Slik administrerer du bedriftskulturendringer i en organisasjon?

Behovet for kulturendring i en organisasjon er ikke alltid nødvendig på grunn av fusjoner og oppkjøp. Det kan også være å utvikle organisatoriske evner for å reagere på endrede miljøer. Både Toyota og Honda Motors of Japan måtte gjennomgå bedriftskulturens endring for å passe de amerikanske forholdene. Men det andre store japanske bilselskapet Mazda måtte trekke seg fra USA på grunn av manglende tilpasning til den amerikanske kulturen, til tross for at de kom inn på det amerikanske markedet mye før Toyota og Honda.

I India har vi også opplevd den kulturelle mismatchen mellom Honda og Hero-gruppene. Suzuki med Maruti, i India, er et vellykket tilfelle av adaptiv bedriftskultur. Mange indiske organisasjoner måtte omdefinere sin kultur, holde tritt med globaliseringen. Kulturelle endringer i organisasjoner må personlig ledes av toppledelsen. Denne jobben kan ikke delegeres til folk nedover linjen. Det er først og fremst toppledelsens evne til å utøve innflytelse for å bringe nødvendige endringer.

Det krever dynamisk lederskap, forståelse for folks adferd og endring av miljøet. Ofte for omstilling, organisasjoner kan gå inn for ferdighetsendringer og endringer i holdninger til folket. Disse endringene lykkes kulturelle endringer. De møter motstand og manglende samarbeid fra deres folk. Men med vedvarende inngrep fra toppledelsen kan det oppnås. Kulturelle endringer lykkes også for endringer i intern praksis.

Å gjøre folk nyskapende, bemyndiget til å ta beslutninger, og i stand til å problemer med å skyte problemene, er ikke så enkle. Toppledelsen krever å lede showet med sine lag, identifisere forandringsagenter for å fremme prosessen med kulturell transformasjon.

Organisasjonskulturendring er en stadig organisasjonsbyggende utfordring for å utvide, utdype eller endre organisasjonsegenskaper og ressursstyrker som følge av pågående endringer i kundemarkedet. Fokus på CRM (Customer Relationship Management) og utvikling av menneskelige evner, krever at organisasjoner gjennomgår vesentlige kulturelle endringer. Ledere spiller rollen som en lærer i kulturell transformasjon; de sender signaler gjennom praksis, hvilke folk nedover linjen etterligner.

Å bygge en strategisk tilpasset bedriftskultur er viktig for vellykket strategiutførelse, som produserer et fungerende arbeidsmiljø og utvikler esprit de corps, som forklart av Henri Fayol (1949). Siden kultur setter arbeidsklimaet, møter enhver endring i bedriftskultur alltid motstand. Organisasjoner, i et skiftende forretningsmiljø, krever alltid å ta en tilpasningskultur, som blant annet nødvendiggjør å være mottakelig for nye ideer, eksperimentering, innovasjon, nye strategier og ny operativ praksis.

Endring av rådende organisatoriske kulturer krever derfor kompetent ledelse øverst. Bortsett fra de symbolske handlingene fra toppledelsen, krever det også materielle handlinger som viser graden av engasjement fra toppen. Med symbolske og materielle handlinger fra toppledelsen, kan endringsoppførsel av folket nedover linjen oppnås automatisk.

Tilsvarende krever kulturelle endringer i organisasjoner sterk bedriftens etikk og verdier. Etiske normer utvikler forretningsprinsipper og moralske verdier av mennesker, som utvikler sine evner til å ta sosialt følsomme beslutninger. Etiske standarder betegner integritet, gjør det rette og ekte bekymring for interessenter.

For å sikre at etiske standarder gjennomføres, driver organisasjoner opplæringsprogrammer om etikk og verdier, danner etikkkomiteer, utvikler etiske retningslinjer og regelmessig utfører etikkrevisjon. Fremfor alt er det imidlertid viktig for toppledelsen å overholde de etiske normer som de forventer at deres folk skal overholde.

En annen viktig enabler for kulturendring er toppledelsen. Ledelse krever forståelse av organisatoriske impulser gjennom aktiv lytte og snakke med folk, coaching og veiledning, åpenhet i informasjonsdeling og oppfordring til å være kreative og innovative i arbeidet deres.

Siden innflytelse må utøves for å fremkalle frivillig deltakelse fra organisasjonsmedlemmer, krever det ledere (toppledelse) å være mer proaktive i sin praksis, slik at folk nedover linjen kan etterligne dem. Å vedta en deltakende tilnærming i planlegging og beslutningsprosesser, utvikle en problemløsende evne og støtte folk til å modne, er også viktige perquisites for vellykket lederskap i å bringe kulturelle endringer i organisasjoner.

Derfor krever implementering av kulturelle forandringer i organisasjoner en rekke handlinger, uten imidlertid noen universelt aksepterte sakrosankt praksis. Det som faktisk fører til dette, avhenger derfor av bestemte organisatoriske konstruksjoner. I India, som i andre land, har vi mange slike tilfeller av vellykket kulturell transformasjon.

Da Videocon, en tradisjonell indisk organisasjon, kjøpte en arv bundet multinasjonal som Philips, tok den vanskelige suksessive stadier av kulturell transformasjon. Men med den vedvarende innsats fra toppledelsen, for det meste i tråd med de ovenfor angitte handlingsplanene, kunne det med hell oppnå resultatene. I sine første faser av kulturelt forandring brukte toppledelsen til Videocon til og med 80 prosent av sin tid til å lytte til folket, og sto en støttende rolle for å tilintetgjøre tillit til folkets bekymrede sinn. Organisatorisk kulturendring er derfor mer situasjonsspesifikke.