedriften hvor hver arbeidstaker bidrar med sitt maksimum for å oppnå organisasjonens mål. Det blir mulig fordi hver arbeidstaker blir behandlet på rettferdig og rettferdig basis og gitt menneskelig behandling.

(d) Det er av en kontinuerlig natur:

Personaleadministrasjonen er kontinuerlig i naturen. Det kan ikke slås på og av som vannkran.

(e) det sikrer økonomisk sosial og individuell tilfredshet:

Personaleforvaltning er opptatt av de fysiske, sosiale og egoistiske behovene til arbeidstakere på alle nivåer som dekker både arbeidstakere og hvite ansatte.

Prosjektrapport nr. 3. Formål med Personaleforvaltning:

I følge Michael J. Jucius har personell ledelsen følgende mål:

(a) Å oppnå økonomisk og effektivt organisatoriske mål.

(b) Ser i så høy grad individuelle mål som mulig og

Personaleadministrasjon har fått oppgave å ikke bare hjelpe organisasjonen og dets arbeidere, men også samfunnet som helhet.

Målene for personell ledelsen diskuteres som følger:

Bedriftsmål:

Hovedformålet med personelladministrasjon er å bidra til å oppnå organisasjonsmål. Det vil være behov for samarbeid fra alle arbeidstakere i organisasjonen for å oppnå forretningsmål. Dette krever at slike personer skal være ansatt som er i stand til å ta opp de jobben som er tildelt dem.

De bør også få riktig opplæring for å utføre oppdraget effektivt. Dette vil bli sikret gjennom en egnet politikk for rekruttering, opplæring og plassering. Virksomhetsmålene vil kun oppnås dersom alle jobber positivt for deres oppnåelse. Arbeidere bør motiveres for å bidra maksimalt til organisasjonsmålene.

Personale Mål:

Personaleforvaltning tar sikte på material og mentalt tilfredsstillelse til hver arbeidstaker i organisasjonen. Dette vil være mulig når arbeidstakere får riktig arbeidsmiljø og trivsel.

Arbeidsstedet skal være pent og rent og godt ventilert. Jobbtilfredshet vil inkludere godt vederlag, jobbssikkerhet, veier for forfremmelse økonomiske og andre insentiver for å forbedre ytelsen til arbeideren.

Sosiale mål:

Personellledelsen har også til formål å bevare og fremme samfunnets generelle velferd. Et foretak har et ansvar for samfunnet som helhet. Det kan hjelpe samfunnet ved å skape flere arbeidsplasser, produsere standardvarer til rimelige priser. Det kan også hjelpe samfunnet ved å bruke produktive ressurser på best mulig måte og ved å minimere avfallet.

Prosjektrapport nr. 4. Plassering av personellstyring i organisasjonen:

Personaleansvarlig er en medarbeideroffiser i organisasjonen, dvs. bruker han for å gi råd til linjeledere angående personellpolitikk og -problemer. Han har ingen myndighet til å håndheve sitt råd. Siden han er ekspert og har spesialisering i personellforhold, vil hans råd normalt bli akseptert. Den endelige avgjørelsen er selvfølgelig i hånden av linjelederne.

I tilfelle det er en meningsforskjell mellom personellansvarlig og linjeleder, er det førstnevnte å overbevise det senere enn å overbevise lederen om å akseptere hans råd under noe press. Men i tilfelle uoverensstemmelse kan saken bli rapportert til konsernsjefen.

'Personellforvalterens stilling trenger derfor en relevant mann som gradvis kan vinne samarbeidet mellom linjelederorganisasjonen og etablere lydpersonellpolitikk med sikte på å fremme harmoniske menneskelige relasjoner.

Stillingen til personell lederen vil variere fra organisasjon til organisasjon. For eksempel, i en meget liten organisasjon, utføres alle funksjonene til personellforvalteren av innehaveren selv. Med økningen i virksomhetsstørrelsen er flere personer ansatt.

Produksjons- og salgsfunksjoner vil bli delt og kan gis til to underordnede. Deretter kan økonomi- og personellfunksjoner også skilles. Det er veldig enkelt å bestemme lønn og lønnsstruktur for en person, men hvor tusen personer jobber, vil denne oppgaven være vanskelig. Dette ansvaret vil bli gitt til Personal Manager.

Prosjektrapport # 5. Rollen av Personell Ledelse:

Følgende er de viktige aktivitetene til personellstyring i en organisasjon:

1. Rekruttering:

Rekruttering er generering av søknader eller søkere for bestemte stillinger ved tre vanlige kilder, dvs. reklame, statlig arbeidsutvekslingsbyråer eller private arbeidsformidlingsbyråer og nåværende arbeidstakere. I tillegg benyttes utdanningsinstitusjoner, fagforeninger, uformelle applikasjoner.

For å lykkes i å rekruttere, må sjefen:

(i) Kjenne arbeidsmarkedet.

(ii) Selg jobben.

(iii) Bruk alle rekrutteringskilder.

Etter arbeidskraftplanlegging er det svært viktig å vite om lønn, lønnsnivå for området, timer, arbeidsforhold, tilbud, tilbud om frie fordeler etc.

Faktisk rekruttering er en salgs jobb i dagens arbeidsmarked. Annonser stillingen som tilbys og fordelene gitt.

En undersøkelse fant ut at arbeidstakere ønsket følgende fra jobbene i følgende rekkefølge:

(i) Vurdering for oppgave utført.

