Administrere en fil i et kontor: 2 casestudier

Denne artikkelen kaster lys på de to sakene studiene om hvordan man håndterer en fil på et kontor.

Administrere en fil i en Office Case Study # I:

Nå, la oss studere hvordan å navngi en fil og hvordan å nummerere den. La oss illustrere det ved hjelp av eksempel og diagrammer.

For eksempel, la oss vurdere et kontor som vist i diagrammet.

Takkontor av TOMCO i Faridabad:

I denne figuren har Branch Manager i Tomco, Faridabad, tre avdelinger-Salg, Kontoer og Personell. Hver avdeling ledes av den respektive leder.

Nå, si Branch Manager må åpne en fil med salgsrepresentant 1 for å registrere alle sine aktiviteter på kontoret, i tillegg til å tjene ham offisiell kommunikasjon.

Anta navnet på salgsrepresentanten er Ashok Jindal.

Nå vil systemet som en ny fil åpnes være:

1. En flat fil vil bli tatt eller brukt til å åpne en personlig fil.

2. Siden navnet på selskapet er Tomco og det er filialen til Faridabad, vil ordene Tomco (Fari) bli skrevet på filen.

3. Siden filen tilhører Ashok Jindal, forkortelsen sier at AJ vil bli skrevet på filen. Derfor blir filmen Tomco (Fari) / AJ på dette stadiet.

4. Siden Ashok Jindal tilhører salgsavdelingen, en kode fra avdelingen, sier .Sales, kan skrives på filen. På dette stadiet blir navnet på filen Tomco (Fari) / aj- (Salg).

5. Siden Mr. Ashok Jindal var det 12. personell som hadde rapportert for sin plikt under Branch Manager, kan figur 12 skrives inn i filen, og på dette stadiet blir filnavnet Tomco (Fari) / AJ- (salg) / 12. Derfor blir denne filen automatisk nummer 12-filen.

6. Da Mr. Ashok Jindal var med på 12. april 1997, blir filen en fil åpnet i 97-98. Dette må opprettholdes i filen, derfor vil denne filen nå ha navnet Tomco (Fari) / AJ- (Sales) / 12 / 97-98. Dette blir navnet på filen.

7. Anta at den 20. mars 1998, et brev, som er 801 ^st brev utstedt av kontoret, som ifølge utgående register er utstedt til Mr. Ashok Jindal, vil brevet få nummeret som sådan: Tomco (Fari) / AJ-salg / 12 / 97-98 / 801 dt. 20 / 03/1998.

Dette er en metode for nummerering av en fil og nummerering av brevet i henhold til filen utgående postregistrering, som må være fil i filen. Hvert kontor må opprettholde en masterfil, og en kopi av hvert utstedt brev skal opprettholdes i hovedfilen. Fordeler og ulemper ved filer i forhold til datamaskinen bør studeres av alle kontorer riktig før du installerer den.

Datamaskin er et dyrt instrument, og det krever en datamaskin profesjonell til å håndtere det. Et uavbrutt strømsystem (UPS) er nødvendig for å holde datamaskinen opptatt hele dagen. Dette er også et ganske dyrt verktøy, og det legger til håndteringskostnader for datamaskiner, i tillegg til at datastasjonene er svært dyre.

Derfor bør man ta hensyn til kostnaden før man bestemmer hva slags arkiveringssystem et kontor skal følge.

En annen ulempe med arkiveringssystemet er at etter at det er besluttet å enten lukke en fil eller erstatte den med en ny, krever filen nok plass og et sted å lagre det for senere bruk. Hvis et kontor har lite plass, er det et problem med innkvartering og lagring av filer.

Det må huskes at en fil skal oppbevares på kontoret i minst fem år etter at det er besluttet å stenge det, eller erstatte det med en fil før du kaster den av eller legger den bort. Alle filene, nye eller gamle, eller eksisterende, inneholder definitivt verdifull informasjon knyttet til kontoret, og man bør bestemme seg veldig nøye før de slettes.

Administrere en fil i en Office Case Study # II:

Sigma Lighting Company ble etablert i 1977. Til å begynne med var det en Small Scale Industry med en omsetning på Rs. 1 crore.

I løpet av perioden økte omsetningen, og i 1987 var omsetningen 5 prosent. Det produserer lamper og rør.

