Vellykket oppfølgingsplanlegging for en familiebedrift (4 trinn)

Vi vet alle at for en eller annen gang går hver av oss fra tjeneste, virksomhet eller til og med fra livet. Men pensjonering fra virksomheten handler ikke bare om å bestemme seg for ikke å gå på kontoret lenger. Det er faktisk mye mer enn det. Det viktigste spørsmålet som oppstår når det gjelder pensjonering fra virksomheten, er hva som skjer med virksomheten etter at en går fra virksomheten.

Hvem skal klare virksomheten når man ikke lenger jobber i virksomheten? Hvordan overføres eierskap? Vil en bedrift fortsette eller vil selge den? Forretningsoppfølgingsplanlegging søker å håndtere og håndtere disse viktige problemene som er involvert i familiebedrifter ved å sette opp en jevn overgang mellom eierleder og fremtidens familiebedrift.

La oss begynne med å forstå betydningen av begrepet "suksessplanlegging." Noen mennesker betegner "oppfølgingsplanlegging" som "generasjonsplanlegging" eller "erstatning planlegger". Blir det kalt av noen navn, etterfølger planlegging betyr planlegging for suksess eller forberedelser på hvem som skal lykkes eierens leder av virksomheten. Oppfølgingsplanlegging er en prosess for å identifisere og utvikle familiemedlemmer med potensial til å lykkes nøkkelrollen som eierleder i virksomheten. Ifølge Charan, Drotter og Noel (2001), er oppfølgingsplanleggingen opptatt av å utvikle andreordens eierleder for å drive familiens virksomhet.

Forskningsstudier rapporterer at bare om lag 30 prosent av familiebedrifter overlever til andre generasjon, 12 prosent er fortsatt levedyktige i tredje generasjon, og bare om lag 3 prosent av alle familiebedrifter opererer i fjerde generasjon eller utover. Slike trenden støtter det gamle ordtaket, 'skjorte ermet til skjorte ermet i tre generasjoner (Carlock og Ward 2001). Det åpenbare spørsmålet er hvorfor dette skjer? Oftere enn ikke, mangelen eller fiaskoen i en solid forretningsordningsplanlegging er å skylde på denne beklager situasjonen for familiebedrifter.

Siden bevisene tyder på at god suksessplanlegging gjør at familiebedriften overlever og trives generasjon etter generasjon og fravær av det, sparer virksomheten ned og dør ut. Derfor er det behov for solid oppfølgingsplanlegging i familiebedrifter for å gjøre virksomheten vedvarende gjennom generasjoner. Men så mye suksessplanlegging er viktig for familiebedrifter er ikke så enkelt å ha det. Det krever grundig tenkning og solide forberedelser som vi senere blir oppmerksom på.

Det er betydelig litteratur om gjenstandsplanlegging. Det første arbeidet med dette emnet ble imidlertid gjort av Walter Mahler (1973) i sin bok med tittelen Executive Continuity. Faktisk var Mehler, som var svært påvirket av Peter Drucker, ansvarlig på 1970-tallet for å bidra til å forme General Electric suksessprosessen som ble gullstandarden for bedriftspraksis. Senere utvidet andre forskere suksessstrategier utviklet av Mahler og anbefalt til en prosesseier for talent- og suksessstyring i bedriftsfirmaer.

Familiebedrifter står overfor unike situasjoner, og i sin tur utfordringer som skiller dem fra den typiske virksomheten. Fremtredende blant dem er å opprettholde en fin balanse mellom næringsliv og familie, det vil si å ta beslutninger og gjennomføre handlinger som vil respektere familiens verdier, samt dra nytte av virksomheten.

Et eksempel på ubalanse ville for eksempel være at en far skulle velge sin eldste sønn for å overtage sin virksomhet, bare fordi han er den førstefødte, når den yngste sønnen klart er den mer kompetente for jobben / virksomheten. I nøtteskallet må forretningsplanlegging gjøres med alvorlig tenkning.

Følgende er noen av de viktige trinnene som er involvert i å gjøre en vellykket suksessplanlegging for en familiebedrift:

1. Lag et solidt tilfelle for oppfølgingsplanlegging:

Husk at folk ikke motstår å forandre seg, de motstår å bli forandret. Derfor, hvis man ønsker å påvirke familiemedlemmernes meninger om suksess, vil han / hun først gjøre et sterkt sak for suksessplanlegging. Overbevis familiemedlemmene, med virkelige eksempler, behovet for og betydningen av å ha suksessplanlegging for å sikre en jevn og effektiv drift av familiebedriftsgenerering etter generasjon.

Gi familiemedlemmer fakta og tall som at nesten 90 prosent av små bedrifter er familieeid, men bare 30 prosent av dem lykkes i andre generasjon, mens 15 prosent gjør det til tredje generasjon, og bare 3 prosent nå til fjerde generasjon.

Dermed overbevise dem om at mangelen på suksessplanlegging er å skylde på denne beklager tilstanden til familiebedrifter. Faktum er at det å ha en solid suksessplan er å ha en god forsikringspolicy for den evige kontinuiteten i familiebedriften gjennom generasjoner. Utdanne og hjelpe familiemedlemmer til å forstå verdien av å sette en suksessplan på plass godt i tid.

Her er synspunktene om Jamshed J. Irani uttrykt for å innføre organisatoriske endringer som verdifullt å sette pris på betydningen av planlegging for suksess godt i forkant: "Endre når du fortsatt er sterk og når endring ser ut til å være unødvendig - ikke vent på dagen da du har ikke noe annet enn å endre. "

2. Forbered en avslutningsplan:

Forklar på forhånd under hvilke omstendigheter oppfølgingsplanen vil tre i kraft: enten ved pensjonering eller uplanlagt avgang eller endring av økonomiske situasjoner. Disse spørsmålene bidrar til å avgjøre hva suksessplanen bør gjøre mest detaljert. Husk at både tidlig utgang og seneksjon av eierlederen har fordeler og ulemper for familiebedrifter.

3. Identifiser etterfølgeren:

Å identifisere den rette etterfølgeren er en av de viktigste trinnene i suksessplanlegging. Forretningsoppfølgeren bør identifiseres med kompetanse, ikke av andre hensyn og tvang. En måte å gjøre det på er å først identifisere kvaliteter eller attributter en etterfølger må ha for å lykkes i virksomheten. Familiemedlemmet som har maksimalt så identifiserte attributter, bør velges for forretningsoppfølging.

4. Grooming og utvikling av etterfølgeren:

Når en etterfølger er identifisert, trenger han / hun å bli preparert og utviklet for å påta seg lederskapet i virksomheten. Det kan gjøres på ulike måter som å gi opplæring på arbeidsplassen, jobbe under veiledere og veiledere, og delegere litt autoritet til etterfølgeren mye før den faktiske overføringen av stafetten foregår. Selvfølgelig er det ikke en dårlig ide å pleie mer enn ett medlem for å bli etterfølger for virksomheten, men det kan til tider skape forvirring og kompleksitet som fører til anstrengende suksesskamp.

Bedriftshistorie er fylt med bevis, som den siste av Ambani-brødrene, kan den ekstreme suksesskampen føre til splittelse i familiebransjen. Ja, noen kan ikke vurdere splittelsen som en dårlig ting med tanke på at splittelsen mellom Ambani-brødrene førte til en dramatisk økning i verdien av deres individuelle beholdninger i den tidligere familiebedriften.