Personellpolitikk og praksis

Et planlagt program for personellpolitikk omfatter hele feltet av menneskelige relasjoner på kontoret. Hvis forretningskontoret er unionisert, kan personalepolitikkene som er utviklet av ledelsen og den enkle måten disse retningslinjene kan administreres, henge på grad av aksept og samarbeid som kommer fra unionen og dets representanter.

Hvis kontoret ikke er fagforbundet, må ledelsen være forberedt på å håndtere enhver fagforening som kan søke å representere de ansatte i selskapet. For å gjøre det intelligent og for å opprettholde et rettferdig, men fast forhold til en fagforening, må ledelsen ha litt kunnskap om fagforeningens mål og problemstillinger.

Arbeidsforhold:

På slutten av 1700-tallet lenge før de masseproduksjonelle fabrikkene kom på scenen i USA, var arbeidstakere gruppert sammen for å møte et presserende menneskebehov - beskyttelse mot lave lønninger og lange arbeidsdager. Arbeidsfilosofiene til de første organisert samfunn utøvde sterk innflytelse på fagforeningene og andre arbeidsgrupper som ble dannet senere i begynnelsen av det nittende århundre.

Etter en lang periode med arbeidsledighet og inaktivitet fra arbeidsgruppens side, som et resultat av den økonomiske panikken i 1837, gjenopplivet fagforeningen med oppdagelsen av gull i California i 1850-tallet. Arbeidernes krav ligger fortsatt i områder med økt lønn og kortere arbeidsdager. Med borgerkrigen kom behovet for å øke produksjonen av planter; Perioden ble preget av bygging av jernbaner og etablering av moderne fabrikker i Midtvesten.

I 1869 ble Arbeidsriddernes edle orden dannet, og samle gruve- og jernbane menn med alle håndverkere og kontoristene for å bekjempe arbeidsgivernes motstand mot unionisering ved hjelp av lockouts og svartelister. Men på tross av håndverket og jernbaneangrepene førte arbeidsgiverens enstemmige opposisjon til nederlag og oppløsning av de fleste organiserte grupper.

I 1886 ble American Federation of Labor (AFL) dannet under ledelse av Samuel Gompers. Gompers mål, som gjelder for alle arbeidstakere i deres spesielle håndverk, innebærer å skape økonomiske endringer ved å: avskaffe barnearbeid, forkorte arbeidsdager, forbedre arbeidsforholdene og gi kollektive forhandlinger for arbeidstakere.

I 1938, ledet av John L. Lewis, ble Industrial Industrial Congress (CIO) grunnlagt, med det formål å unionisere alle arbeidstakere i masseproduksjonsindustrien, og uten begrensninger for handel eller håndverk. Veksten av CIO-medlemskapet og utviklingen av nye lokale fagforeninger kom i direkte konkurranse med AFL-fagforeningene; Som et resultat brøt jurisdiksjonskonflikter ut, med vold mellom begge fagforeningene, og kostbare, langvarige streik tvunget på arbeidsgivere.

De tidlige tvister mellom AFL og CIO-fagforeningene ble preget av tilstedeværelsen av radikale elementer som begynte å bore fra arbeidskraftbevegelsen. Sammen med andre forstyrrende forhold førte ønsket om å rense sine ranger av disse ekstremistiske elementene til sammenslåingen av de to fagforeningene i 1955 under navnet AFL-CIO. Dermed kom en koalisjon til eksistens som skulle bli av de mektigste kreftene i vårt sosioøkonomiske og politiske liv.

Arbeidslovgivning:

I 1920 hadde de fleste stater vedtatt arbeidsmenns kompensasjonslover som ga til betaling av ytelser til ansatte som ble skadet mens de var på jobb eller til de avhengige av de arbeidstakere som ble drept jobben. Jernbanearbeidsloven fra 1926, endret flere ganger siden, sørger for mekling, frivillig voldgiftskonvensjon og tvangsundersøkelse av Nasjonal jernbanejusteringsstyret før en streik kan bli kalt. Hvis meklingskomiteen kan avgjøre en tvist, henvises saken til United States United States President, som utpeker en undersøkelseskomité.

Davis-Bacon Act av 1931 spesifiserer betalingen av visse rådende lønninger, bestemt av arbeidsministeren, på føderale byggeprosjekter. Norris-LaGuardia Anti-Injunction Act fra 1932 definerer og begrenser krefter føderale domstoler som utsteder pålegg i arbeidstvister ved å forklare når og under hvilke omstendigheter påbud kan utstedes.

Denne loven gjorde, uansvarlig i føderale domstoler, de såkalte "gulehundekontrakter" der en arbeidstaker er enig i ikke å bli med i en union som en betingelse for hans ansettelse. For å sette folk tilbake på jobb med en anstendig levende lønn etter depresjonsårene, ble NIRA vedtatt i 1933. NIRA forsøkte å utjevne lønnsforskjeller, differensialer geografisk og foreskrive lik lønn for samme arbeid i alle områder.

Alle forsøkene mislyktes imidlertid, og i 1935 bekreftet USAs høyesterett at NIRA var ukonstitusjonelt siden den var basert på en forfatningsdemokratisk delegasjon av lovgivende kraft. Inntil passasjerloven i Wagner-loven i 1935 var fagforeningen stående. Denne loven ga til ansatte "retten til selvorganisasjon, å danne, bli med eller bistå arbeidsorganisasjoner til å forhandle kollektivt gjennom representanter av eget valg."

Arbeidsgivere var forbudt å forstyrre dannelsen eller administrasjonen av enhver arbeidsorganisasjon. Kollektivforhandlinger ble gjort til et instrument for nasjonal politikk, og veien ble banet for arbeidskraft for å organisere og å forhandle kollektivt uten forstyrrelser fra arbeidsgivere.

Lov om sosial sikkerhet fra 1935, endret mange ganger siden passasjen, er en av de viktigste lovene som beskytter arbeideren som er ute av en jobb uten egen feil. I tillegg til å yte hjelp til arbeidsledige arbeidstakere som er kvalifisert etter loven, er forsikring gitt for alderdom, overlevende og uførhet, og helseforsikring for alderen.

Walsh-Healey Public Contracts Act fra 1936 fastsetter minimumslønn og maksimalt arbeidstid på arbeidskontrakter på $ 10 000 eller mer, med Arbeidsdepartementet som bestemmer minimumslønn som entreprenører skal betale. Fair Labor Acts Act fra 1938, som vanligvis kalles Løn- og timelov, gir en 40-timers arbeidsuke for ansatte i firmaer som er involvert i interstate handel.

Dekket ansatte mottar minimumslønn og betaling av tid og en halv for alle arbeidstimer over 40 på en uke. Handlingen forbyder også, med visse unntak, sysselsetting av barn under 18 år for å beskytte deres helse og sikkerhet.

Det mest vidtgående arbeidslivslovgivningen i USA ble preget av passasjerloven fra 1947. Under andre verdenskrig; arbeidsgivere og fagforeninger samarbeidet med myndigheter i å gjennomføre krigen i samsvar med den nasjonale arbeidsforbundsloven.

Etter krigen var det imidlertid sterk offentlig agitasjon for å endre eller endre loven fordi det forbød arbeidsgivere å utføre viss arbeidskraft, praksis og ikke sørge for urettferdig unionspraksis. Som et resultat ble den nasjonale arbeidsforbundsloven endret ved Taft-Hartley-loven.

Noen av de viktige bestemmelsene i denne loven som kontorleder skal være kjent, er gitt nedenfor:

1. Den nasjonale arbeidsforbindelsesstyret er det kvasi-juridiske byrået som hører vitnesbyrd, fatter beslutninger, bestemmer den kollektive forhandlingsenheten eller byrået, og pålegger urettferdig arbeidspraksis.

2. Ufrivillig arbeidspraksis fra arbeidsgiverens og fagforeningens side.

3. En oppsigelsestid på 60 dager må gis til en av partene før en arbeidsavtale avsluttes, og Forbundsmedlings- og saksbehandlingstjenesten må bli varslet minst 30 dager etter 60-dagers varsel dersom det ikke er inngått enighet.

4. Unionsbutikkavtaler må være i samsvar med gjeldende statslover og er ugyldig der det er forbudt i statens lovgivning.

5. Ikke-betaling av avgifter i henhold til en autorisert fagforening er den eneste årsaken til tap av god stilling hos fagforeningen som arbeidsgiveren kan bli tvunget til å utlevere en ansatt.

