Fremgangsmåte involvert i arbeidstakerloven

Trinn involvert i arbeidsmedlemsloven Prosedyre!

Klager er naturlig i organisasjoner. Likevel, som disiplinære problemer, har klager heller ingen fordel. Derfor er det behov for å håndtere eller rette opp klager. For dette har de fleste store organisasjonene i India derfor utviklet en formell klageprosedyre som gjør det mulig for en organisasjon å håndtere klager tilfredsstillende. Faktisk er det flere grunnleggende grunner til å ha en formell klageprosedyre i en organisasjon.

De viktigste er listet som følger:

(i) Det gir en etablert og kjent metode for behandling av klager og holder denne åpen.

(ii) Det bringer klage på kunnskapen om ledelsen slik at den kan kjenne og forstå dem for å ta nødvendige tiltak for deres oppgjør.

(iii) Det gir arbeidstakeren forsikring om at det foreligger en mekanisme for å vurdere hans eller hennes klage på en uheldig og løsrevet måte.

(iv) Venting hans klage og å bli hørt gir ansatt en følelse av å bry seg om. Dette får det ikke bare fra brystet ", men hjelper også ham med å forbedre sin moral og produktivitet.

(v) Ved å involvere flere nivåer av organisasjon i klageprosedyren, får du hjelp til to dimensjoner. For det første kan veilederen som er det første nivået i klageprosessen ikke omgåes av arbeideren. For det andre frigjør involvering av flere hierarkiske nivåer i grusmaskinen utelukkende tillit til veilederen som ikke kan bringe interessen til den ansatte i fare. Veilederen vet at han er en plasslegende rolle.

(vi) Innblanding av ulike nivåer gjør at de vet hvilke problemer som gjelder arbeidstakere og ledere.

(vii) Endelig kontrollerer den lederne fra å ta vilkårlige og partiske handlinger mot arbeiderne som de vet at deres handlinger er utsatt for utfordringer.

Ifølge Michael Armstrong 'gir en formell klageprosedyre følgende fordeler:

(i) En kanal for en fornærmet ansatt å uttrykke og presentere sin klage.

(ii) En forsikring for uheldig håndtering av ens klage.

(iii) En forsikring om tilgjengeligheten av noe maskineri for rask håndtering av klage.

(iv) Et middel som en forbrytende medarbeider kan frigjøre sine følelser av misnøye eller utilfreds med sin jobb.

Klage som indikerer utilfredshet og misnøye blant ansatte påvirker deres produktivitet negativt. Med andre ord, ved å ikke iverksette rettidig tiltak for å håndtere klage, har organisasjonen en tendens til å miste produktive innsats fra den misfornøyde medarbeider. Det er faktisk urealistisk å anta at en forstyrret eller misfornøyd medarbeider vil sette sin beste innsats på jobben. Redresseringen av de ansattes klager utgjør derfor viktighet.

Prosedyren ledelsen gjelder for å håndtere medarbeidernes klager kan angis som følger:

1. Tidlig handling:

Den først og fremst som er nødvendig i klagebehandling er å avgjøre dem umiddelbart når og når de oppstår. Eller si, klager må bli nippet i knoppen. Tidligere er klagen avgjort, mindre vil det være effekten på de ansattees prestasjoner. Dette krever at førstegangsveiledere blir opplært i å gjenkjenne og håndtere en klage på riktig måte.

2. Godta klagen:

Veilederen bør prøve å gjenkjenne og akseptere arbeidstakernes klage når og når det uttrykkes. Det må bemerkes at aksept ikke nødvendigvis betyr å godta klagen, det viser bare veilederens vilje til å se på klagen objektivt og uheldigvis for å håndtere klagen. Bevis tyder på at mer veileder viser hans eller hennes bekymring for de ansatte, mindre er antall klager som de ansatte oppfordrer.

3. Identifisere problemet:

Klagen uttrykt av medarbeideren, kanskje til tider bare følelsesmessig, overtonet, imaginær eller vag. Veilederen må derfor identifisere eller diagnostisere problemet oppgitt av medarbeideren.

4. Samle fakta:

Når problemet er identifisert som et reelt problem, bør veilederen da samle alle relevante fakta og bevis på klagen. Fakta som samles inn må skilles fra meninger og følelser for å unngå forvrengning av fakta. Det er nyttig å vedlikeholde fakta for fremtidig bruk når og når disse er påkrevet.

5. Analysere årsaken til klagen:

Etter å ha samlet alle fakta og tall som gjelder klagen, er neste trinn involvert i klageprosedyren å etablere og analysere årsaken som førte til klage. Analysen av årsaken vil innebære å studere ulike aspekter av klagen som de ansatte i historien, forekomstfrekvensen, ledelsespraksis, unionspraksis mv. Identifikasjon av årsaken til klagen hjelper ledelsen til å ta korrigerende tiltak for å avgjøre klage og også for å hindre at det kommer tilbake.