I 1987 bestemte han seg for å åpne 2 flere grener for å utvide sin tjenestebase og bestemte seg for å handle i visse ting som fans, mikser, jern, nedsenkningsstenger og geysere.

Det bestemte seg for å få disse elektriske varige produktene produsert av produsentene utenfor sin virksomhet og fikk Sigma Lighting segl integrert på varige produkter.

Sigma Lightings hadde 7 depoter i forskjellige stater og hver depot ble ledet av en områdesjef. Arealforvalteren skulle rapportere til markedsføringslederen, som i sin tur ville rapportere til administrerende direktør.

Sigma Lightings hadde 9 forretningspartnere. C. Dolliah var administrerende direktør i organisasjonen da han hadde 13% av aksjene i egenkapitalen. Andelen av de øvrige samarbeidspartnene var 36%, og investeringen i investeringene var 49%. Resten 51% tilhørte Indias statsregering og de to lederne finansinstitusjoner som tilhørte staten.

Siden Mr. C. Dooliah hadde investert 13% av pengene sine i virksomheten, ble han bedt om å drive og drive showet.

Mr. Dooliah rekrutterte sine egne familiemedlemmer til noen viktige innlegg. Stillingen til markedsføreren ble gitt til svigersønnen, og stillingen som administrerende direktør ble gitt til en av hans svært nærstående. Formålet med det samme var å ha full kontroll over hele virksomheten. En svært nærstående fikk æren til å håndtere økonomien.

Da organisasjonen ønsket å vokse og legge til omsetningen, bestemte de seg for å åpne to depoter på to forskjellige steder. De til slutt utnevnte to Arealforvaltere for to forskjellige steder.

Av de to Area Managers var en veldig god selger, men han hadde ikke den tilstrekkelige kompetansen til å håndtere det økonomiske aspektet av Branch Management, og han bryr seg heller ikke om Depot Management of the inventories.

Målet gitt til denne lederen var stiv og veldig tøff. Også staten var veldig stor. Derfor tilbrakte han mer tid til turer etc. for å fremme salget av firmaet hans. Han lyktes i å generere salget. Når depotet ble satt og virksomheten rullet fra grunnen til fire lakhs, ga ledelsen i den høyere echelon av Sigma Lighting all nødvendig hjelp til sjefen.

Men etter 4 måneders drift fant områdesbehandleren plutselig at hans hjelpemidler og hjelpemidler ble stoppet.

Selskapet ville ikke betale salgsskatten generert ut av virksomheten fra depotet til skattemyndigheten. Dessuten var imponerende penger gitt til ham å løpe og vedlikeholde grenen for mager. Noen ganger var det ikke tilstrekkelig til selv å opprettholde en gren.

Markedsføringslederen vil til tider besøke avdelingen, og områdets leder vil snakke hans hjerte og problemer til markedsføringslederen. Markedsføringslederen ville forsikre løfter, men når han forlot scenen, ville han ikke gi eller betale noe behov for problemer med AM

Det var visse tilfeller da markedsføringsansvarlig ville gi et hint å 'utføre' til arealforvalteren. Arealforvalteren falt alltid tilbake på salgstallet for å forklare sine forestillinger, men markedsføringslederen ville rive på svaret sitt. Dette gjorde områdets leder gisp.

Det var andre ganger da Markedsføringsansvarlig ga et lite hint for dårlig håndtering av inntekt, men områdets leder nektet. Innser at Arealforvalter ikke var innstilt til å danse i henhold til markedsføringsansvarlig, fikk Markedsføreren kontakt med de andre selgerne på depotet og revisoren på depotet for å bli handskene av hånden.

De bestemte seg ganske enkelt for å gjøre det fordi lønnene de tegnet var små, og de følte at de gjorde det ikke bare for å øke sin inntjening, men ville falle inn i markedsføringslederens gode bok.

Etter en stund var områdets leder i mer problemer. Til det øyeblikket han var i filialen, kunne han kontrollere situasjonene, men hver gang han gikk ut på tur, fant han at hans ordrer var fragmentert og ødelagt av de som jobber under ham. Dette virkelig gjorde ham "kokt opp".

Depotrevisoren var en listig stipendiat. Vedlikehold av kontoen og varene ble ikke gjort riktig. Regnskapsføreren var eldre i alderen til Arealforvalteren, og han hadde over ti og et halvt år med arbeid og vedlikehold av regnskapserfaring.