6. Avregning av unionsavgift krever arbeidstakerens skriftlige samtykke.

7. En personlig ansatt kan presentere klager direkte til sin veileder, men fagforeningsrepresentanten må informeres og få anledning til å være til stede.

8. Foretak og veiledere kan være fagforeninger, men arbeidsgiveren trenger ikke å forhandle med dem, siden de antas å representere ledelsen.

9. Både fagforeninger og arbeidsgivere kan bli saksøkt for brudd på kontrakten.

Etter at Tart-Hartley Law hadde vært i drift ble behovet for visse endringer i bestemmelsene tydelig. Som et resultat av undersøkelsene i korrupte praksis som forekom innenfor foreningsledelsesforbindelser, ble arbeidsledelsesrapportering og opplysningsloven vedtatt i 1959 for å: beskytte unionsmedlemmernes rettigheter for å beskytte andelsmedlemmernes andel i unionen velferdsmidler, og for å forhindre raketering eller samvittighetsløs praksis fra å bli forpliktet av enkelte arbeidsgivere og fagforeninger.

En av de viktigste bestemmelsene i denne loven, også kjent som Landrum-Griffin Act, er loven om unionsmedlemmer, som krever at hvert unionsmedlem får rett til:

(1) Nominere kandidater for unionskontor,

(2) Stem i unionsvalg eller folkeavstemninger,

(3) Delta i møtemøter, og

(4) Delta i fagforeningsmøter og stemme om fagforening.

I henhold til loven skal fagforeningene arkivere en finansiell rapport med Arbeidsdepartementet hvert år, og arbeidsgivere må rapportere eventuelle utgifter som gjøres for å forsøke å overtale ansatte til å utøve sine forhandlingsrettigheter. Siden gjennomføringen av de handlinger som er beskrevet ovenfor, har det vært forskjeller i oppfatning mellom arbeid og ledelse angående informasjonstjenester i kollektive forhandlinger.

Det ser ut til at ledelsen har vært motvillig til å levere visse opplysninger som kreves av fagforeningsrepresentanter fordi det føltes at informasjonen var konfidensiell eller ikke et riktig emne for diskusjon. På den annen side har fagforeningsrepresentanter hevdet at jo mer informasjon de får fra arbeidsgiveren, jo mer intelligent kan de utføre kollektive forhandlinger.

I 1963 ble likestønningsloven, en endring i lov om rettferdig arbeidskraft, forutsatt at ingen arbeidsgiver kan diskriminere utelukkende på grunnlag av kjønn for å bestemme lønnsnivåene for menn og kvinner som har samme arbeid under lignende arbeidsforhold. I det følgende år ble det fastlagt en nasjonal politikk for rettferdig arbeidspraksis i sivile rettighetsloven. Av hovedhensyn til administrativ kontorleder er avsnittet av denne loven kjent som Tittel VII, Lik arbeidsformidling. Denne loven fastsetter at arbeidsgivere, fagforeninger og sysselsettingsorganer i deres ansettelses- og opplæringspraksis ikke skal diskriminere på grunnlag av rase, farge, religion, nasjonal opprinnelse eller kjønn.

Som følge av innføringen av automatiserte metoder og utstyr i fabrikker og kontorer, har arbeidsavtaler begynt å inkludere bestemmelser som skal beskytte arbeideren mot teknologisk arbeidsledighet.

Noen av anstrengelsene som er gjort for å sikre jobber og inntekt og å opprettholde frynsegoder inkluderer:

(1) Garanti mot jobb eller inntektsfall, og i noen tilfeller mot tap av tilleggsfordeler i varierende perioder,

(2) Kompensasjon for ansatt som mister jobbene sine,

(3) Garanti for inntekt for arbeidstakere som kreves for å ta lavere lønnsomme jobber,

(4) Avsetning for omskoling,

(5) Avsetning for overføring til andre anlegg og betaling av flyttekostnader, og

(6) Avtaler om å gi arbeidstakere varsel om stengning av anlegg eller andre store endringer.

Det ser ut til å være voksende aksept, at filosofien om at oppsigelser som følge av automatisering og annen form for teknologisk innovasjon, skal håndteres utelukkende gjennom slitasje, som det fremgår av arbeidsavtaler av jernbanene, blant West Coast Long-shoremen, og hos Kaiser Steel Company.

Økende bruk er gjort av felles arbeidsledelse komiteer i en rekke bransjer i et forsøk på å lette kollektive forhandlinger og å finne løsninger på mange arbeidsproblemer som spenner fra mindre klager til automatisering.

For flere år siden opprettet stålindustrien og United Steelworkers of America Human Relations Committee, sammensatt av arbeids- og ledelsesrepresentanter, hvis jobb var å møte regelmessig i et forsøk på å løse mange problemer som mulig før normal forhandling. De nyopprettede komiteene er i en stor grad forskjellig fra Human Relations Committee, for den førstnevnte er fagforeningsutvalg i stedet for fagforeningsutvalg. Ved å utforske gjensidig

Ved å endre industrielle trender i produksjonsprosesser, arbeidsforhold, eller ansattes fordeler, kan slike komiteer legge grunnlaget for tidlig oppgjør av arbeidsledighetsproblemer i stedet for å vente til, tidspunktet for kontraktsutløpet og krisens forhandlingstid.

Konseptet med total arbeidssikkerhet er på vei opp, og det legges vekt på å inkorporere arbeidsavtalebestemmelsene for mer sjenerøse pensjoner og førtidspensjonering. Sannsynligvis vil mange fagforeninger gå fremover for å få en sabbatsplan for sine medarbeidere, tilsvarende den som ble innført av United Steelworkers i 1962, hvorav 13 uker betalte ferier er gitt hvert femte år til omtrent halvparten av arbeidsstyrken.

Hver av utviklingen i arbeidskraftbevegelsen og de forventede trender i arbeidsledelsesrelasjoner er hovedansvarlig for administrerende direktør. Arbeidsbevegelsen nå nå ut til et område som har vært relativt uberørt - de hvite arbeiderne i regjeringen, handel, transport, offentlige tjenester, finans, forsikring, eiendomsmegling og andre tjenester.

Arbeidsforeninger for hvite kravearbeidere:

Jo større mekanisering av kontorarbeid som har en tendens til å gjøre visse arbeidsplasser som er i likhet med fabrikkproduksjonsarbeid, kan stimulere ytterligere unionisering av kontorarbeidere. Kortsiktigheten til ledelsen til tider ved manglende etablering av tilfredsstillende arbeidsforhold kan også stimulere dannelsen av hvite kraverforeninger.

Den økende trenden mot unionisering av alle arbeidstakere i løpet av de siste tre tiårene, kunne ikke hjelpe, men påvirke kontoransatte. Fagforeningens økte aktivitet i arbeidslovets periode, som tidligere beskrevet, har bidratt til å svulme unionsmedlemskap til over 18 millioner arbeidere. Denne trenden har en tendens til å understreke problemet med å organisere kontor- og kontorarbeidere, og denne tendensen vil trolig øke mer og mer i fremtiden. Dermed er det et problem som den administrative kontorleder må være kjent med.

I mange bedrifter som har produksjonsoperasjoner som har blitt organisert, har kontormedarbeidere også deltatt i de privilegier og fordeler som fabrikkens arbeidstakere mottar gjennom fagforeninger og kontrakter. Hvor firmaet primært er bemannet, av kontor og kontorarbeidere som i finans-, forsikrings- og eiendomsindustrien, har trenden mot unionisme vært mindre vellykket. Men sterke fagforeninger eksisterer blant telefonoperatører, telegrafer, brevbåter, jernbanekontorere, restaurantkasserere og fabrikk- og lagerarbeidere. Disse gruppene står for om lag to tredjedeler av alle klientforeningens medlemmer.

Noen av de grunnene som er avansert for treghet i fagforeningen, er:

1. Mange kvinnelige kontormedarbeidere anser deres jobber midlertidig, til de kan gifte seg.

2. Den totale arbeidsstyrken i kontoret er preget av en høy andel kvinnelige arbeidere og deltidsarbeidere, hvorav mange arbeider av andre grunner enn individ- eller familiestøtte.

3. Mange kontorarbeidere strever etter fremtidige ledende stillinger, i så fall må de representere ledelsen, ikke arbeiderne.

4. Mange kontorarbeidere protesterer mot metodene som brukes av fagforeninger i organisering av industriarbeidere.

5. Mange kontorarbeidere fornekter nivelleringsprosessen med medlemskap i fagforeninger og føler at det er et tap av status.