(ii) Sympatisk hjelp til personlige problemer.

(iii) Arbeidsikkerhet.

(iv) God lønn.

(v) Arbeid som holdt dem interessert.

(vi) Gode forfremmelses- og vekstmuligheter.

(vii) Rette arbeidsforhold.

(viii) Taktisk disiplinering.

Kilder til rekruttering:

Rekrutteringskilder for ulike kategorier arbeidstakere kan klassifiseres som:

(a) interne kilder:

Interne rekrutteringskilder betyr å fremme eksisterende arbeidstakere i organisasjonen fra nedre rang til øvre rang. Organisasjoner setter opp en kampanje, slik at ledige stillinger andre enn på laveste nivå er fylt fra de laveste i ranger ved å gi dem trening for å gjøre dem kvalifisert for høyere rang.

Denne praksisen gir opphav til en sunn og progressiv atmosfære og senker kostnaden for trening og arbeidsomfanget. Dette hjelper til med å opprettholde arbeidernes motivasjon og moral. Begrensningen ligger imidlertid i å begrense valget til få personell, og skape frustrasjon blant de ikke valgte.

(b) Eksterne kilder:

Rekruttering på laveste nivå eller på tidspunktet for utvidelse av organisasjonen eller hvor arbeidskrav ikke kan oppfylles av de nåværende arbeidstakere, trenger arbeidsgiveren til å gå til eksterne kilder til arbeidskraftforsyning.

Noen ofte brukte eksterne kilder følger:

(i) Kontakter gjennom nåværende ansatte:

Nåværende arbeidstakere anbefaler sine venner eller slektninger til organisasjonen, som vil ha potensial og kvalifikasjoner for å oppnå selskapets forventningsstandard.

(ii) Tidligere ansatte:

Hvem har noen gang jobbet i bedriften og blitt lagt av eller har gitt opp organisasjonen av personlige grunner og som vil returnere. Disse som har god rekord på kreditt, kan få høyere prioritet ettersom mindre trening er nødvendig for å bringe dem opp til produksjonsstandarden.

(iii) mellommenn:

Disse er vanligvis kjent som jobbers eller entreprenører og konsulteres på rekrutteringstidspunktet.

(iv) Annonse:

En godt gjennomtenkt og planlagt reklame for en avtale reduserer muligheten for at ukjente personer søker. Hvis en annonse er klar og til det punktet, kan kandidatene vurdere deres evne og egnethet for det aktuelle innlegget og søke.

(v) Arbeidsutveksling og byråer:

Den viktige funksjonen for arbeidsutveksling er registrering av arbeidssøkere, og deres plassering i meldte ledige stillinger.

(vi) Deputasjon:

Hvis en person har visse evner og er nyttig for en annen organisasjon, blir han deputert til den i en viss periode. Deputasjon er veldig nyttig fordi den gir klar ekspertise.

(vii) Deltidsansatte:

Disse er ansatt på deltidsbasis for midlertidig å avhende det tunge sesongarbeidet eller arbeidets etterskudd. Disse deltidsansatte kan danne en god kilde til arbeid på tidspunktet for kravene.

(viii) Campus rekruttering:

Organisasjonene opprettholder et nært samarbeid med tekniske institutter, universiteter og teknologiplattformer og besøk for rekruttering. Fordelene med denne prosessen er at de fleste kandidatene er til stede på ett sted, og intervjuer kan ofte ordnes med kort varsel.

(ix) Rekruttering ved porten:

I denne typen rekruttering utføres direkte rekruttering av arbeidstakere (generelt ufaglærte arbeidstakere) på industri- eller kontorporten.

(x) fagforeninger:

Fagforeninger bistår også med å rekruttere personalet. Dette hjelper til med å utvikle samarbeidsfølelsen og bedre arbeidsforhold.

2. Valg:

Utvelgelse er prosessen med å tilby jobber til en eller flere søkere fra søknadene. Stor oppmerksomhet må betales til denne prosessen fordi det betyr å etablere den "best egnet" mellom jobbspesifikasjoner og kandidatens kvalifikasjoner.

Valg av ansatte er en beslutningsprosess hvor ledelsen bestemmer visse normer og prinsipper for å overholde standarder på grunnlag av at det kan gjøres en diskriminering mellom kvalifiserte og ukvalifiserte kandidater. En riktig utvalgspolitikk sikrer valg av egnede kandidater.

Utvalgsprogram:

Utvelgelsesprogrammet må være systematisk og forsøke å finne ut følgende:

1. Kan kandidaten gjøre jobben?

2. Vil han eller hun gjøre jobben?

3. Hvor godt skal han eller hun gjøre jobben?

4. Hvor mye tilsyn og opplæring vil være nødvendig?

5. Kan han komme sammen med medarbeidere, kolleger og ledelse?

6. Kan han utvikle seg og bli en større ressurs for sitt firma og til seg selv?

Utvalgsprosedyre:

Utvelgelsesprosedyren er ikke vanlig for alle organisasjoner. Det varierer fra den ene til den andre, avhengig av situasjonen og kravene til organisasjonen og nivået på hvilket utvalg er gjort.

Noen ofte brukte metoder er som følger:

(a) Søknad Blank:

Søknad blank er et høyt strukturert intervju der spørsmålene er standardiserte og fastslått på forhånd. Den tester kandidatens evne til å skrive, organisere sine tanker og vise fakta. Det varierer i størrelse, lengde, detaljer og design, avhengig av enkelte firmaer. Alle søknadsblanketter trenger i hovedsak tre kategorier av informasjon.

