White Collar Productivity of Services

White Collar Productivity of Services!

Arbeidsdagen for en blåskjoldsarbeider, hvis ofte foreskrevet ned til fineste detaljer (oppgaver som skal gjøres og tid til å gjøre dem). For de hvite kraftsarbeiderne, hva de gjør og hvor mye tid de bruker på å gjøre det, er ofte igjen til sin egen vurdering.

Den blå kragearbeider kan defineres som en kategori der oppgavene i stor grad er standardiserte og repeterende, for eksempel jernbaneportør, cateringassistent, bussjåfør og gatesøper. Den hvite krage kategorien, derimot, inneholder et mangfold av arbeidsplasser, med ulike sett av myndighet, ansvar og plikter.

Det er problemer med å måle hvitkraftsproduktivitet:

1. Vanskeligheter ved å bestemme produksjonen eller bidraget

2. En tendens til å måle aktiviteter i stedet for resultatene, for eksempel antall rapporter som er opprettet, sier ingenting om kvaliteten på disse rapportene.

3. Innmatningen kan ikke sakte opp i produksjonen til en gang senere. Det er en forsinket effekt.

4. Kvalitet på produksjonen er enda vanskeligere å bestemme enn kvantitet.

5. Distinksjon av ofte ikke gjort mellom effektivitet og effektivitet. Den hvite kraftsarbeider kan være effektiv på å utvikle rapporter, men ineffektive ved ikke å ha nok til å gjøre, delta i uproduktive møter eller tildelt arbeid utenfor kompetanseområdet.

6. Hvite håndarbeidere er ikke vant til å bli målt.

Selv om det er vanskeligheter, bør det gjøres innsats for å måle hvitkraftsproduktivitet. Inngangene kan være relativt enkle, for eksempel antall arbeidstimer, antall timer betalt, ressurser som brukes. Det er prosessen og utgangen som utgjør vanskelighetene.

Følgende problemer er verdig å vurdere:

1. Hvor kreative er de hvite krageansatte i den forstand å utvikle og implementere nye ideer.

2. Hvor effektiv og effektiv er bruken av arbeidsdagen? Dette er en overordnet faktor som alt annet avhenger av.

3. Hvor fornøyd er kundene - omsorg må utøves siden det hvite kragearbeideren gjør, kan kunden forbli misfornøyd, for eksempel foreleser og student, lege og pasient.

4. Evne til å håndtere ikke-standardiserte situasjoner, det vil si krisestyring.

5. Kommunikasjonsferdigheter og suksess for å holde folk riktig informert.

Ovennevnte liste er på ingen måte uttømmende, men angir bare hvilken type analyse som må gjennomføres.

Den eneste største utfordringen for ledere, ifølge Drucker, er å øke produktiviteten til kunnskap og servicearbeidere. Han understreker at for alt sitt mangfold i kunnskap, ferdigheter, ansvar, sosial status og lønn, kunnskaps- og tjenestearbeidere er bemerkelsesverdig i form av:

Hva fungerer og virker ikke når det gjelder å øke produktiviteten.

Den første leksjonen som kom som et uhøflig sjokk, ifølge Drucker, er at utskifting av arbeidskraft med teknologi ikke i seg selv øker produktiviteten. Nøkkelen til å øke produktiviteten fungerer smartere enn vanskeligere eller lengre. Drucker mener at grunnleggende spørsmål må stilles om produktiviteten til kunnskap og servicearbeidere skal økes.

For eksempel:

1. Hva er oppgaven?

2. Hva prøver vi å oppnå?

3. Hvorfor gjør det i det hele tatt?

Drucker beklager det faktum at i mange profesjonelle tjenestejobber, f.eks. Sykepleie, undervisning, mye arbeid og tid tas opp med papirarbeid og møter, hvorav mye bidrar lite hvis noen verdi og har lite om noe å gjøre med det de fagfolkene har er kvalifisert og betalt for. Resultatet er jobbforarmelse i stedet for berikelse og reduksjon i motivasjon og moral.

Drucker innser at for mange tjenesteprosjekter, for eksempel å lage sykehus senger, håndtering forsikringskrav, er ytelsen definert på kvantitetsbasis, i likhet med produksjonsjobber. Anvendelsen av industriteknikk teknikker vil avgjøre hvor lang tid det skal ta, for eksempel å fylle opp en sykehus seng riktig. For andre tjenestejobber, for eksempel kunnskapsbasert, økt produktivitet, krever Drucker å spørre: "Hva fungerer?" pluss analysere prosessen trinnvis og drift ved drift.

Prosessen er gjenstand for en ny tilnærming som kunne oppnå for kontorproduktivitet hva just-in-time teknikker gjorde for produksjonspraksis. Bedriftsprosessutforming (BPR) ser på prosedyrer og måten ting er organisert på. BPR tiltrekker seg interessene til store tjenesteorganisasjoner som ser etter nye måter å øke produktiviteten og kutte kostnadene på. Ved å forenkle arbeidsflyten og redusere antall stadier involvert i en prosedyre, kan BPR øke kundeservice og involvere færre ansatte.

Selvfølgelig vil det mest radikale spørsmålet om alt i en diskusjon om hvitkraftsproduktivitet være: "Hvorfor ikke gi arbeiderne et si?"

Å gi underordnede en stemme i formell evaluering av sine sjefer kan vise seg å være uvurderlig som en kilde til tilbakemelding for alle involverte.

Ansatte kan bli bedt om deres syn på hvor effektive sjefene er i, for eksempel:

1. Gi tilbakemelding på ytelse

2. Leter etter måter å forbedre eksisterende systemer

3. Å treffe tiltak på presserende forespørsler

4. Holde folk godt informert

5. Håndtering av en forstyrrende ansatt.

Det må utvises forsiktighet over hva du skal vurdere og hvordan du skal gjøre det. Noen kan stille spørsmål om nøyaktigheten av underordnet vurdering. I noen grad savner dette punktet. Deres sanne verdi er å gi en oversikt over ledelsens ytelse fra de som er direkte berørt av det. Denne visningen kan da sammenlignes med ledelsens syn på seg selv.

En avsluttende kommentar om hvitkraftsproduktivitet - det er ikke så lett observerbar og målbar som blå krageproduktivitet, for eksempel muren er både lett observert og målt - antall murstein lagt per time; Mens en sykepleier som trøster en pasient etter en større operasjon, kan ikke betraktes som produktiv aktivitet i konvensjonell visdom. I dag brukes termen 'performance indictor' ofte til å beskrive produktivitetstiltak. Gitt de karakteristiske egenskapene til tjenestene, er jakten på produktivitetsmåling en utfordrende.