Basert på hans erfaring hadde områdessjefen gitt ham jobben og håpet at han vil bruke sin store erfaring til god bruk av sitt kontor. Arealforvalteren var dårlig i dette emnet, og han var avhengig av en stor del på denne regnskapsføreren.

Hans tro var i en slik grad at uansett kuponger osv. Regnskapsføreren ville gi ham, inkludert oversikten over varelager, ville områdschefen signere det uten å forstå det riktig.

Ting gikk videre på samme måte, men jobben til områdets leder ble verre. Hans juniorer, mens han var på forretningsreise, ville sende materialene til hvem de likte, og til en viss grad ville selv utnevne en forhandler uten å ta samtykke fra AM, enten ved å ta penger fra forhandleren eller gi ham materialene uten riktig innspilling.

Dette tvang Area Manager til å miste sin kule veldig ofte på kontoret. Men siden stabene var engasjerte seg til å gjøre alt dette på overordnetes overordnede og skjønn, forblev de kule og rolige, da de visste at de var trygge og beskyttet under paraplyen til ledelsen ovenfor.

Dette gikk igjen og igjen, og en fin dag AM, for å bringe situasjonen under kontroll, trukket månedslønnen til en av selgerne som var svært nær markedsføringsansvarlig. Han gjentok det igjen.

Ledelsen over fikk en anelse om AM den eneste feilen han gjorde til da på jobben sin, og pounced på ledetråd og Markedsføringsansvarlig stoppet lønnen til områdets leder.

Dette var for mye for at AM skulle svelge. Han hadde da fått en annen jobb. Han skjønte at han hadde en jobb i hånden, og ikke forstod hva ledelsen kunne gjøre med ham og ikke skjønte situasjonen for hvorfor hans juniorer oppførte seg på en slik måte. Han innleverte en skriftlig klage om markedsføringsansvarlig med myndighetene over og spesielt til formannen.

Formannen ble utnevnt fra utsiden, fra ledende finansiere til selskapet.

Dette forverret administrerende direktør og han straks rushed til stedet. Han gjennomførte møter separat med AM og det andre personellet som jobbet i den grenen. Han instruerte det andre personellet om å ramme en avgift mot AM ved å vise manglene i materialet.

AM-da han tok ansvaret for selskapet - fikk lov til å være i grenen i ett rom. Siden han bodde i grenen, ble det veldig enkelt for ledelsen å fikse ham.

Det ble utarbeidet en erklæring som viste manglene på materialet og signaturen til AM ble tatt på den.

Da AM hadde fått en annen jobb, og han trengte et avlastningsbrev for å komme inn i et annet selskap, tok disse menneskene på bakken av avlastningsbrevet sin signatur en etter en i flere dokumenter, og ikke bare det, de plaget ham mentalt, tvang ham til å betale pengene for mangel på materiale, og utstedte ham lettet brev.

AM hadde virkelig blitt "gal" da. Han lovet å hevne seg for alt han hadde mottatt. Frykt for dette, ledelsen selv ikke firkantet hans avgifter og diverse på tidspunktet for han forlot organisasjonen. Da han ba om det, ga de bare en unnskyldning for at det var mange flere kontoer som skulle slettes fra den avdelingen han jobbet med, og at det ville bli slettet etterpå.

AM måtte forlate dette selskapet. Han fikk imidlertid sin avlastningsbrev, men hans avgift ble holdt. Hans lønn mv i ca fire måneder ble ikke betalt til ham. Han måtte bære et så stort monetært tap, ved siden av de mentale problemer, før han forlot selskapet.

Noen måneder etter at han forlot selskapet, fikk han igjen en anelse om "Cobbers" av hans mentale traumer, som bryter fra hverandre. Han pounced på muligheten, og han brøt ryggen og motstanden til sin tidligere arbeidsgiver i en slik grad at de kom til å løpe til ham for kompromiss, men han ga dem en leksjon i livet før de kastet dem ut.

Men det hjalp ikke sin sak, og smerten spøkte fortsatt ham. Han er lykkelig gift, godt bosatt nå, men de dagene spøker fortsatt ham og han ser fortsatt etter hevn og hevn.

Som leder av ledelsen, hvordan kan man håndtere situasjonen?