(i) Biografiske data:

Dette inkluderer informasjon om alder, kjønn, sivilstand og antall avhengige, noe som kan være nyttig når det gjelder å forutsi atferd på jobb.

(ii) Utdannelse og tidligere erfaring:

Dette inkluderer nødvendig informasjon om den akademiske transportøren, dvs. karakterpoeng, gjennomsnittlig divisjon og prosentpoeng av karakterer, teknisk kvalifikasjon mv. Den tidligere erfaringen inkluderer detaljerte opplysninger om tidligere jobber, for eksempel arbeidets art, ansvarsforhold, involverte perioder, betegnelser, lønninger trukket med godtgjørelser, grunner for å forlate nåværende oppgave etc.

(iii) Referanser:

Referanser er anbefalingsbrev skrevet av tidligere arbeidsgivere eller lærere. Det generelle formatet er avsnitt om personen. Hovedproblemet er å fastslå nøyaktigheten av informasjonen som er gitt.

Problemer med Application Blank er som følger:

1. Meget lite er kjent om gyldigheten av gjenstander på dem. Noen av disse elementene er ikke kvantifiserbare. Hvordan og på hvilket grunnlag kvantitative poeng skal tilordnes elementene er ikke fullt kjent.

2. Når elementer skal inkluderes i søknaden tomt og hvilken vekt som skal tilordnes dem er et problem. Den generelle prosedyren består i å identifisere elementer som skiller seg langt fra kort varighet, og deretter utvikler punktskalaer for elementer som alder, utdanning, stillinger holdt før og sivilstand.

3. Noen etiske problemstillinger er også involvert. All informasjon som er inkludert i søknadsblankene, brukes ikke til å ta avgjørelser.

(b) Utvalgstester:

Den grunnleggende forutsetningen for å organisere utvalgstester er at enkeltpersoner er forskjellige i deres jobbrelaterte evner og ferdigheter, og at disse ferdighetene kan måles tilstrekkelig og nøyaktig til sammenligning. Så mange menneskelige evner er komplekse og interrelaterte med hverandre, de må forstås i forening med hverandre.

Psykologiske tester er nødvendigvis et objektivt og standardisert mål for et utvalg av atferd:

1. "Mål" refererer til måleinstrumentets gyldighet og pålitelighet.

2. "Standardisert" refererer til enhetlighet i metode ved administrering og scoring av testen, samt testbetingelsene.

3. "Eksempel på atferd" refererer til det faktum at en total replikering av virkeligheten i testtilstanden ikke er mulig.

Test brukt i utvalg:

Følgende tester brukes i utvalg:

(i) Prestasjonsprøver:

Disse testene bestemmer en persons potensial i et gitt område, f.eks. Handelsprøve som innebærer utførelse av en prøveoperasjon som krever spesialisert dyktighet og forventes å bli besvart tilfredsstillende av de som har litt kunnskap om yrke og handel.

(ii) Aptitude Tests:

Disse tester måler evnenes kunnskaper og ferdigheter.

(iii) Rentetest:

Disse testene er utformet for å avgjøre en persons interesseområde, og å identifisere hvilken type oppgave som vil tilfredsstille ham.

(iv) Personlighetstester:

Disse testene vurderer personens motivasjon, predisposisjoner og andre oppførselsmønstre. I sammenligning med andre tester forutsier disse tester oftere prestasjonssuksess for jobber som krever å håndtere mennesker, eller jobber som nødvendigvis er tilsynsmessige eller ledelsesmessige.

(v) Intelligens Tester:

Disse testene måler personens læringsevne til å forstå.

(v) Dommestest:

Disse testene brukes til å måle evnen til å bruke de ulike kroppsdelene på en koordinert måte. De er nyttige for å identifisere ulykkesangivende søkere for bestemte produksjonsjobber.

(vii) Projeksjonstester:

I disse testene prosjekterer kandidaten sin personlighet i gratis svar på bilder som er vist til ham som er tvetydige,

(vii) Kunnskapstester:

Disse testene bestemmer dybden av kunnskap og ferdigheter i visse ferdigheter som allerede er oppnådd av kandidaten, for eksempel ingeniørfag, regnskap, etc.

3. Intervju :

Intervju inkluderer samspill mellom intervjuer og søker. Det er en viktig teknikk for å oppnå nøyaktig informasjon og få tilgang til materiale ellers utilgjengelig.

For utvelgelse arrangeres fire typer intervjuer:

1. Foreløpig intervju:

Disse intervjuene er organisert for foreløpig screening av søkere for å avgjøre om et mer detaljert intervju vil være verdt.

2. Stressintervju:

Disse intervjuene forsøker å skape press for å observere hvordan kandidaten utfører under stress- og trykksituasjoner.

3. Dybdeintervju:

Disse intervjuene dekker hele søkeren og inkluderer områder som kandidatens arbeidserfaring, faglige kvalifikasjoner, helse, interesser og hobbyer.

Dette intervjuet brukes til utøvende valg, utført av kvalifisert personell. Det er kostbart og tidkrevende.

4. Mønstret intervju:

Disse intervjuene er en kombinasjon av direkte og indirekte spørsmål om kandidaten. Intervjueren har noen ledetråder og retningslinjer til områder som bør undersøkes dypt.