6. Et stort antall arbeidstakere arbeider i forholdsvis små kontorer; som er dyre og vanskelig å organisere.

På den annen side kan den større mekaniseringen av kontorarbeid som har en tendens til å gjøre bestemte jobber som ligner på fabrikkproduksjonsarbeid, stimulere til ytterligere unionisering av kontorarbeidere. Kortsiktigheten til ledelsen til tider ved manglende etablering av tilfredsstillende arbeidsforhold kan også stimulere dannelsen av hvite kraverforeninger.

Status for hvite-fagforeninger:

De mer enn 30 millioner arbeidstakerne i USA tilbyr et fruktbart felt for "unionisering", særlig siden litt mer enn 2, 5 millioner av dem nå er medlemmer av Unionen. Lønnsundersøkelsen 1965-66 utført av Administrasjonsforeningen blant ca. 8.500 selskaper, rapporterte 7, 4 prosent av bedriftene at hele eller deler av deres kontorer var fagforbundne. 92, 6 prosent angav ikke kontor, unionisering eller svarte ikke på spørsmålet.

Det geografiske området i USA som rapporterte den høyeste konsentrasjonen av unionisering var i det vestlige USA, hvor 9, 9 prosent av selskapets kontorer er unionisert. I de gjenværende geografiske områdene varierer prosentandelen av unioniserte kontorer fra 8, 9 prosent i Øst-USA til 5, 4 prosent i Sør-USA.

En fagforening gir dem sikkerhet i jobbene sine; rettferdige salgsfremmende muligheter; en lønns- eller lønnsplan som er likeverdig; Større frie fordeler som betalte ferier, sykepenger og forsikring og medisinsk dekning; og en organisert gruppe som vil forsøke å beskytte sine interesser, spesielt siden gapet mellom ledelsen og arbeideren stiger konstant i de større kontorene.

Rolle kontoransvarlige i kontorforeninger:

Det er mange argumenter både for og mot fagforeninger, og ingen av dem virker helt objektive. Det er imidlertid ikke lenger et spørsmål om å være for eller imot en fagforening for kontorarbeidere. Snarere er det et spørsmål om hva kontorleder vil gjøre med etableringen av kontorarbeiderforeninger eller ved fristelser for å forene kontorarbeidere.

Før Union Aktivitet:

Før fagforeningen starter blant en gruppe kontoransatte, kan det være lurt at kontorlederen studerer arbeidsforholdene på kontoret sitt og sammenligner dem med de av fagforeninger. Når det er mulig, bør forholdene forbedres for å likestille eller overgå de som råder i fagforeninger, men disse forholdene og forsøkene til ledelsen må kommuniseres riktig til arbeidstakeren.

I et tilfelle betalte et firma høyere lønn enn de som tilbys av fagforeninger, men det var fortsatt misnøye med lønn blant de ansatte. Denne misnøyen skyldes ikke så mye til selskapets lønnsskala, men på grunn av ansattes mangel på pålitelig informasjon fra ledelsen om lønnsprogrammet.

Hvis et firma ikke er i stand til å gi sine kontorarbeidere fordeler som er like eller overlegen som de som tilbys av fagforeningene, må det regne med at arbeidstakere i mange tilfeller vil søke fordelene ved fagforeninger. Kontorhåndteringen blir dermed konfrontert med problemet med hvordan man skal håndtere fagforeningene.

I noen tilfeller kan en arbeidstaker kontakte en fagforening selv, men vanligvis en fagforening vil søke og nærme seg den utilfredse arbeideren, vurdere situasjonen, og hvor muligheten presenterer seg, be ledelsen om å akseptere frivillig fagforeningens jurisdiksjon. Hvis firmaet ikke frivillig aksepterer foreningen, anmodes Arbeidsforbundet om å ringe til valg, som må avholdes innen 30 dager dersom 30 prosent av de ansatte har anmodet om det.

På tidspunktet for valget stemmer arbeidstakere for eller imot unionisering, og en enkel flertalsvalg bestemmer beslutningen. Dersom avstemningen er mot unionisering, kan valgprosedyren gjennomføres igjen på et senere tidspunkt. Dersom avstemningen er for unionisering, blir ansatte først klassifisert etter lønn og jobb, og deretter utarbeides en liste over konkrete forslag. Etter at forslagene er godkjent av Arbeidstakere, presenteres ledelsen med de foreslåtte endringene.

På dette stadiet av unioniseringsprosessen møtes en forhandlingskomité bestående av ansattes representanter og en forretningsagent fra foreningen med ledelsen for å utarbeide kontrakten. Etter at kontrakten er godkjent, utnevnes butikkvalider for de ulike kontorsdepartementene, og det etableres en klageprosedyre. I mange tilfeller, på grunn av de involverte kontraktene, vil et bedriftsfirma trenger juridisk hjelp i aksept og forberedelse av avtaler. I tillegg til slik juridisk hjelp må kontorleder være kjent med arbeidslovgivning og gjeldende arbeidsforhold.

Når foreningen er etablert, bør ledelsen arbeide for å realisere sine mål og foreningens. Målet med ledelsen og fagforeningen, som kun oppnås gjennom harmoniske arbeidsforhold, og som kontoransvarlig kan bli påkalt til å utføre, er:

Jeg. Den tilsynelatende målkonflikten kan forenes ved hjelp av over-the-table forhandlinger;

ii. Ved mekling av en tredjepart;

iii. Ved forliksbehandling, som er mer aggressiv enn mekling;

iv. Eller ved voldgift, som gir en bindende, upartisk opprører av tvisten.

Begge parter må innse at interessene til arbeidsgiver og fagforening er gjensidig og at "alle mister en streik."

Bestemmelser i White Collar Union Contract:

Hovedforskjellen mellom fagforeninger som dekker produktarbeidere og de som dekker kontorarbeidere, gjelder ferieferier, avgangsvederlag og andre ytelser til ansatte.

Utsikten innholdet i fagforeningen "vil vanligvis inkludere:

1. Formålet med avtalen.

2. Kontraktens varighet.

3. Forhandlingene, enheten som skal representeres av fagforeningen.

4. Om avreise er inkludert og om oppfordring av nye medlemmer skal tillates på selskapstid.

5. Beløp om ikke streik og ingen utestenging i kontraktsperioden.

6. En klar uttalelse av ledelsens rett til å arrangere arbeidsplaner, midlertidige overføringer, øke eller redusere arbeidsstyrken, opprettholde rett til å ansette, brann, fremme og disiplinere.

7. Metoder for jobbklassifisering.

8. Metode for etablering av nye priser for eksisterende og nye arbeidsplasser.

9. Betaling for overtid, ferier og sykeblader.

10. Eldre regler.

11. Håndtering av klager.

12. Merit rating program og praksis.

Bestemmelser som finnes i mange av de faglige avtalene som dekker kontorarbeidere, er som følger:

1. Oppsigelse av arbeidstakere styres av anciennitet.

2. Kampanjen styres av anciennitet. Hvis det er et spørsmål om anciennitet mot evnen, får den eldre medarbeider ofte en prøveperiode på sysselsetting i høyere stilling.

3. De fleste kontrakter gir en prøveperiode hvor arbeidstakeren ikke har noen anciennitetsrettigheter.

4. De fleste klageprosedyrklausuler gir i siste instans voldgift.

De fleste klager fra hvite arbeidere følger tre faser:

(a) Medarbeider tar sin klage til divisjonens leder,

(b) Hvis ikke avgjort, blir klagen sendt til foreningskomiteen for diskusjon med ledelsen,

(c) Dersom det fortsatt ikke avgjøres, blir klagen sendt til voldgift.

5. De fleste arbeidsmedarbeidere kommer under en 40-timers uke, med en og en halv time for overtid, og overtid eller dobbelt tid betaler for lørdag eller søndag eller sjette og syvende dager i uken.

6. De fleste kontrakter gir lønnsøkninger enten automatisk eller på tidspunktet for en avtalt fortjeneste.

7. De fleste kontormedarbeidere får seks eller flere betalte ferier i løpet av året, hvorav de vanligste er juledag, nyttårsdag, uavhengighetsdag, arbeidsdag og minnedag.

8. De fleste kontrakter gir en ukes ferie etter seks måneder og to uker etter tolv måneders ansettelse.

9. Ansattes ytelser gir vanligvis sykefravær med lønn. gruppesikring på liv, ulykke og helse; og sykehusinnleggelse.

10. Noen kontrakter gir ti eller femten minutters hvileperioder, til middagspenger i tilfelle overtid, og for personlige blader ved dødsfall.