Svar:

Denne saken er spennende og har en enorm verdi, mening og en følelse knyttet til den. Til å begynne med finner vi organisasjonen, ble Sigma Lightings etablert i 1977 og de startet virksomheten i samme år. Den hadde en åpningsomsetning av rupees en crore som utgjorde Rupees Five Crores, og i det øyeblikket bestemte de seg for å åpne to flere grener for å utvide virksomheten.

Det er ganske tydelig at det må ha vært en liten skala bransje vei tilbake i 1977 til å begynne med.

Nå har et selskap, som er i småskala bransjer, hatt så mange som ni samarbeidspartnere, og alle disse samarbeidspartnene var direktører. For å være ærlig var det for mange kokker, og det er et ordtak at for mange kokker ødelegger buljongen.

Vi observerer også at 51% av aksjene i egenkapitalen tilhørte statsregeringen, og de to ledende finansinstitusjonene som strømmet pengene sine inn i virksomheten, var fra staten.

Nå en gang en organisasjon er under. Paraplyen til de finansielle selskapene, som kontrolleres av statsregeringen, vil definitivt ikke ha en progressiv faglig tilnærming når myndighetene fungerer på annen måte.

Over det, når man har ni andre partnere som har sitt innsats i virksomheten, forverres situasjonen i den forstand at kommandoenheten aldri vil eksistere i organisasjonen, og prinsippet om skalarsystem aldri vil herske i organisasjonen.

Denne typen organisasjon, hvis den eksisterer, vil løpe som et skip uten en kaptein som er rudsløs skip.

Nå fra organisasjonens øvrige historie som vi finner det, ble de to viktige stillingene, stillingen som markedsføringsleder og administrerende direktør, gitt til to av hans nærstående, hvorav han var svigersønn.

Dette demonstrerer ganske enkelt at selv om det var så mange forretningspartnere i virksomheten, lå hele virksomheten i C Dooliahs hånd som han ønsket å beholde alt under hans kontroll.

Vi finner også at økonomien ble håndtert av en svært nærstående av Mr. Dooliah. Dette viser at selv om det var et dusin partnere i virksomheten, holdt Mr. C. Dooliah hele virksomheten under hans kontroll. Han hadde faktisk en fullstendig sving over virksomheten.

Da selskapet ønsket å legge til noen få omsetninger i sin virksomhet, åpnet de to grener i to forskjellige stater og utnevnte to Area Managers en av dem var en super selger. Imidlertid hadde han ikke tilstrekkelig erfaring med lagerregnskap og økonomistyring.

Nå er dette en feil som ofte blir begått av ungdommen nå-dagene. For å få et innlegg og en status, går de raskt inn i en jobb som har en lederportefølje. Men de forutser ikke merkevarebildet og status quo av selskapet.

Før du blir med i et selskap, bør du se og analysere tre viktige punkter:

(a) Om selskapet jeg er med, er verdt sitt navn når det gjelder bilde, status og merke.

(b) Om det er noen mulighet for selskapet å vokse slik jeg vil vokse.

Det er svært viktig å være en jakkeløsning i organisasjonen før han er en konge i bransjen. Hvis i det hele tatt, hvis man mangler erfaring, bør man ikke løpe for en høy stol, da det ikke er veldig lett å holde og styre en stol når man velger for førersetet.

Det krever mye intelligens, erfaring og ledelsesmessige ferdigheter og evne til å holde et innlegg i ledelsenes høyere ekkolon. Bare en lederkvalifikasjon er ikke tilstrekkelig.

Nå, hvis den valgte personen ikke var lyd, og ikke var kompetent på enkelte aspekter av ledelsen, burde han ikke ha tatt ansvaret, eller han burde ha tatt ansvaret etter en intensiv trening fra organisasjonen. Videre burde organisasjonen ikke ha plukket ham for jobben.

Tvert imot, hvis organisasjonen hadde plukket ham for jobben, viser den mangelen på visjon og fremsyn i organisasjonen og organets ringetehet når det gjelder ledelsesmessig fremsyn. Denne typen organisasjon trener bare og tror på å tjene penger, det er alt. De er knapt interessert i noe.

Nå kom tilbake til saken, var områdesansvarlig valgt oppriktig, hardt arbeidende og han genererte forretninger for selskapet. Nå-dagers virksomhet vil alltid være der, man må generere forretninger for sine "sjefer".