Intervju Prosess:

Før selve intervjuet skal de kritiske områdene der spørsmål stilles, identifiseres for å dømme evner og ferdigheter for jobben. Legg merke til disse kritiske områdene, definer dem med eksempler, og form en skala for å rangere responsene.

Undersøk grundig informasjonen i søknadsskjemaet for å identifisere ferdigheter, hendelser og erfaringer i kandidatkarrieren.

Et intervju er en ansikt til ansiktssituasjon. Søkeren er spent, nervøs og skremt. Derfor, i løpet av intervjuet, kan takt og sensitivitet være svært nyttig. Intervjueren kan få bedre respons, hvis han skaper en følelse av brukervennlighet og informellitet.

Når intervjuet er satt rolig, begynner intervjueren å stille spørsmål eller søke informasjon om jobben. Intervjueren bør være forberedt med presise spørsmål, og ikke ta mye tid på å utforme dem.

Nå skal intervjuerne diskutere med søkerne, identifisere område av avtale og uenighet og ta en foreløpig beslutning om søkeren.

Hvor lenge et intervju varer, vil variere i henhold til tilbudet. Vanlige intervjuer varer vanligvis mellom femten minutter og en time. Kandidaten skal bli intervjuet av en profesjonell intervjuer dersom selskapet er stort nok til å ansette en.

Intervjuet bør organiseres i personvern og søkeren skal raskt bli satt i ro. En søker søker å sette sin beste fot fremover, og noen vil være nervøse og spente. I dette tilfellet må intervjueren gjøre sitt ytterste for å sette søkeren rolig og ta det beste ut i kandidaten.

4. Opplæring:

Etter å ha valgt en ansatt, er den viktigste og etablerte delen av personellprogrammet å gi opplæring til nykommeren. I modem verdenen av teknologiske endringer blir behovet for treningsarbeidere i stadig større grad anerkjent for å holde arbeiderne i kontakt med nye utviklinger.

Alle bekymringer må ha et systematisk treningsprogram ellers vil arbeidstakere forsøke å lære jobben ved prøve og feil som kan vise seg å være en veldig dyr metode.

Ifølge Edward B. Flippo er "Opplæring handler om å øke kunnskapen og ferdighetene til en ansatt for å gjøre en bestemt jobb." Opplæring refererer til en systematisk prosedyre for overføring av teknisk kunnskap til de ansatte for å øke sin kunnskap og ferdighet for gjør bestemte jobber.

Utdanning trener ikke fordi det forbedrer kunnskapen på en generell måte. Det kan være hatt fra noen utdanningsinstitusjon. Opplæring har som mål å øke medarbeidernes evne til å gjøre jobben på en ineffektiv og effektiv måte.

Faktisk trening er en nødvendighet og ikke en luksus. I Amerika bruker bedrifter store mengder på opplæring som de føler at det motiverer sine arbeidere til å sette hardt arbeid. Hvis arbeidstakere forstår jobber, øker deres moral og det er også en følelse av anerkjennelse blant de ansatte at de er svært viktige medlemmer av bedriften.

Krav på trening:

Opplæring er viktig både for eksisterende og nye ansatte. Det øker ferdighetene til de ansatte. Nytt maskineri, nye verktøy, nye metoder og behov for å øke produktiviteten gjør treningen enda viktigere.

Opplæringsprogrammet bør ikke påbegynnes som mote ved å kopiere andre organisasjoner som det ville være spild av penger. Opplæringsprogrammet bør være underlagt om behovet for trening er tydelig. Et slikt krav kan nås fra stillingsbeskrivelser. Videre kan intervjuer og dokumenter av komparativ ytelse også indikere behov for trening.

Faktorer som vanligvis indikerer treningsbehovet er gitt som følger:

1. Hyppige ulykker

2. Dårlig kvalitet

3. Høyere produksjonskostnad

4. Ansatte føler seg fravær av stolthet i jobb, noe som resulterer i uforsiktighet og sladder

5. Uvitende mål.

Treningsprinsipper og teknikker:

Ifølge Pigors og Myres kan treningsprinsipper og teknikker forklares som følger:

(i) Trainee må ønske å tjene. Hans motivasjon til å forbedre sin jobbprestasjon eller å lære en ny ferdighet må være høy.

(ii) Det bør være passende belønning ved utgangen av trening, forfremmelse eller en bedre jobb.

(iii) Treneren bør fortelle læreren om han lærer jobben riktig. Dette kalles tilbakemelding.

(iv) Dette oppnås best gjennom læring ved å gjøre heller enn å lytte.

(v) Materialet som skal læres, skal utvikles i etapper.

(vi) Når læreren gir riktige svar, har han lært jobben.

Opplæringsprosedyre:

(a) Først av alt må instruktøren være forberedt. Han burde kjenne sin jobb og også hvordan han skal lære det. På grunnlag av jobbanalyse og stillingsbeskrivelse skal ulike operasjoner planlegges. For å unngå forsinkelser må alt være klart før opplæringen påbegynnes.

(b) Det neste trinnet er forberedelsen av læreren. Det faktum at arbeideren lærer jobben for første gang, bør alltid være oppmerksom på. Betydningen av jobben, forholdet til de andre jobbene og betydningen av rask og effektiv læring bør forklares.

(c) Operasjonene skal da presenteres nøye og med tålmodighet. Sekvensen for hele jobben forklares ved å ta et enkelt punkt om gangen.

