Beslutningsprosess i industrier

Prosessen med å ta en beslutning kan skilles i en sekvens av diskrete og noe separate trinn eller faser for å være analytisk.

For eksempel har Calkins (1959) antydet at riktig beslutningsprosess fra en administrator innebærer følgende fem trinn:

1 . Identifiser problemet og forstå det. Med mindre problemet er klart definert, er det umulig å fortsette på en rasjonell måte lenger i avgjørelsessekvensen.

2 . Definer og klargjøre mål. Gitt en forståelse av problemet, er neste trinn å avgjøre hvilke eventuelle utfall som er mest ønsket.

3 . Sett alternativer for å nå målene. Når det er enighet om de ønskede målene, må ulike alternative handlingsplaner identifiseres eller utarbeides som vil ha en sannsynlighet for å føre til disse målene.

4 . Analyser de forventede konsekvensene av hvert alternativ. Etter oppføring av potensielle handlingsplaner, må hvert alternativ vurderes kritisk når det gjelder sluttresultatene og deres ønske.

5 . Velg et handlingsforløp. Det siste trinnet - det å faktisk velge det mest ønskelige alternativet - er den fasen vi vanligvis tenker på når vi diskuterer beslutningstaking. For at Trinn 5 skal være virkningsfullt, bør det imidlertid foregå de fire foregående analysestadiene. Selvfølgelig er en streng overholdelse av den ovennevnte sekvensen ikke en garanti for at beslutningen blir riktig. Det er imidlertid en måte å forsikre seg om at beslutningen er like egnet til å være så riktig som mulig under omstendighetene.

Schmidt (1958) har presentert et generalisert skjema for å se på beslutningssituasjonen overfor ledere og ledere. Ifølge ham innebærer enhver beslutning en "hypotese" om fremtiden for beslutningstakerens side. For eksempel gjør en investeringsmegler en hypotese om at en bestemt aksje er i stand til å øke i verdi i løpet av de neste seks månedene. Denne hypotesen vil senere vise seg å være sann eller falsk, avhengig av den faktiske markedsutviklingen av den aktuelle aksjen.

Ikke bare gjør konsernsjefen en hypotese om fremtidige hendelser, men han tar også en beslutning om å følge et bestemt tiltak. Når det gjelder aksjen, kjøper han heller noen aksjer (en positiv handling) eller kjøper han ikke noen aksjer (en ikke-positiv handling). Ut av dette utvikler Schmidt et lite 2 × 2 bord for å representere de fire forskjellige ledelsesbeslutningssituasjonene (se figur 15.1).

De fire forskjellige beslutningssituasjonene som kommer fra figuren er: Executive "delight." Utøvende har korrekt gjettet fremtidens tilstand og har besluttet å handle. Siden hans handlinger viser seg å være berettiget, opplever han glede over resultatet av hans beslutning.

Executive "fright." Den utøvende har feilaktig gjettet den fremtidige tilstanden av ting og har bestemt seg for å handle i henhold til hans feil forutsetning. Siden hans handling vil vise seg å være upassende som han gjettet feil, kalles dette utøvende frykt.

Executive "forsinkelser." Utøvende har korrekt gjettet den fremtidige situasjonen, men han bestemmer seg for ikke å handle. Dette medfører bare en forsinkelse i situasjonen hans. Passende tiltak, hvis det til slutt blir gjort, kommer til å ligge igjen. Spekulanten som er sikker på at landverdiene vil øke, men som mangler modet til å gripe seg til sin overbevisning og kjøpe land, er det perfekte eksempelet.

Executive "forblir." Konsernsjefen har feilaktig gjettet den fremtidige hendelsen, men har også unnlatt å handle på hans prediksjon og har bare bodd i sin nåværende situasjon. Han er "heldig" ved at hvis han hadde handlet på sin hypotese ville han ha vært feil.