11. Avgangsvederlag er gitt i om lag en tredjedel av kontraktene, med mindre arbeidstaker er utladet på grunn av streik eller av en annen årsak.

12. Om lag to tredjedeler av kontraktene sørger for selskapets avregning av avgifter.

13. Flertallet av kontrakter inkluderer ikke-streik- eller begrensede klausuler.

14. Ledelsen forbeholder seg vanligvis retten til å ansette, utslipp, legge av, overføre og lede ansatte.

Selv om arbeidsmedarbeiderne historisk har alliert seg med ledelsen, synes den nåværende trenden å forandre denne situasjonen. Hvis kontorleder mener at fagforening ikke er for firmaet hans, bør han ta konkrete skritt i lønnsfradrag og arbeidssikkerhet for å forbedre kontorarbeidernes identifikasjon med ledelsen og for å opprettholde arbeidstakerens status, noe som er så viktig for å dem. Som et resultat vil arbeiderne være dårlige utsikter for unionisering.

Employer-Employee Communications:

Kommunikasjon med en hensikt, hjelpemidler til å motivere folk effektivt til å utføre sitt arbeid på den mest effektive og produktive måten som er mulig. Etablering av effektiv kommunikasjon mellom ledelse og ansatte er en av de mest importerte antene som er krevende problemer med menneskelige relasjoner som står overfor bedriftsorganisasjoner i dag. Kommunikasjon er ikke en enkel måte - fra ledelsen til de ansatte.

For å lykkes, må kommunikasjonen være toveis opp og ned mellom ledelsen og den ansatte og sidelengs mellom ledelsen og mellom ansatte. Denne toveiskommunikasjon er ofte en viktig faktor i suksessen til mange bedriftsfirmaer.

Som firmaet og i dette tilfellet blir kontoret større, blir problemet med å opprettholde tilstrekkelig kommunikasjon vanskeligere. I noen av de største firmaene er problemet med å holde kommunikasjonslinjene åpne og operasjonelle så viktige at de ansattes relasjoner, eller arbeidsforhold, divisjon gjennomfører periodiske personellundersøkelser av hva arbeideren tenker på firmaet, produktene og ledelsen.

Den typen informasjon som finnes i et effektivt program for kommunikasjon fra ledelsen til de ansatte, indikerer nedenfor:

1. Selskapet: dets historie, produkter eller tjenester; dets organisasjon og ansvarsområder; dens fremtidige planer, og så videre.

2. Bedriftspolitikk: i forhold til ansatte og kunder, og årsakene til dette.

3. Spesielle hendelser: knyttet til selskapet, dets produkter eller ansatte.

4. Nye metoder, produkter eller planer: hvordan de vil påvirke ansatte, samfunnet og selskapet.

I hvert tilfelle er det nødvendig for ledelsen å bestemme hvilken informasjon de ansatte vil ha eller trenger for å utvikle menneskelige relasjoner av gjensidig tillit og forståelse. Ansatte liker å bli informert om hendelser før de skjer, ikke etter at alle andre har lært om dem. Ledelsen, derimot, ønsker å lære akkurat hva de ansatte mener om selskapet. Ved hjelp av et effektivt kommunikasjons- og ansattes forholdsprogram, bør følgende typer informasjon strømme fritt, fra de ansatte til ledelsen.

1. Arbeidernes behov og ambisjoner.

2. Medarbeiderens holdninger til arbeidsforhold, arbeid og arbeidsplass.

3. De ansatte klager og klager.

Det bør tas i betraktning at kommunikasjon er en svært personlig og emosjonell prosess. Forretningskontorer, som de som jobber der, har sine egne individuelle personligheter, og det som fungerer på ett kontor for å forbedre kommunikasjonen, kan bare være lite effektiv eller kan mislykkes i et annet kontor. I mange tilfeller er det sannsynlig at mangelen på god kommunikasjon ikke ligger i media eller kommunikasjonsmekanismer, men i kommunikatoren selv.

Kommunikatoren må ikke bare forholde seg til kommunikasjonsmetoder, men også, og kanskje viktigere, med følelsesmessige reaksjoner, holdninger og følelser av ansatte, som spiller en viktig rolle i ethvert program for kommunikasjonsforbedring.

Toveiskommunikasjon:

Flere prosedyrer og metoder, som hver er utformet for å holde kommunikasjonslinjene åpne mellom ledelse og ansatte for å fremme effektive menneskelige relasjoner, er beskrevet nedenfor.

møter:

Møter med medarbeiderpersonell bør regelmessig planlegges å formidle viktigheten av å holde åpne kommunikasjonslinjer mellom toppledelsen og arbeidstakere. Uten denne vekten kan det andre echelon-ledelsen være forsøkt å utøve sin imaginære myndighet ved å hindre at denne kommunikasjonen foregår.

Ledere bør oppfordres til å gjøre hyppige turer til kontoret for å snakke med arbeidstakere. En tjenestemann fra en bank går jevnlig gjennom bankkontorene og snakker til ungdomsledere og annet personell. Det er overraskende hvor mye effekt denne praksisen har på moralene til de ansatte, og samtidig lærer lederen hva arbeiderne tenker og hvordan de føler.

publikasjoner:

Husorganer eller firmapublikasjoner kan brukes til å holde ansatte informert om operasjonene, planene og endringene i firmaet. Kommunikasjonen bør være nøye valgt og rettidig. Svært ofte må ansatte bli subtilt "solgt" på hva firmaet gjør eller planlegger å gjøre. For eksempel kan et firma som planlegger å installere, automatisert utstyr på kontoret, forstyrre hele personell ved å ikke forberede dem på endringen som indikerer fremtidige effekter og beroliger dem for sikkerheten.

I en stor bank som ble tvunget av konkurranse om å konvertere papirarbeid til automatisert databehandling, oppdaget offiserene at deres ansatte var redd for automatisering fordi de tenkte på det som jobbstaler og fordi det var nytt og ukjent.

Som et resultat av et informasjonsprogram for automatisering ble medarbeiderne informert om automatisering som det gjaldt for driften og var trygg på at den automatiske installasjonen ikke ville sette dem ute av arbeid. I sin tur hjalp medarbeiderne seg selv, gjennom et tenn organisert PR-program, ledelsen å selge de nye og utvidede tjenestene til bankkunder.

Spesielle brosjyrer, hefter og manualer, for alle ansettelsesnivåer, kan benyttes til å dekke selskapets retningslinjer, nye metoder, produkter eller planer. Spesielle eller vanlige brev til alle ansatte, fra presidenten eller andre tjenestemenn i selskapet, er spesielt effektive når en ny prosedyre, produkt eller utstyr skal brukes eller installeres. Ett flyselskap bruker en kablet nyscastteknikk til å kommunisere ledelsesmeldinger til sine 7000 ansatte.

Ved hjelp av telefoner som er i rimelig nærhet til sine ansatte, er selskapet i stand til å kommunisere munnmessig slik som hvorfor en ny bygning blir reist, hvem var de som besøkte anlegget i går, navn og bakgrunn for nye ansatte, og hvorfor firmaet legger vekt på et kostnadsbesparende program. Selskapet rapporterer at den kablede nyhetsskriveren har vunnet 90 prosent aksept av de ansatte, at en 60 prosent dekning er oppnådd, og at teknikken er spesielt effektiv for å drepe rykter.

Medarbeiderforeningspublikasjoner kan bli produsert for å indikere arbeidstakernes opplevelsesopplevelser og å kunngjøre selskapets kulturelle og fritidsaktiviteter. Videobilder og radio- eller fjernsynsprogrammer er nyttige for å trene ansatte og forklare selskapets historie eller nye produkter.

Bulletin boards:

Mange firmaer anser oppslagstavlen som de beste middelene til å holde ansatte informert. Brevplater kan brukes av firmaer for å legge ut regler og forskrifter, rekreasjonsaktiviteter, sikkerhetsregistre, sysselsettingstilsyn, jobbsøknader, oppmøteposter, nye produktmeldinger, ferie tidsplaner, tapt og funnet merknader personlig melding om fødsler og bryllup, utdannings muligheter og pressemeldinger. For å være et mest effektivt kommunikasjonsmiddel, bør det være et tilstrekkelig antall styre for å tiltrekke alle ansatte oppmerksomheten. En person bør være ansvarlig for vedlikehold av brettene, slik at utdatert materiale fjernes omgående.