(d) Opplæringen av læreren bør da prøves ved å be ham om å forklare trinn og deretter gjøre det praktiske på det samme.

(e) Arbeidsgiveren blir så satt på jobben. I oppfølgingsaksjonen bør hans ytelse kontrolleres hyppig og spørsmålet skal stilles.

Viktigheten og fordelene med trening:

Opplæring er et middel til å forberede ranglistearbeidere for opprykk til tilsynsposisjoner og for å forbedre sin kompetanse og evne, mens de holder slike ledelsesoppgaver.

Opplæring er et vitenskapelig opplæringsprogram:

(i) Bedre ytelse:

Det resulterer i bedre ytelse av arbeidstakere både når det gjelder kvantitet og kvalitet på produksjonen.

(ii) økonomi i treningskostnader:

Læringen reduseres i stor utstrekning med trening. I mangel av et systematisk treningsprogram vil opplæringsutgiftene bli høyere da arbeidstakere vil hengi seg til selvopplæring.

(iii) Eliminering av avfall:

Maskiner og verktøy håndteres økonomisk, noe som resulterer i eliminering av alle typer spild. Dermed fører til reduksjon i produksjonskostnadene.

(iv) Mindre ulykker:

Trening hjelper også med å redusere ulykker. Generelt er mangel på trening i utstyr og sikkerhetstiltak, ansvarlig for hyppige ulykker.

(vii) Høy moral:

Det grunnleggende menneskelige kravet er å ha tilstrekkelig ferdighet for jobben de gjør. Opplæring tilfredsstiller dette behovet for arbeidere. Dersom arbeidstakere får opplæring i ulike jobber, kan kortvarige tilpasninger gjøres ved behov ved å overføre ansatte fra en avdeling til en annen avdeling.

(viii) Standardisering av metoder:

Det hjelper i å standardisere metodene for å utføre arbeidet som resulterer i oppdrag av enkelte feil.

Prosjektrapport # 6. Håndtering av tretthet:

Menneskelig arbeidsevne er begrenset. Hvert arbeid krever omsorg, oppmerksomhet og konsentrasjon. En person kan ikke jobbe kontinuerlig i lengre perioder. Arbeidsproduksjonen vil bli mer om morgenen, og den fortsetter å avta med tiden og en arbeidstaker vil føle seg trøtt, mentalt og fysisk, om kvelden. Nedgangen i arbeidets effektivitet på grunn av lengre arbeidsperioder er kjent som tretthet.

Det er en av de viktigste problemene for industrielle ingeniører. Tretthet er definert som en negativ appetitt for arbeidsaktivitet.

Ifølge vitaler, "Spenningen, hastigheten, utsatt for spesialisering av arbeid og en rytme som ikke er kontrollert av individet, fremmer tretthet karakterisert ved reduksjon i arbeidskraft, redusert trykk i arbeidet og en økning i glede av timene brukt bort fra arbeidet. "

Tretthet kan nettopp forklares som følger:

1. Det fører til tap av effektivitet.

2. Det resulterer i mer eller mindre fullstendig tap av respons av vev.

3. Det kan betegnes som redusert arbeidsevne som følge av arbeidet selv.

4. Det regnes som tilstand av "mangel på interesse" i ikke bare arbeid, men også i andre aktiviteter.

Tretthet er relatert til den mentale statusen til personen. En person kan ikke være trøtt selv etter lange arbeidstimer, mens den andre personen kan føle seg trøtt eller trøtt selv etter noen få timer med arbeid.

Enkelte personer kan føle seg friske etter at de har blitt kortere i løpet av arbeidstiden, mens andre ikke kan gjenvinne energi "selv etter lengre hviler." En rekke faktorer som egnethet, interesse, arbeidsforhold, arbeidsmiljø eller arbeidsforhold mv. Påvirker sinnet av personer på jobb.

Typer av tretthet:

Tretthet kan være av følgende typer:

(i) Fysisk tretthet:

Fysisk tretthet skyldes enten kontinuerlig arbeid i lange perioder eller arbeidets art som arbeidet kan være tungt og krever mye fysisk utflukt. Arbeidernes fysiske kapasitet er begrenset, og de kan føle seg trette etter kontinuerlig arbeid i lengre perioder.

(ii) psykisk tretthet:

En arbeidstaker bruker sin hjerne til å lage en kokeplate i en lengre periode. Å gjøre det samme arbeidet igjen og igjen, vil resultere i mental utmattelse av arbeideren.

(iii) Nervøs tretthet:

Når et arbeid trenger bruk av mentale og fysiske evner i en kontinuerlig periode, vil det resultere i nervøs tretthet.

(iv) Industriell tretthet:

Når en arbeidstaker fortsetter å jobbe jobben i lengre perioder, vil effektiviteten og produktiviteten resultere i nervøs tretthet.

Årsaker til tretthet:

Tretthet kan skyldes følgende grunner:

1. Lengre timer med kontinuerlig arbeid uten hvile pauser kan føre til tretthet fordi muskler vil bli slitne etter lang tid.

2. Utilfredsstillende arbeidsmiljø som utilstrekkelig lysgjennomtrengning, overbelastning, støyforhøyede temperaturer etc.