Dette er hva sjefene vil ha og ønsker. Med andre ord må man smøre sjefens palmer. En som gjør det, overlever, hvis ikke, så er helvete det det venter på ham. Dette er navnet på spillet i dag.

En som følger det og overlever det. Ellers er han ute av fyringslinjen. Diktumet, i det enkle språket, er "OVERVÅGELSE AV DET FESTSTE".

Alle som begynner med, oppfordres i organisasjonen. Ledelsen gir først et løft og beriker tilliten ved å gi ham det han vil. Dette går for en stund og ledelsen ser på hva han gir tilbake til organisasjonen, spesielt sjefene.

I fire måneder jobbet alt for områdets leder, men tingene tok en "U" tur etterpå. Det er fordi Arealforvalteren ikke kunne overføre penger til sine nærmeste overordnede for å tilfredsstille dem.

Fra saken finner vi at ledelsen etter fire måneder ikke betalte selvangivelsen til staten skattemyndighet, og forskuddspengene overlevert til områdets leder var utilstrekkelig til å drive og vedlikeholde grenen.

Dette går tilstrekkelig til å bevise at organisasjonen definitivt ikke var interessert i å vite hva virksomheten han genererte var, men hva var "Personlig interesse" av virksomheten han prøvde å tilfredsstille. Area Manager senere fant at når han var på kontoret, var alt i orden. Ikke før dro han for tur og etter at han kom tilbake fra turen, fant han at huset var i uorden.

Dette viser i stor grad at Area Sales Manager ikke var til nytte for noen i den høyere ledelsen. Ledelsen kom i kontakt med områdets lederes underordinere for å få sin personlige interesse oppfylt.

Area Manager var definitivt bra for kontoret, men ikke bra for virksomheten til høyere ledelse. Nå er dette tidspunktet og det punktet som områdesansvarlig burde ha gitt en tanke om hvorfor han blir forsømt og overkikket. Han burde ha valgt en jobb andre steder og burde ha endret jobben sin.

Vi finner også fra problemet at tidvis da Markedsføringsansvarlig, kontrollerende myndighet i områdets leder, besøkte kontoret, ville han lytte til områdets lederes problemer og gi visse forsikringer. Men han ville ikke løse sine problemer. Dette viser at arealforvalteren var uønsket av toppsjefene.

Fra problemene finner vi at de øvrige ansatte, det vil si ansatte i klubbene til områdets leder, var mindre betalt eller underbetalt. Dette betyr at organisasjonen ikke var en god betalingsmester.

Det er ganske tydelig at de mindre betalte medarbeiderne vil benytte seg av enhver taktikk for å øke sin inntekt. Og det er de slags ansatte som ledelsen alltid ser etter. For dem er disse klassene av ansatte "CANTILEVER". Ledelsen bruker disse "løftene" til deres fordel.

Arealansvarlig burde ha forstått det. Han gjorde ikke - noe som betyr at han ikke var den fremsynte og manglet visjonen og opplevelsen. Også områdessjefen, siden han var svært svak i økonomi- og lagerstyring, trodde helt og stolte på Depot In-charge.

Han burde ikke ha gjort dette. Han burde ha ansatt profesjonelle revisorer revidert kontoer for beholdning og kontanter riktig. Han gjorde det ikke, det var hans svakhet. For å kontrollere systemene, stoppet han lønnen til en selger, som var under paraplyen av ledelsen ovenfor. Dette var en total feil.

For det første, ifølge loven som omfattes av arbeidsloven, kan ingen stoppe lønn til en ansatt uten å tildele noen grunn. Hvis noen gjør det, kan han bli fengslet av arbeidsretten i seks måneder. For det andre, som selgeren var under toppledelsens paraply for å gjøre alt dette, burde områdessjef ikke ha tatt seg til denne taktikken.

Vi finner fra problemet at ledelsen kom tilbake til ham ved å trekke lønnen sin. Han burde ha kommet tilbake til ledelsen for en forklaring. I stedet for å gjøre dette, sender han et klagebrev til sin leder til markedsføringslederen.

Dette var en grusom feil som Area Manager hadde gjort. Når Markedsføringsleder var svigersønn til administrerende direktør, hvordan kunne noen i selskapet komme til redning av Area Manager?