Many companies use an information rack with a variety of bulletins to inform employees of the details of company operations and the underlying philosophies and economics of the business. By giving employees the free choice of selecting the information they want from the rack, these firms eliminate the “propaganda” accusation of some employees when the material is given to all workers. Finally, a well-organised employee suggestion system is an excellent type of employee- to-management communication.

Employee Suggestion Systems:

The efficient functioning of an office requires that management provide an opportunity for employees to make suggestions for improving or expanding the business. Employee suggestion systems are used in both business and governmental offices as a means of building better morale among office workers, getting workers to think more seriously about their jobs, and as a means of communication between employees and top management.

The reasoning that underlies the use of employee suggestion systems is:

(1) Those closest to the work being done are probably best able to understand the inefficiencies and to recommend changes, and

(2) It is wasteful not to use the abilities of all workers to the fullest extent by permitting them to make suggestions, and to pay for these ideas on the basis of their value.

The employee suggestion plan is a tool that can be used by the office manager to increase the volume and the quality of the work, at the same or less cost than if the plan were not in effect. Such a plan enables the worker to feel that his knowledge and ability are worth something to the company and that the company appreciates his ideas enough to want to pay him. In theory, suggestion systems are excellent. In practice, however, the results have not been so successful. Management has not always appreciated the value of such systems, perhaps as the result of poor planning and, organisation of the suggestion system.

The outline of an effective suggestion system covers the following steps:

1. Appointing a suggestion committee.

2. Establishing rules for submitting suggestions.

3. Developing a procedure for processing the suggestions and making the awards.

The suggestion committee has the responsibility for reviewing and evaluating all incoming suggestions. Those persons named to this committee should competent, responsible, and ineligible to participate in the suggestion programme. In one bank, the suggestion committee poses, the officer in charge of operations, the personnel manager, the auditor, and representatives of various operating divisions who would be interested in the awards in their divisions. The rules submitting suggestions vary from firm to firm. However, all rules should consider the two major factors of eligibility and identity.

Kvalifisering:

Generally, all employees are eligible to participate in the suggestion system, with the exception of salaried supervisory employees who receive awards only for ideas not connected directly with their own departments or fields of activity.

It is claimed by some that supervisory employees submit a better quality of suggestions than those the rank and file, this argument seems to have little validity” however. The disadvantage of having both workers and supervisors, submit suggestions is that the workers and the supervisors come in competition with one another and as a result, conflicts may arise. The workers may also think that their ideas are being taken by supervisors.

Identity:

Identifying the person who makes a suggestion may follow one of three plans:

1. The suggester does not sign his name, but is identified by, the number shown on the suggestion form used, with the stub being retained by the employee.

2. The suggester is required to sign, his name.

3. The suggester has the option of either signing his name or being identified by number.

The plan used is dependent to, a large extent upon whether or not employee relations are good and whether employees have confided in management. If so, signing the suggestion form may be acceptable; if not, the anonymous procedure may be more successful. However, the optional plan seems to be best for employee morale, sine it leaves it up to the employee to decide which he prefers.

Rutinen for håndtering og undersøkelse av forslagene som presenteres, varierer med ulike bekymringer. Uansett, planen er fulgt, må den; vær rettferdig og rask; Ellers vil det mislykkes på grunn av mangel, av interesse. Mange firmaer har funnet det usignerte nummererte forslaget tomt, med en løsbar kvittering, mest ønskelig. I denne spesifikke planen vil en signatur på selve skjemaet diskvalifisere personen som gjør forslaget.

Forslaget må være plassert i en forseglet konvolutt adressert til forslaget og plassert i en forslagskasse eller sendt til komiteen. Kvitteringsnummerene til de aksepterte forslagene er lagt ut på oppslagstavlen, og krav om utmerkelser er gjort på en spesiell tildelingsskjema.

Forslag kan samles daglig eller med mindre hyppige intervaller hvis mottatt antall ikke er stort. I mange firmaer blir forslagene kopiert og distribuert til medlemmer av forslagskomiteen til behandling på ukentlige møter.

Mangfoldet av gjenkjennelser som kan gis, inkluderer:

(1) Vedtatt med pris;

(2) Vedtatt med felles pris, hvor noen andre har hatt samme eller lignende ide;

(3) Vedtatt, men ikke som foreslått, og tildeling gitt;

(4) Vedtatt til et felt hvor priser er gitt;

(5) Vedtatt uten pris til ledere, offiserer osv .;

(6) Allerede under vurdering

(7) Forkastet; og

(8) Tilleggspris når det blir lært at ideen er mer verdifull enn det som var forventet.

Kjennetegn ved et vellykket arbeidstakerforslagssystem:

For å være mest vellykket må forslagsplanprosedyren ha bestemte bestemte egenskaper. Ansatte bør informeres om hva som skjer med deres forslag når de har blitt sendt inn.

På General Motors er følgende informasjon plassert på baksiden av forslaget:

Når forslaget ditt er mottatt, er det datoen stemplet, tildelt et forslag nummer, og bekreftet med kort til deg. Ditt forslag vil bli undersøkt så raskt som mulig. Dette kan innebære å konsultere mange mennesker, lage og prøve ut verktøy og andre ting som alle tar tid, vær så tålmodig. Du vil bli kontaktet så snart som mulig og få svar. Hvis det oppstår noen spørsmål angående ideen din etter at du har sendt den, må du ringe forslaget til forslaget for en forklaring.

Forslagene bør vurderes rett og slett. Altfor ofte vurderes forslagene raskt og tilfeldig. Hvis forslaget gir muligheter, men er ufullstendig, kan suggesteren bli bedt om å gi tilleggsinformasjon. Hvis et forslag blir avvist, må grunnen være en god, ikke en skatteunddragelse eller unngåelse av riktig kreditt, heller ikke fordi det er for mye trøbbel for å sette ideen i kraft. Forslagssystemet bør brukes av de fleste ansatte; ellers er det noe galt og systemet skal undersøkes.

Entusiasme for forslag fra ledelsen vil stimulere ansattes interesse. Denne entusiasmen kan bli fremhevet ved å distribuere blankene ofte; plassere forslagskasser der de ikke vil bli savnet; utvikle konkurranse mellom avdelinger eller grener og gi ledetråder av forslag som trengs, for eksempel "behov for faktureringskostnadsreduksjon" eller "hvordan du kan øke månedlige utsagn." En annen tilnærming er å holde en "forslag til måneden" -konkurransen der hver vinner mottar en premie.

Entusiasme for forslagsplan kan også stimuleres ved å implementere forslagene som er akseptert. Når suggestjerner ser at deres ideer blir satt i gang, får de et ekstra incitament til å søke nye og forbedrede ideer. " Noen arbeidstakere kan være motvillige til å sende inn en tidsbesparende ide på grunn av frykten for at forslaget, hvis det ble akseptert, ville eliminere sine egne jobber. Det er derfor behov for å etablere en policy om forslaget får full verdi som følge av en reduksjon av arbeidsstyrken, vil forslaget ikke bli vedtatt før det ikke vil påvirke nåværende selskapspersonell uheldig.

Endelig bør ledelsen forsøke å vise sin takknemlighet hva forslagene oppnår ved å gi en viss mengde publisitet og anerkjennelse for alle godkjente ideer. Bare å sende medarbeider en sjekk eller notere på sitt personopptegn at han har gjort et akseptabelt forslag, fører til at systemet mister mye av moralbyggingseffekten.

Navnene på forslaget prisvinnere, samt beløpene av sine priser, kan bli publisert i lokale aviser og selskapets publikasjoner. Et godt operert forslagssystem, selv om det er et av de mest verdifulle styringsverktøyene, blir altfor ofte forsømt eller oversett helt.

Etikk på kontoret:

Etikk er den systematiske studien av den delen, vitenskap og filosofi som omhandler moralsk oppførsel, plikt og dom. En persons konsept om hva som er etisk og moralsk rett og hva som ikke stammer fra hans dype religionsbevisninger, personlig filosofi "og motiver.

Så, som individer er forskjellige, så varierer deres etiske konsepter. Personlige retningslinjer. Det er behov for 6 retningslinjer for daglig etisk adferd, som politikk for arbeidsforhold og kommunikasjon, på kontoret. Som alle politikker må etikk være i stand til å håndheve. Inspirasjonen til etisk oppførsel må stamme fra toppledelsen av ledelsen, filtrere ned gjennom mellomledelsen og gjennomsyre forretningsorganisasjonen.