3. Utmattelse kan også skyldes personlige grunner som familiespenning, dårlig helse etc.

4. Det kan være feilaktig utforming av maskiner og utstyr som fører til sløsing med energi av arbeidere på dem.

5. Kompleksiteten i produksjonsprosessen kan også gi mer belastning på arbeidere som resulterer i tretthet.

6. Arbeiderne kan ikke plasseres på jobb i henhold til deres ferdighetsnivå.

7. Styrmannens sterke holdning kan også føre til utmattelse av arbeidstakere.

8. Ubeboelig og vanskelig arbeidsposisjon (nødvendig for enkelte jobber), dvs. stående eller bøye i lengre perioder kan også være årsaken til tretthet.

Metoder for å redusere tretthet:

En utmattet arbeidstaker vil ikke kunne arbeide med sin opprinnelige rytme. Alle industrielle bedrifter forventes å utforme måter og midler for å redusere tretthet, slik at produksjonen ikke lider i lengre perioder.

Følgende metoder kan bidra til å redusere tretthet og gi friskhet til arbeidstakere:

(i) hvilepause:

Når arbeidstakere fortsetter å jobbe i lengre perioder, så er de; føler deg trøtt og trenger litt hvile. Hvilepause er av stor betydning for å redusere tretthet og monotoni. Hvilepause bør gis på en slik måte at arbeidstakere føler seg lettet etter at de har arbeidet i noen timer. En godt planlagt hvile pauseskjema vil være til stor hjelp for å redusere tretthet.

(ii) Mindre arbeidstid:

Lengre arbeidstimer er hovedårsaken til tretthet. Arbeidstiden skal reduseres til det optimale nivået der arbeidstakere kan holde opp arbeidshastigheten. Fabrikkene i India tillater bare 48 timer i uken for voksne arbeidere, og det bør følges strengt.

(iii) Riktig belysning:

Dårlig belysning er en viktig årsak til forstyrrelser og tretthet. Arbeidsplassen skal være riktig opplyst slik at arbeidstakere kan arbeide uten å belaste deres syn og hjerne.

(iv) Bedre miljøforhold:

Fuktigheten, temperatur og ventilasjon påvirker arbeidstakere på jobb. En riktig balanse mellom temperatur og fuktighet bør opprettholdes for å gjøre arbeidsplassen komfortabel og verdt å arbeide slik at tretthet reduseres.

(v) Reduksjon av støy:

Uønsket støy vil føre til tretthet. Det kan også føre til muskelspenning. Unødvendig støy bør begrenses til minimumsnivået. Lavere støynivåer øker produktiviteten til arbeidstakere ved å redusere tretthet, fjerning av irritasjonsårsak.

(vi) Riktig utvelgelse av ansatte:

Et feil utvalg av ansatte og deres plassering kan også være en grunn til tretthet og monotoni. En jobb kan kreve mer fysisk innsats enn arbeideren har. I slike situasjoner vil arbeideren føle seg trøtt etter kort varighet av arbeidet. En firkantet pinne i et firkantet hull vil bidra til å redusere tretthet og kjedsomhet. Så riktig del skal hjelpe i denne forbindelse.

(vii) Jobbrotasjoner:

Noen ganger begynner arbeidstakere å føle seg trøtt og trøtt mens de arbeider gjentatte ganger på samme jobb. Det jobber rotasjon er gitt det vil unngå kjedsomhet og tretthet.

(viii) Rådgivning av ansatte:

Angst og bekymringer kan være hovedårsaken til tretthet hos noen arbeidere. Det kan være jobb utilfredshet, innenlands problem osv. Offiserene i personellavdelingen skal veilede de ansatte og hjelpe dem med å løse sine problemer.

Prosjektrapport # 7. Ledelse av industriulykker:

Industriulykker er resultatet av en kombinasjon av faktorer. Ifølge sikkerhetseksperter forekommer ulykker normalt på grunn av følgende faktorer:

1. Usikre arbeidsforhold.

2. Usikre aktiviteter av arbeidstakere.

3. Andre årsaker.

Alle disse årsakene har blitt diskutert som følger:

Usikre arbeidsforhold:

Disse årsakene er knyttet til defekte planter, utstyr, verktøy, materialer etc.

(a) Defekt utstyr / maskiner.

(b) Komplisert prosedyre for å utføre en jobb.

(d) Feil og feilaktig utforming av produksjonsenheten.

(e) Feil eller utilstrekkelig lys.

(f) Feil ventilasjon.

(g) Feilbeskyttet utstyr.

Usikre arbeidstakeres arbeid:

Disse aktivitetene kan være et resultat av manglende erfaring, mangel på kunnskap, mangelfull trening etc.

Disse handlingene inkluderer:

(a) Uformell oppførsel av arbeidstakere.

(b) Manglende interesse og likegyldig holdning til arbeidstakere mot arbeid.

(d) Unnlatelse av å vedta og overholde sikkerhetsforanstaltninger.

(e) Manglende erfaring for oppgaven gitt.

(f) Frykt for tilsynsansatte som fører til bevissthet.

(g) Bruk av rusmidler under arbeid.

(h) Lengre timer med kontinuerlig arbeid uten hvile pause.

Andre årsaker :

Ulykker kan også skyldes forhold som ikke er direkte relatert til forhold og fakta.

Slike faktorer kan omfatte følgende:

(a) Det er flere ulykker under nattskift enn under dagskift.

(b) Utrente eller mindre trente arbeidstakere er mer utsatt for ulykke enn erfarne arbeidere.

