Nullbasert budsjettering: Betydning, trinn, fordeler og feil

Nullbasert budsjettering: Betydning, trinn, fordeler og feil!

Betydning:

Dette budsjettet er utarbeidelse av budsjett som starter fra null eller fra en ren stat. Som en ny teknikk ble det foreslått av Peter Pyher fra Texas Instruments Inc., USA. Denne teknikken ble introdusert i budsjetteringen i staten Gorgia av Jimmy Carter, som da var guvernør i den staten. Da Mr. Carter senere ble president for USA, ble ZBB forsøkt i føderal budsjettering som et middel til å kontrollere statens utgifter.

Bruken av nullbasert budsjettering (ZBB) som ledelsesverktøy har blitt stadig mer populært siden tidlig på 1970-tallet. Det er stadig god aksept i næringslivet fordi det viser sin nytte som et verktøy som integrerer lederfunksjonen til planlegging og kontroll.

ZBB er en budsjetteringsmetode der alle utgifter må være berettiget for hver ny periode. ZBB starter fra en "null base", og hver funksjon innen organisasjon analyseres for behov og kostnader. Budsjetter blir da bygget rundt det som trengs for den kommende perioden, uansett om budsjettet er høyere eller lavere enn det forrige. ZBB tillater toppnivå strategiske mål å bli implementert i budsjetteringsprosessen ved å knytte dem til bestemte funksjonelle områder av organisasjonen, hvor kostnadene kan grupperes først, deretter målt mot tidligere resultater og nåværende forventninger.

Konvensjonelle budsjetter er utarbeidet hovedsakelig på tidligere resultater og faktiske kostnader. Et konvensjonelt budsjett representerer således en kvantifisering av firmaets mål og effektiviteten av budsjetteringen som planleggings- og kontrollenhet, avhenger av aktiviteten der den blir brukt. Budsjetter brukes best som ledelseskontroll i aktiviteter som er direkte relatert til den endelige produksjonen av organisasjonen fordi inngangene som brukes av disse aktivitetene kan sammenlignes med utgangen av disse aktivitetene.

Dermed kan et mer nøyaktig budsjett innrammes når forholdet mellom innganger og utganger er etablert. Men det er noen aktiviteter som ikke er direkte relatert til firmaets produksjon, som for eksempel juridisk stab og personalekontor.

Et mer nøyaktig budsjett kan ikke utvikles for slike aktiviteter fordi oppgavene som er tildelt og ressurser som er tildelt slike aktiviteter, ikke er direkte knyttet til firmaets produksjon, og det er vanskelig å utvikle og bruke standardkostnader for slike aktiviteter. Nullbasert budsjettering er mest hensiktsmessig når det gjelder å kontrollere disse stabene og støtteområdene, dvs. ikke-produksjonskostnader.

Et konvensjonelt budsjett er utviklet hovedsakelig på begrepet inkrementalisme. Under denne tilnærmingen blir kostnadsnivået for det foregående året ofte tatt som utgangspunkt for å starte innenfor, og budsjettenheter fokuserer deres oppmerksomhet på å finne ut hvilke endringer fra året før. Dermed er et budsjett utviklet på grunnlag av trinnvise endringer fra foregående års tall tatt som base.

En inkrementell tilnærming til budsjettering overfører forrige års ineffektivitet og ekstravaganser fordi tidligere års tall er tatt som grunnlag for utviklingen av et budsjett. Dermed øker inkrementell tilnærming ikke til operativ effektivitet fordi det ikke krever at ledere vurderer sine tidligere aktiviteter.

På den annen side er nullbasebudgeting ikke basert på den inkrementelle tilnærmingen, og tidligere års tall er ikke vedtatt som en basis. Snarere er null tatt som en base som navnet går. Med null som base, er et budsjett utviklet på grunnlag av sannsynlige aktiviteter for fremtiden.

I ZBB, ved å kutte budsjettet fra fortiden, blir de siste feilene ikke gjentatt. Fond som kreves for aktivitet for neste budsjettperiode, skal oppnås ved å fremlegge en overbevisende sak. Fond vil ikke være tilgjengelig som en selvfølge.

Nullbasebudgeting er definert av opphavsmannen Peter A Pyher som følger:

"En planleggings- og budsjetteringsprosess som krever at hver leder begrunner hele budsjettforespørselen i detalj fra grunnen (dvs. nullbase) og forandrer bevisbyrden til hver leder for å rettferdiggjøre hvorfor han skal bruke penger i det hele tatt. Tilnærmingen krever at alle aktiviteter analyseres i "beslutningspakker" som evalueres ved systematisk analyse og rangeres i rekkefølge av betydning. "

CIMA har definert det som en budsjetteringsmetode der alle aktiviteter blir revurdert hver gang et budsjett er satt. Diskrete nivåer av hver aktivitet er verdsatt og en kombinasjon valgt for å matche midler tilgjengelig ". Kort sagt, en forsiktig praksis med å ha en leder rettferdiggjøre aktiviteter fra grunnen opp som om de ble lansert for første gang.

Et unikt trekk ved nullbudsbudsjett er at den prøver å hjelpe ledelsen å svare på spørsmålet. "Å si at vi skal starte vår virksomhet fra bunnen av, på hvilke aktiviteter vil vi bruke pengene våre og til hvilke aktiviteter vil vi gi høyeste prioritet? Således forsøker nullbasebudget å overvinne svakhetene i konvensjonell budsjettering, spesielt i de områdene hvor det er vanskelig å anvende fleksibel budsjettering.