Den beste garantien for høye krav til moral i næringslivet er at underordnede arbeider under ledelse av menn som selv har høye standarder. I minst en tredjedel av hver arbeidsdag går kontorleder i sosiale relasjoner med sine underordnede. I løpet av de resterende to tredjedelene av hver dag blir holdninger, idealer og overbevisninger som medarbeiderne har dannet mens de er på kontoret, tatt tilbake og videreført til samfunnet de ansatte og familiemedlemmene. Kontorleder har således et samfunnsansvar for å sette en god ex ample for sine ansatte.

Som en leder; Kontorlederens etiske og moralske oppførsel må stige over sine egne personlige og individuelle motiver og behov. I kommunikasjon med sine overordnede burde kontorlederne forsøke å rapportere alle fakta ærlig, nøyaktig og objektivt. Han må trene seg selv og sine arbeidere for å unngå forvrengning av fakta for å fylle et psykologisk behov, for alt for ofte blir kommunikasjonslinjene forvrengt av personligheten, fordommene og embellishments av avsenderen.

Når man skal ta avgjørelser, bør ambassadørens mål være å disiplinere sin tenkning inn i en logisk, ordentlig induktiv protess, i stedet for impulsivt å hoppe til konklusjoner. Ved å jobbe med underordnede blir det lett for kontorsjefen å misbruke sin autoritet og privilegium, med det resultat at ansatte føler seg "nedslått" og ikke støttet i sine handlinger. For å få ansatte som vil jobbe med ham, må kontorleder jobbe med dem; vær snill, rettferdig og bare; og oppriktig ros tilfredsstillende ytelse av sine arbeidere.

Grunnleggende til etisk og moralsk oppførsel er lojalitet. Uten denne grunnleggende kvaliteten, kan ingen kontorsjef, ingen kontor og ingen bedriftsfirma utføre på sin høyeste topp av potensiell evne. Når kontorsjefen ikke er i stand til å tro på myndighetens autoritet, finner han seg i en posisjon av konflikt og mental plage, noe som igjen hindrer ham i å være lojal mot seg selv eller hans firma.

Den eneste praktiske løsningen på problemet med en kontorsjef som ikke kan overholde retningslinjene og prinsippene som er fastsatt av firmaet hans, er å søke ut et annet firma som han kan gi sin lojalitet til. I en rekke intervjuer ble kontor og bedriftsledere bedt om å dømme etikk og moral i flere tvilsomme kontoroppgaver, hvorav noen er beskrevet nedenfor.

1. "Medarbeider som stanser i andres tidskort."

2. "Den utøvende som ikke vil bli plaget og forteller sin sekretær å informere innringere at han ikke er i."

3. "Piratere en ansatt fra et annet selskap." (Det er en del av det frie bedriftssystemet. Hvis en mann ønsker å jobbe for deg, er det hans virksomhet. Men selskapet som ansetter en mann bort fra en konkurrent alene for å skade annet selskap er uetisk)

4. "Ta æren for en annen ansattes ide." (Definitivt moralsk, med mindre ideen har blitt vesentlig forbedret på!)

5. "Padding en kostnadskonto." (Veldig dårlig. Men noen selskaper med urealistiske regler tvinger sine ansatte til praksis. I så fall er det deres egen feil.)

6. "Underminere en annen ansatt i et forsøk på å komme videre." (Når det overskrider grensene for god ren konkurranse, er den uetisk og bør stemples ut før den smitter hele organisasjonen.)

Office Personal Practices:

I tillegg til de grunnleggende prinsippene for effektiv overvåkning av en effektiv arbeidsstyrke og utøvelse av menneskelige relasjoner, bør administrativ kontorleder være kjent med dagens praksis vedrørende en rekke personopplysninger som oppstår svært ofte i hverdagens kontorarbeid.

Kunnskap om hvordan andre kontoransvarlige håndterer sine problemer, vil hjelpe kontorsjefen til å forbedre kvaliteten og kvantiteten av sitt arbeid, samtidig som han motiverer sine underordnede til å gjøre kontoret til et bedre sted å jobbe.

Kontorpraksis som påvirker helsepersonellets helse og velferd:

Kontorpraksis som påvirker helsepersonellets helse og velferd er utformet for å opprettholde en stabil, lykkelig og sunn arbeidsstyrke. Flere nåværende praksis, som hver er rettet mot å nå dette målet. Praksisene inkluderer: kaffepauser og hvileperioder, musikk, røyking og sikkerhet.

Hvileperioder:

Det grunnleggende formålet med kaffepauser og hvileperioder er å øke produksjonen og arbeidernes effektivitet. Kaffepauser og hvileperioder bør være slik, forklart for arbeidstakere og så forstått av ledelsen. De er ikke et veldedig bidrag til paternalisme.

Kaffepausene og hvileperiodene skal planlegges med slike intervaller og i så lang tid som det virker mest vellykkede. De bør administreres med samme regelmessighet og kontroll som å sjekke inn om morgenen og sjekke ut om natten. Ellers beseiret de seg selv ved å skape mer bortkastet tid og redusert produksjon i kontoret enn hvis de aldri ble brukt.

Prinsippet som ligger til grunn for kaffepauser eller hvileperioder er at bestemte typer arbeid, som er repeterende, snart blir ensformige. Denne monotonen øker tretthet og reduserer produksjonen. Om kaffepauser og hvileperioder er svaret på denne utmattingen og avmatningen av produksjonen ikke er avgjørende, er det på den måten at ledelsen viser at bekymring for trivsel for sine ansatte kan være det viktigste aspektet av kaffepausen.

Hvis en kontorist tjener $ 80 per uke og tilbringer 20 minutter om dagen på kaffepauser, er han vekk fra pulten hans om 83 timer i løpet av året, og kostnaden for denne tapte tiden er $ 166. Kontorleder A kan se på kaffepausen som bare en unnskyldning for at ansatte skal komme seg bort fra sitt arbeid. Han ser på denne prisen og multipliserer den med hele sin kontorstyrke og konkluderer med at det er totalt sløsing og at pausene bør avskaffes.

Kontorleder B hevder at kaffepausen er en god moralbygger, og som følge av dette jobber ansatte hardere og bidrar dermed til det samlede resultatbildet for selskapet. Han er kjent med noen nyere arbeidsstudier, og innser at en pause om morgenen og om ettermiddagen øker arbeidernes effektivitet med så mye som 60 prosent. Denne økningen i produktiviteten kompenserer mer enn tiden hans arbeidere har mistet på grunn av kaffepausen.

I større bedrifter kan arbeidstakerne bytte tider av pauser, slik at de ikke alle er fraværende fra kontoret på samme tid. Den negative holdningen til noen kontorforvaltere mot kaffepauser og hvileperioder kan skyldes deres manglende evne til å kontrollere pausene, eller fordi de ikke vet hvordan de skal kontrolleres.

I en studie ble det funnet at 42 prosent av selskapene ikke satte tidsbegrensninger på pausene; 36 prosent grense, dem til 15 minutter; 20 prosent til 10 minutter; 2 prosent, ikke mer enn fem minutters pauser. Av de som har satt tidsgrenser, innrømmet 31 prosent at de ikke klarer å holde pausene innenfor grensene. Mengden kontroll som kontorleder kan utøve over pausene, er relatert til hvor de ansatte får kaffe eller brus.

På det lille kontoret er det mye vanskeligere å kontrollere bruddets lengde dersom ansatte skal forlate lokalet i pause. I store kontorer, de ansatte, kan ha tilgang til salgsautomater og kafeteria tjenester. Noen firmaer er i stand til å kontrollere kaffepauseproblemet ved at de tillater sine ansatte å spise og drikke på sitt skrivebord fordi det er følt at hvis kaffen er full, mens de ansatte er på deres arbeidsplasser, vil arbeiderne komme tilbake til stasjonene sine raskere og miste mindre tid.

Selv om de fleste kontorforvaltere føler at kaffepauser og hvileperioder er ønskelige, er de motsatte seg misbruket av privilegiet. Noen kontorforvaltere unnskylder mangelen på kaffepauser og hvileperioder ved å si at friheten som de fleste kontoransatte nyter, gjør slike pauser unødvendige.

Følgende retningslinjer bør regulere bruken av kaffepauser og hvileperioder:

1. For noen typer kontorarbeid er hvileperioder absolutt nødvendige.

2. Hvileperioder skal være planlagt når de vil være mest nyttige - ikke for tidlig om morgenen og ikke for sent på ettermiddagen. Kaffepausene bør planlegges slik at ikke alle ansatte er fraværende på skrivebordet samtidig. En slik tilnærming har en tendens til å motvirke de altfor lange "snakkesessene" som ofte karakteriserer mange kaffepauser.