(d) Personer som arbeider under noen form for stress (følelsesmessige, familieproblemer, trussel om å miste en jobb) har oversikt over flere ulykker enn de som ikke gjør det.

Forebygging av industriulykker:

Følgende skritt kan treffes for å hindre industriulykker:

1. Riktig sikkerhetsforanstaltning:

De riktige sikkerhetstiltakene bør vedtas for å unngå ulykker. Regjeringen gir også retningslinjer for å vedta tiltak for å kontrollere ulykker, disse bør følges på riktig måte.

2. Riktig utvalg:

Enhver feil utvalg av arbeidstakere vil skape problemer senere. Noen ganger er ansatte utsatt for ulykker, de kan ikke være riktig egnet for de aktuelle jobbene. Så valget av ansatte bør være på grunnlag av riktig utarbeidede tester, slik at deres egnethet for jobber er bestemt.

3. Sikkerhetsbevisst:

Medarbeiderne skal gjøres oppmerksomme på ulike sikkerhetstiltak som skal følges. Det bør være riktig arbeid, slagord og råd til arbeiderne for å gjøre dem bevisste.

4. Håndheving av disiplin:

Dissiplinære tiltak bør tas mot de som flytter sikkerhetsforanstaltninger. Det kan være negative straffer som advarsler, oppsigelse, oppsigelser av arbeidstakere.

5. Incentiver:

Arbeidstakere bør gis ulike insentiver for å opprettholde sikkerheten. Det kan også være sikkerhetskontrakter blant arbeidstakere. De som følger sikkerhetsinstruksene på riktig måte, bør få monetære og ikke-monetære insentiver.

6. Sikkerhetskomiteer:

Sikkerhetsforanstaltninger er i interesse for både ansatte og arbeidsgivere. Det bør være komiteer bestående av representanter for arbeidstakere og ansatte for å utarbeide og håndheve sikkerhetsprogrammer.

7. Riktig vedlikehold av maskiner, utstyr og infrastruktur:

Ulykker kan forekomme på grunn av feil i maskiner eller utstyr. Det bør være riktig vedlikehold av maskiner. Disse bør kontrolleres jevnlig og inspiseres ofte av ingeniørtjenesten.

8. Sikkerhetsopplæring:

Arbeiderne skal få opplæring om sikkerhetsforanstaltninger. De burde kjenne farene ved maskinene, områdene ulykkehensyn og de gode forholdsregler som kan skje ved en tilfeldighet.

Prosjektrapport nr. 8. Forvaltning av fravær:

Samarbeidet mellom arbeidere er viktig for en organisasjons gode arbeid. Noen ganger blir arbeidsomsetning og fravær et viktig problem for ledelsen. Arbeidernes fravær fra arbeidet forstyrrer produksjonsplaner fulgt i bedriften. Eventuelle skiftarrangementer for fraværsarbeidere vil være en kostbar affære for bedriften.

I Webstros ord er "fravær" praksisen om å være et "fravær", og en "fravær" er en som vanligvis forblir borte. "

Graden av fravær kan variere fra sted til sted, yrke til yrke og bedrift til bedrift. Det kan være høyt i noen yrker og næringer i forhold til andre.

Årsaker til fravær:

Noen av årsakene til fravær er diskutert som følger:

1. Maladjustering av arbeidere på arbeidsplassen:

Arbeidsgivere, noen ganger, tilpasser seg ikke til situasjonen på arbeidsplassen. Arbeidere som kommer fra landlige til urbane områder, justerer normalt ikke på disse stedene. Overbelastning, insanitasjon, raske liv i byområdene kan ikke være lik folkene i landet. De går ofte tilbake til sine steder etter å ha gått fra jobben.

2. usunn arbeidsforhold:

Hvis arbeidsforholdene ikke er gode, kan arbeidstakere fraværes fra arbeid.

3. Sosial og religiøse seremonier Festivaler:

Sosial og religiøse seremonier blir noen ganger en viktig årsak til fravær. Disse funksjonene avviker arbeidstakernes oppmerksomhet og de bruker for mye tid på disse seremoniene. Noen studier har vist at fraværsgraden har vært høyere i festival sesongen sammenlignet med andre tidsperioder.

4. Utilstrekkelig arbeidsfasilitet:

Tretthet er også stor årsak til fravær, tjener flere lønninger, arbeidstakere kan gjøre overtid eller kan jobbe med høyere fart under lønnsopplæringsplaner og begynne å føle seg sliten for neste arbeidsdag.

5. Utilstrekkelig velferdsfasiliteter:

Manglende velferdsfasiliteter fører også til fravær. Det kan være utilstrekkelige anlegg for drikkevann, sanitæranlegg, kantine, hvilerom mv. Ansatte kan få ulempe på arbeidsplassen. De går tilbake til sine hjem for å ha litt hvile.

6. Alkoholisme:

Vanen med alkoholisme er svært vanlig blant arbeidstakere. De ønsker å glemme sine hjemlige spenninger ved å drikke. Drikke blir deres vane, og bakrusen neste dag tvinger dem til å være fraværende fra jobb.

7. Utilstrekkelig permisjon:

Arbeiderne får ikke skikkelige fasiliteter for å delta i familiearbeidet. Siden de har rett til begrenset antall blad, går de ikke på jobb hver gang de må delta i familiens ansvar og behov.