Det kan med fordel brukes til offentlige utgifter, og innenfor virksomheten vil dekke andre utgifter enn direkte materiale, arbeidskraft og overhead som forskning og utvikling, databehandling, kvalitetskontroll, markedsføring og transport, juridisk stab og personalekontor.

Trinn i ZBB:

De viktige trinnene i ZBB er:

(i) Identifikasjon av avgjørelsesenheter for å begrunne hvert utgiftsområde i deres foreslåtte budsjett.

(ii) Utarbeidelse av beslutningspakker. Hver pakke er en egen og identifiserbar aktivitet. Disse pakkene er knyttet til bedriftens mål.

(iii) Rangering av beslutningspakker basert på kostnadsfordelingsanalyse.

(iv) Tildeling av midler basert på ovenstående resulterende ved å følge pyramidrangeringssystemet for å sikre optimale resultater.

Beslutningspakker er selvforsynte moduler eller forslag som søker midler. Hver beslutningspakke vil tydelig forklare aktiviteten, behovet for varen, beløpet som er involvert, fordelen ved å gjennomføre forslaget, tapet som kan oppstå, hvis det ikke er gjort etc.

Fordeler med nullbasert budsjettering:

Følgende er fordelene med ZBB:

(1) Nullbasert budsjettering er ikke basert på inkrementell tilnærming, slik at den fremmer operativ effektivitet fordi det krever at ledere vurderer og begrunner deres aktiviteter eller de ønskede midler. Tidligere ineffektivitet gjentas ikke.

(2) Nullbasert budsjettering er mest hensiktsmessig for de ansatte og støtteområdene (dvs. ikke-produksjonskostnader) av en organisasjon fordi inngangene til disse områdene ikke er direkte relatert til de endelige utgangene til organisasjonen.

(3) Nullbasebudgeting vurderer hver gang alternative måter å utføre den samme jobben, fordi null blir tatt som base hver gang ved utarbeidelsen av et budsjett. Dermed har ledelsen muligheten til å få en kritisk vurdering av sine aktiviteter.

(4) Det fokuserer styringsprosessen på analyse og beslutningsprosesser fordi det krever at ledere vurderer sine aktiviteter hver gang når et budsjett er utviklet.

(5) Det er nyttig for ledelsen å få optimal tildeling av knappe ressurser fordi et unikt aspekt ved nullbasisbudsjettering er evalueringen av både nåværende og foreslåtte utgifter, og plasserer den i noen rekkefølge av prioritet. Fondene blir brukt på prioriterte basis, og dermed er det bedre ressursfordeling.

(6) Koordinering innen firmaet er forbedret og kommunikasjonskanaler styrkes.

(7) Økt deltakelse i ZBB skaper en motivasjonsvirkning.

(8) ZBB er spesielt nyttig for tjenestedepartementer og regjeringer.

(9) Det gjør ledere kostnadsbevisste og hjelper dem med å identifisere prioriteringer i organisasjonens overordnede interesse.

Dermed gir det en systematisk tilnærming til evalueringen av ulike aktiviteter for å rangere dem for ressursallokering, sikrer at aktivitetene som gjennomføres for å oppnå selskapets mål utføres på best mulig måte, muliggjør ressursfordeling etter en grundig kostnadsfordelingsanalyse, gjør det mulig for ledelsen å identifisere og eliminere sløsende utgifter, hjelper til med innføringen av systemet for målstyring og sikrer at avdelingsbudsjettene er knyttet til bedriftens mål.

Til slutt er ZBB ikke et paradis, men det kan sikkert øke bruken av budsjetteringsprosessen fordi den forsøker å overvinne svakhetene i konvensjonell budsjettering.

Feil på ZBB:

Følgende er feil i ZBB:

(i) Papirarbeidet øker periodisk på grunn av et stort antall beslutningspakker. Så det er tidkrevende og kostbar trening.

(ii) Kostnadene ved å forberede de forskjellige pakkene kan være svært høye i store firmaer med stort antall beslutningspakker.

(iii) Rangering av pakker er svært ofte subjektiv og kan gi risiko for konflikter.

(iv) Dårlige ledere kan motstå nye ideer og endringer som de føler seg truet av ZBB.

(v) Noen aktiviteter kan ha kvalitative snarere enn kvantitative fordeler, da det er svært vanskelig å kvantifisere slike aktiviteter som forskning og utvikling og generell administrasjon.

(vi) Det kan legge større vekt på kortsiktige fordeler til determinant av langsiktige mål for organisasjonen.

(vii) Kostnader og fordeler på hver pakke må være kontinuerlig oppdatert for å være relevant og nye pakker skal utvikles så snart nye aktiviteter oppstår.

(viii) Suksessen avhenger av toppledelsesstøtte.

Til tross for disse feilene ble ZBB vedtatt av flere regjeringer over hele verden for å forbedre sine budsjettferdigheter. Den finner søknaden i kontroll av serviceavdelingen kostnader. Men for kontroll av direkte kostnader som direkte materialer og direkte arbeidskostnader mv. Kan standardkostnader være mer nyttige.