3. Definitive tidsgrenser bør settes for lengden på pausene, og disse grensene bør observeres. Vanlige lovovertredere bør, bli reprimanded og om nødvendig utladet. Manglende evne til å overholde reglene gir bare et dårlig eksempel for de andre.

4. Tilsynsførere bør holdes: ansvarlig for misbruk av kaffepausen og hviletidsrettighetene.

5. Hvis det er mulig, bør det gis fasiliteter for å få kaffe og snacks på kontoret, slik at ansatte ikke trenger å forlate lokalene. På enkelte kontorer er salgsautomater plassert over kontoret eller i kafeteriaen slik at arbeidstakeren på et passende tidspunkt kan gå til nærmeste maskin og få kaffe eller mat. Ingen pauser er formelt planlagt; hver ansatt forlater sitt skrivebord i ti eller 15 minutter når det er praktisk. I andre bedrifter er cateringfirmaer eller leveransearbeidere ansatt for å gi kaffe, brus og snacks i pause.

Musikk:

Musikk på kontoret er designet for å redusere tretthet, noe som kan skyldes belastning, monotoni, eller bare ren tretthet fra lange arbeidsperioder. Test fra uavhengige bedrifter og forskningsmiljøer viser at produksjonen øker opptil 15 prosent, feilene reduseres mer enn 30 prosent, og medarbeideromsetningen er redusert med 10 prosent og mer som følge av musikk på kontoret.

Musikk i seg selv øker ikke effektiviteten, reduserer feil, eller holder ansatte fra å forlate jobbene sine. Musikk bidrar til å lindre kjedsomheten og de psykiske belastningene som fører til dårlig produktivitet og misnøye. Mengden nytte som skal mottas fra musikk på kontoret, er relatert til hvilken type arbeid som utføres. Jo mer kjedelige, monotone, eller rutinemessige arbeidet, jo større er beroligende effekten som bakgrunnsmusikk kan ha på mental tretthet.

En rekke firmaer som spesialiserer seg på innredning av musikk til kontorer og fabrikker har gjort nøye studier av hva slags musikk du skal bruke og når du skal bruke den. En stor leverandør av musikk til kontorer har funnet ut at musikk for kontorer må være dårligere enn musikk for fabrikker. Distraherende påvirkninger i musikken, som vokal, høye brasser, eller endringer i tempo, blir vanligvis unngått; strenger og treblåsere i orkestre dominerer. Et godt musikkprogram inneholder alle typer klassisk, semiklassisk, show melodier og populær musikk.

Musikken bør være så diskret at den kan absorberes uten mental distraksjon. Videre bør musikken ikke være kontinuerlig. Den skal slås på og av i korte perioder, totalt om en til to og en halv time om dagen.

Noen selskaper beholder kostnaden for musikkprogrammene minst ved å installere sitt eget musikksystem, ved hjelp av en FM-radio eller sin egen samling av poster. Andre selskaper benytter eller flere kommersielle bakgrunnsmusiktjenester som administrerer musikkprogrammet ved å spille spesielt innspilt musikk som er nøye styrt i volum, rekkevidde og lydeffekter.

I den sentraliserte dikterings- og transkriberingsmaskinavdelingen, hvor 400 kvinner var ansatt, ble det funnet at mer arbeid med mindre trøtthet ble oppnådd ved bruk av vitenskapelig valgt musikk. En produsent av dikterings- og transkriberingsutstyr har utviklet et "serenader system" som muliggjør hver transkripsjonist for å lytte til dikteringen mot en bakgrunn av kontinuerlig, spesialprogrammert, ikke-vokal musikk over hvilken hun har full kontroll.

I et kontor som har installert systemet, rapporterer ledelsen bedre moral og forbedret ytelse på de områdene der arbeidsbehovet er preget av høy grad av gjentakelse og høye nøyaktighetskrav.

Problemer med røyking:

Problemet med å røyke på kontoret, som musikk på kontoret, er knyttet til større produksjon fra arbeidernes side, ikke til å liker eller misliker "visse ledere. Likevel må emnet ta hensyn til kontorets leder fordi det kan påvirke moralen og effektiviteten til de som de overvåker.

Argumentene mot røyking på kontoret inkluderer:

1. Røyking er usunn.

2. Det ser ut som forretningsmessig og gir et dårlig inntrykk på allmennheten.

3. Det er brannfare.

4. Ventilasjonsforhold gjør at "røyking ikke" er ønskelig.

5. Det er urettferdig å medarbeider som ikke røyker.

6. Det svekker arbeidstakerens effektivitet.

7. Det er ikke i samsvar med kontorskonvensjoner og praksis.

Argumentene mot røyking er blitt besvart som følger:

1. Det er noe uenighet om røykingens usunnhet, og mange røykere vil likevel røyke. Til tross for rapportene om forholdet om røyking til helse har få bedrifter endret sin røykeforskrift. Faktisk har enkelte bedrifter økt sine røykeprivilegier for å forbedre produksjonen ved å tillate at arbeidstakerne skal røyke mens de jobber, for å redusere tiden for bortkastet røyking, og å avskaffe røykeregler som diskriminerer kvinner. Relativt få selskaper har forsøkt direkte ved hjelp av filmer, plakater og litteratur, for å oppmuntre ansatte til å stoppe eller redusere røykingen.

2. Få kontorarbeidere kommer direkte i kontakt med publikum, og dessuten røyker mange besøkende når de kommer inn på kontoret. Mange kontorarbeidere, protesterer mot det faktum at ledere i deres private kontorer kan, røyke, men kontorist kan ikke. Hvis røyking gjør et ugunstig, inntrykk på publikum i de generelle kontorer, hvorfor ikke i private kontorer?

3. Det er bare en svært liten brannfare i de fleste kontorer, og røyking kan forbydes i farlige områder.

4. Hvis ventilasjonsforholdene er dårlige, ville de fleste kontorarbeidere ikke bry seg om å avstå fra å røyke; men det betyr at mer tid vil bli tatt for å røyke i salongene.

5. Hvis noen av arbeiderne ikke røyker, kan det være lurt å avgjøre om røykere eller ikke-røykere er i flertallet og justere programmet tilsvarende. Ikke-røykere er utsatt for røyk på mange andre steder i tillegg til kontoret.

6. Mange kontorarbeidere finner at deres effektivitet forbedrer, snarere enn reduserer, med røyking.

7. Ingen generell regel kan gis om kontorpraksis. Mange kontorer tillater røyking i løpet av hele eller hele dagen.

Hvis røyking på kontoret er forbudt, vil noen arbeidere forlate kontoret og gå til salongene for å røyke. Hvor dette ikke er tillatt, kan arbeiderne bli nervøse og fidgety, og deres effektivitet reduseres. Hvis stillingen til kontorsjefen er basert på å øke effektiviteten i arbeidet, må han enten akseptere situasjonen eller pleie å forbedre den ved å lage regler om røyking.

I noen av de større kontorene oppgir medarbeiderhåndboken at røyking er tillatt før klokken 10.00 og etter klokken 15.00 hver dag. Denne planen er en slags kompromiss. Andre kontorer tillater røyking hvor som helst og når som helst, unntatt der brannfare er et viktig hensyn. Disse reglene ser ut til å være fornuftige, selv om de motsetter det mange mennesker ønsker å ha.

Om kvinner skal få lov til å røyke det samme som menn, blir også ofte spurt. Man minnes om svaret som en viktig leder i et av de største varehusene i landet ga når han ble spurt om han ville motsette seg ansettelse, kvinner for bestemte jobber, spesielt hvis de var gift.

Han sa: "Når vi ansetter noen, er vi først og fremst interessert i om dette er den beste personen vi kan få for jobben, ikke om personen er gift eller enslig, mann eller kvinne." Det samme svaret kunne gis i spørsmålet om røyking. Kvinner bør gis samme hensyn og oppmerksomhet som menn og bør ikke diskrimineres på grunn av kjønn. Hvis det er greit for menn å røyke, må det også være bra for kvinner å røyke.

Ett firma ble så provosert av spørsmålet om røyking at ledelsen bestemte seg for å eliminere alle restriksjoner mot røyking, bortsett fra i tilfelle brannfarer. Dette gjaldt både på fabrikken og på kontoret, uten diskriminering mellom kjønn. Som et resultat ble det funnet ikke bare at firmaet mistet noe, men også at moralen og produksjonen ble forbedret. Mange bedrifter har en tendens til å ta en mer liberal holdning til et spørsmål som sannsynligvis aldri burde vært oppvokst i første omgang.