Definitivt, i dette tilfellet ville ledelsen, for å redde deres hud, fremstille en kostnad, spesielt en tyverifulle belastning mot Arealforvalteren for å redde huden. De andre menneskene i organisasjonen, i dette tilfellet, må overholde ordren til administrerende direktør og markedsføringsleder for å redde jobben og skinnene sine etter hvert som de hadde hånd i hansker for alle markedsføringsansvarlige.

Et poeng må bemerkes. Arealforvalteren var ikke bare svak for å studere organisatorisk oppførsel, men var også svært dårlig i organisasjonskommunikasjon. Han burde ikke ha kommunisert direkte til formannen. Også, han burde ha diskutert disse tingene som går i hans gren, med vennene hans som går i stolen til de andre selskapene. De ville ha hjulpet ham. Han søkte ikke noen hjelp og råd.

Det viser at han var stiv i sin tilnærming, ikke beveget seg og blandet seg fritt, sosialiserer riktig og hadde ingen venner til å hjelpe ham. Denne typen menneske kan ikke være en god leder og et nyttig menneske for å hjelpe noen. Derfor var han ved hjelp av nød hjelpeløs.

Igjen, som i case-studien, finner vi at Arealforvalteren hadde fått en ny jobb. Hvis han hadde det, burde han ha lagt inn papirene med nåde og burde ha gått av stille. I stedet tenker han at han har fått en ny jobb, og ingen kunne skade ham, gikk han i den grad at han gikk direkte til formannen. Dette var en blunder.

Alle som må jobbe og bo i en organisasjon, bør ikke erstatte sin nærmeste senior for å gå høyere myndighet. Den høyeste myndighet vil ikke bare vende ryggen hans ville gjøre livet sitt helvete. Dette er hva administrerende direktør gjorde, da han gjennomførte møtene direkte for å fremstille og skylde områdets leder.

Individuelt må han ha informert underordnede under områdets leder for å handle i henhold til hans instruksjoner. Senere vil de bli belønnet når denne saken går av.

Mer fra casestudien. Vi finner at arealforvalteren bodde i et rom i depotet hvor kontoret ble holdt og varelagerene ble holdt. Dette ville definitivt bli ansvarlig for områdets leder for å ta hensyn til alt materialet som han bodde i depotet.

Det ble veldig enkelt for firmaet å ramme graftbelastninger mot Arealforvalteren. Arealforvalterens underskrift ble kraftig tatt på viktige papirer og uttalelser som underordnene under områdets leder av det depotet hadde utarbeidet på vegne av administrerende direktør.

Igjen hadde områdets leder mistet kontrollen over seg selv midt i kriser. Det var en tåpelig handling. Han burde ha komponert seg og styrt sine følelser. Man bør alltid ha et løvehjerte for å vise, men bruk takt av en rev for å komme over. Han gjorde det ikke.

På grunn av frykten og den ulykken som organisasjonen kunne forutse, for å redde skinnene, slipper de ikke sine skatter osv. Det var på grunn av områdets sårbarhet.

Siden han hadde den holdningen å komme seg tilbake og slo, gjorde han det. Han slo tilbake med hevn og brøt ryggraden til "caucus" som jobbet og plottet for å spille mot ham. Men hva fikk han av det?

I stedet burde han ha vært vennlig med organisasjonen og til og med med de som forstyrret ham på grunn av administrerende direktør. Uansett hva han måtte miste, burde han ha tatt det som skyldtes ham.

Når regnskapene hans var klare, burde han ha kommet tilbake til dem, burde ha ødelagt ryggraden i sin virksomhet, på en måte der ingen burde ha visst hvem som er skyldige bak alle disse. Dette ville ha gjort ham til en ekte helt og ville ha gitt ham fred i sinnet.

Uansett, det beste handlingsforløpet er at man ikke bør bli med i et selskap der det er for mange kokker, og hvis noen blir med dem, bør de være intelligente nok til å slutte på en passende tid.

Det som er viktigere i organisatorisk korrespondanse er å vite hvordan å fortelle en løgn og komme seg ut av trøbbel. Selv en idiot kan være veldig god i å fortelle en løgn, men det er en med følelse som forteller det med nøyaktighet og kommer bort. Han burde ha vært mer diplomatisk i sin innsats for å kausjonere ut av skogen i stedet, han valgte warpath for å løse problemet. Det var et problem for ham å møte.