6. Vedtak:

For å ta den beste beslutningen om å håndtere klagen, utarbeides alternative handlingsplaner. Disse vurderes da i lys av deres konsekvenser på den forgjorte ansatt, foreningen og ledelsen. Endelig er det tatt en beslutning som passer best til den oppgitte situasjonen i organisasjonen. En slik avgjørelse bør fungere som en presedens både innenfor avdelingen og organisasjonen.

7. Gjennomføring av vedtaket:

Beslutningen, uansett tatt, må straks kommuniseres til arbeidstaker og også gjennomføres av den kompetente myndighet. McGregor's "Hot-stove Rule" bør følges nøye under implementeringen av beslutningen. Beslutningen, således implementert, bør også vurderes for å vite om klagen har blitt løst tilfredsstillende eller ikke.

I tilfelle det ikke er løst, må veileder igjen gå tilbake til hele prosedyren trinnvis for å finne ut en passende beslutning eller løsning for å løse klagen.

Men hvis klagen ikke er løst på det interne nivå, blir klagen deretter referert til en voldgiftsmann som er akseptabel for den ansatte og forvaltningen. Skilsmannen følger en kvasi-rettslig prosess der begge partiene presenterer bevis.

Basert på bevisene som er så fremstilt, blir saken kryssundersøket i tråden. Voldgiftsmannen tenker da, bruker tankene sine og kommer til en beslutning. Avgjørelsen tatt av voldgiftsdommer er endelig og bindende for begge parter.

Det indiske institutt for personaladministrasjon, Kolkata har listet opp de følgende fem trinnene i en klageprosedyre:

1. Arbeidsgiveren skal opphøre hans eller hennes klage med nærmeste veileder.

2. Dersom avgjørelsen tatt av veilederen ikke er akseptabel for den forkrevne arbeidstaker, skal han eller hun bli kjent til hvem som følger med ledelsen, skal han eller hun referere klagen.

3. Grunnen skal håndteres raskt og uheldigvis.

4. Kun klagen fra ansatt som har forstått instruksjonene som er utstedt til ham eller hennes arbeidsgiver, registrerer protesten og setter prosedyren for klagebehandling i gang.

5. Hvis den forbannade medarbeider fortsatt er misfornøyd, vil det ikke være noen direkte handling fra den ene parten som kan skade saken eller oppstå tvil mens klagen blir undersøkt.

La oss betrakte at enhetsnivået fungerer som klageprosedyre som fulgt i Tata Iron and Steel Company (TISCO).

Prosedyren består av følgende trinn:

Trinn 1:

Arbeidsgiver fyller inn et klageformular og sender det samme til skiftet icharge for informasjon og vurdering.

Trinn 2:

I tilfelle er han ikke fornøyd med avgjørelsen, går han til avdelingshode for avgjørelse av hans klage.

Trinn 3:

Hvis den forbannade medarbeider fortsatt er misfornøyd, overleverer han den til den rette formannen for Zonal Works Committee (ZWC). Hver zonal arbeidsutvalg består av fem ledere og fem fagforeningsrepresentanter. Deres beslutning er endelig og bindende for begge parter. De individuelle klagene som sonekomiteen vurderer gjelder promotering, suspensjon, utslipp og oppsigelse.

Trinn 4:

Dersom den zoniske komiteen heller ikke når til enstemmig avgjørelse eller vedtaket ikke aksepteres av arbeidstaker, blir klagen deretter sendt videre til sentral arbeidsutvalget. Denne komiteen består av representanter for toppledelse og fagforeningsrepresentanter. Her er også enstemmighet prinsippoperatørene og beslutningen tatt av komiteen bindende for begge parter.

Trinn 5:

Dersom denne komiteen heller ikke når til enstemmig beslutning, blir saken henvist til selskapets leder. Hans eller hennes beslutning er endelig og er bindende for begge parter.

Etappen der klagen er avgjort, indikerer klimaet eller den ånd som råder i organisasjonen. Tydeligvis redusere nivået på oppgjøret, jo raskere er det å få klage på en klage. Den berørte offiseren, være veileder eller leder, er fortsatt i stand til å "gi og ta" ved første nedre faser, slik som stadium 1. Gradvis kommer han eller hun under publisitetens blikk; hans eller hennes stilling blir vanskeligere i de påfølgende stadier.

Sett fra en forstyrret ansattes punkt, vil forsinkelsen i oppgjør av klage øke sin eller hennes angst og utilfredshet. Som i sin tur vil påvirke hans eller hennes moral og produktivitet. Kollegene ville også bli rammet. For organisasjonen er forsinkelsen i oppgjør et tap av goodwill og kamratskap som kan ha blitt bygget opp over perioden.