8. Alder:

Fraværet er høyere blant tenåringer og gamle mennesker. Tenåringer er uformelle i arbeidet sitt og gamle mennesker eksos etter kontinuerlig arbeid.

Tiltak for kontroll av fravær:

Ingen eneste tiltak kan bidra til å kontrollere problemet med fravær. Det bør være kombinasjon av tiltak for å kontrollere dette problemet.

Noen av tiltakene er som følger:

1. Levering av riktige arbeidsforhold:

Usunnede arbeidsforhold er hovedårsaken til fraværet. Arbeiderne føler seg trøtt etter en kort arbeidsperiode hvis det er insanitasjon, støy, støv, fuktighet osv. Det bør være ordentlig anlegg på jobben som en tilførsel av drikkevann; kantine, hvilesteder, toaletter etc. slik at arbeidstakere ikke føler seg trette på arbeidsplassen.

2. Riktig utvelgelsesprosedyre:

Fravær kan også skje dersom det er uriktig valg, opplæring og rekruttering. Når arbeidstakere ikke er godt egnet for jobbene, vil de forsøke å fraværende seg selv. Lønnene skal være opplæringstrening, etterretningstester for å finne ut om de er egnet. 'ansatte for jobbene når de blir valgt.

3. Rimelige lønnskurser:

Lønnsatsene bør fastsettes i forhold til arbeidstakernes krav. Lønnene skal være tilstrekkelig for arbeidstakere for å opprettholde en rimelig levestandard.

4. Riktig Grunnoppgjør:

Det bør være en skikkelig klageordning for arbeidstakere. Noen ganger er det en følelse blant arbeidstakere at deres vanskeligheter ikke er riktig sett inn og ut av frustrasjon, begynner de å forsvinne fra plikt. Når det foreligger en klageordning, kan årsakene til misnøye blant arbeidstakerne fjernes tidlig.

5. Forebygging av ulykker:

Det bør være en bestemmelse om riktig sikkerhetstiltak på fabrikken. Det er et direkte forhold mellom fravær og ulykker. Arbeiderne skal utdannes for riktig bruk av maskiner og forholdsregler som skal tas på forekomsten av en eller annen ulykke.

6. Liberal Grant of Leave:

Den strenge holdningen til ledelsen i å gi permisjon kan også føre til fravær. Når det er presserende behov for permisjon og ledelse ikke reagerer, vil arbeidstakere forbli fraværende. Så, ledelsen bør være liberal i å gi permisjon når arbeidstakere har ekte grunner til availing permisjon.

7. Cordial Relations at Work:

De anstrengte forholdene mellom veiledere og arbeidstakere kan også bevirke fravær. Veilederne bør ha samarbeidsposisjon mot arbeidstakere. De bør motivere arbeidstakere til å forbedre deres ytelse og bør ikke hengi seg til hyppig kritikk av arbeidsstyrken som arbeider under dem.

8. Opprettholde disiplin:

Det bør være veldefinerte regler og regler for å oppnå arbeidskrav. Det bør være godt lagt permisjoner og disse skal følges riktig. Hvis noen arbeidstakere har vane med å komme sent eller ofte fraværende, kan andre ansatte oppfordres til å bryte med slike regler og forskrifter.

Prosjektrapport nr. 9. Ledelse av arbeidskraft Omsetning:

Arbeidsomsetning betyr etablering av et forhold mellom antall ansatte som forlater i løpet av en tidsperiode til det gjennomsnittlige antall ansatte i den aktuelle perioden. Det kan også indikere den prosentvise forandringen i arbeidsstyrken i en organisasjon.

En høyere andel arbeidskraftomsetninger vil bety at ansatte ikke er stabile og nye ansatte blir med, mens gamle ansatte forlater organisasjonen. En lavere arbeidsomsetning, derimot, betyr at kun få ansatte / arbeidere har kommet inn og gått ut av organisasjonen.

Omfanget av arbeidsomsetningen kan vurderes ved hjelp av formler som følger:

I denne metoden er antall ansatte som forlater organisasjonen i en bestemt periode, talt og denne tallet er delt med gjennomsnittlig antall ansatte i den perioden for å finne ut om arbeidsomsetningen.

Effekt av arbeidskraftomsetning:

En høyere arbeidsomsetning uten bare betydelige utgifter til å ansette nye personer, men det øker også arbeidskraftskostnaden.

Noen av effektene av arbeidsomsetning er som følger:

1. Innleie av nye personer innebærer tap av tid og penger. En høyere arbeidsomsetning vil kreve flere utgifter for å ansette nye arbeidstakere.

2. Ansettelsen av nye mennesker vil også kreve treningsfasiliteter.

3. Det vil bli et tap av produksjon i intervallet mellom separasjon og ansettelse av nye arbeidstakere.

4. Maskiner og utstyr vil forbli inaktive i løpet av utskiftningsperioden for arbeidstakere og deres treningsperiode.

5. Produksjonsgraden kan være lav i tilfelle nye ansatte. Det vil også bli flere avskrivninger på maskiner og utstyr fordi nye arbeidstakere vil trenge tid til å lære jobbene sine.

6. Nye arbeidstakere vil ikke kunne opprettholde riktig kvalitet på varer produsert av dem.

7. Adskillelse av ansatte vil forstyrre produksjonsplanen. For å møte tidspunktet kravet om rekkefølge overtid betalinger må kanskje gjøres. Høyere arbeidsomsetning vil øke lønnskostnaden pr. Enhet.