Sikkerhet i kontoret:

Kontorfare forårsaker ulykker. Ulykker er kostbare for ledelsen og til ansatte på grunn av tap av tid, tap av produksjon, tap av penger. I løpet av de siste årene var de kalkulerte kostnadene ved ulykke i industrien gjennomsnittlig ca $ 70 for hver arbeidstaker. Når de skjulte kostnadene knyttet til ulykker er inkludert, er det anslått at kostnadene kan være nærmere $ 300 for hver arbeidstaker. Hver ulykke har en årsak, og siden det er et problem med ledelsen å gi et trygt sted å jobbe, bør ledelsen forsøke å redusere kontorfarer.

Å gi en vitenskapelig plan for sikkerhetsadministrasjon på kontoret krever for det første en anerkjennelse fra ledelsens side om at potensielle farer kan lure på kontoret. Deretter skal noen, kanskje kontorleder eller assistent, få ansvaret for å drive en sikkerhetskampanje på kontoret.

En effektiv sikkerhetsplan må imidlertid være over hele verden. Det bør være et koordinatsystem for etablering og håndheving av sikkerhetsregler, registrering og analyse av ulykkesdata og bruk av resultatene for å spore usikre ansattes praksis og potensielle farer.

Ansatte bør informeres om hvilke ulykker som kan oppstå. For eksempel kan en ansatt svært ofte i kontorer åpne to eller flere skuffer på et arkivskap samtidig, og glemme at en slik handling kan føre til at filen overstyres. Som et resultat av å undersøke en slik ulykke og avgjøre årsakene, kan kontorsjefen bestemme seg for å tape et advarselsskilt på toppen av hvert arkivskap, eller justere skapene bakover og bøye dem sammen for å hindre at de omsluttes.

Hver avdelingstilsynsfører bør være pålagt å fullføre en skriftlig rapport på tidspunktet for hver ulykke, slik at den ansvarlige for sikkerhetsadministrasjonen vil kunne analysere årsakene til å forbedre sikkerhetsforholdene. Sikkerhetsadministratoren kan ved hjelp av et standardrapporteringssystem sammenligne effektiviteten av sikkerhetsprogrammet i firmaet med det fra andre selskaper i samme bransje.

Avskaffelsen av kontormiljøer bør starte med en undersøkelse av årsakene til kontorulykker.

Følgende er årsakene til kontorulykker:

1. Crowding på trapper, på heiser, og ved inngangsdøråpninger. Høye hæler er spesielt farlige på trapper og rulletrapper.

2. Gå uten å se på hjørner, åpne dører mens du leser korrespondanse etc.

3. Klatring på stoler, bokser og andre midlertidige støtter.

4. Leaving desk skuffer eller fil skuffer åpne for å bli snublet over.

5. Tipping tilbake for langt i en stol.

6. Stramme i stramme vinduer, løft feil, eller løft for tungt en last.

7. Hopper objekter usikkert på hyller eller andre steder.

8. Unnlater å dekke pinnene til pinnene som brukes i festepapirer.

9. Bruk kniver, saks eller skjeer uforsiktig.

10. Tossing, kamper, sigarett og sigarstubber, og ødelagt glass i avfallsposer.

11. Kaster gjenstander ut av vinduer.

Alle farene som forårsaker kontorulykker er for mange til å liste. Det er imidlertid noen få enkle grunnleggende forholdsregler som hver kontorleder bør insistere på for å redusere antall ulykker:

1. Behandle gulvflater med nonslip-finish.

2. Juster fjærer på dører for å forhindre dem i å slå seg inn i personer.

3. Instruer arbeidstakerne med riktig bruk av pulteskuffer for å unngå å smitte inn i åpne skuffer.

4. Lær arbeidstakerne med riktig bruk av arkivskap for å hindre at et skap tipper eller faller på en person, fordi mer enn en skuff er åpen om gangen.

5. Legg pennespissere slik at de ikke skader personer som går forbi.

6. Kontroller overflatene på alle arbeidsbord og stoler for å forhindre skader fra splinter med grove kanter.

7. Kontroller ledninger og tilkoblinger for maskiner og utstyr for å eliminere brann- og støtfare.

8. Kontroller fjærinnstillingene på svingstoler for å unngå ulykker for å forstyrre og skade ansatte.

9. Unngå å plassere løse eller bevegelige materialer på toppen av arkivskapene eller skapene slik at de ikke faller på ansatte.

10. Unngå at ansatte går for raskt gjennom svingende eller roterende dører.

11. Kontroller belysningsnivået langs trapper og vurder maleri av vegger i en lys farge for å gjøre trappene mer synlige.

12. Se på røyking ved pulten og muligheten for at brann blir forårsaket av varm aske dumpet inn i en søppelkasse. Skulle en brann starte i en søppelkasse, er en effektiv metode for å inneholde brannen å plassere en annen søppelpost over toppen av den første.

Uansett hva som vil redusere kostnadene for kontorarbeidet ved å øke arbeidstakernes produksjon er viktig, og eliminering av kontorfare bidrar til å holde arbeidstakere på jobben.

Ansattes personlige problemer:

I løpet av dagen står kontorsjefen, veiledere og avdelingshoder overfor en rekke ansattes personlige problemer, hver som krever en rettferdig og rettferdig hørsel og en beslutning som vil være tilfredsstillende for både ledelsen og arbeideren. Mange av disse problemene løses raskt ved referanse, til arbeidstakerhåndboken eller selskapets policyhåndbok.

Andre problemer kan kreve videre studier og konsultasjon med arbeidstaker og med toppledelse før avgjørelse kan treffes. De tre personlige problemene som har diskutert i denne delen er: mottak av personlig post på kontoret, plassering og mottak av personlige telefonsamtaler på kontoret og nepotisme.

1. Motta personlig post på kontoret:

På kontoret er større frihet tillatt ved mottak av personlig post på kontoret. I større kontorer er det imidlertid nødvendig å pålegge regler fordi volumet av personlig, post kan forstyrre seriøst med arbeidets effektivitet. Noen firmaer oppgir som en policy om at personlig post ikke skal sendes til kontoret. Noen bedrifter forbeholder seg retten til å åpne all post sendt til firmaet, selv om de er adressert til en bestemt person, med mindre det er merket "Personlig".

Dette gjøres under forutsetning av at e-post sendt til kontoret er forretningsmail. Selv om det er spørsmålstegn ved denne handlingen, kan det lett forstås at hvor det er et stort antall kontoransatte, mottar kvitteringen av et stort volum av personlig post alvorlig og forsinker postavdelingenes arbeid.

Noen kontoransvarlige hevder at ansatte sparer for mye tid på kontoret eller i salongene ved å lese personlig post som mottas på kontoret. Mange kontoransatte foretrekker å ignorere problemet med at ansatte mottar personlig post på kontoret til en slik tid som det ser ut til å bli irriterende eller forstyrrer arbeidet.

2. Problemer med personlige telefonsamtaler:

Problemet med personlige telefonsamtaler er litt annerledes enn for personlig post. Personlig post mottatt på kontoret forsinker arbeidet til postavdelingen eller av kontorarbeiderne. Personlige telefonsamtaler hindrer at firmaet mottar forretningssamtaler og faktisk hindrer virksomheten til firmaet. I begynnelsen bør det påpekes at ingen firma vil motsette seg å motta haster eller nødtelefonsamtaler for enhver ansatt, men det er de andre personlige samtalene som utgjør problemet.

En bank oppfordrer sine ansatte til å få personlige samtaler gjennom enten før kl. 9.30 eller etter kl. 16.30. En annen måte som problemet med personlige telefonsamtaler kan håndteres på, er å få nummeret eller arten til det innkommende anropet notert av sentralbordet operatøren på en spesielt trykt form. Når arbeideren går til lunsj eller tar kaffepausen, blir notatet gitt til ham slik at han kan returnere anropet. På denne måten er kontorarbeidet ikke avbrutt.

Kontorleder eller avdelingsleder skal snakke med de som vedvarende misbruker privilegiet og mottar eller plasserer så mange personlige samtaler at arbeidsflyten avbrytes. Forbryterne skal bli fortalt at alle personlige anrop skal gjøres før eller etter kontortid eller under pausene. Hvis denne innsatsen ikke lykkes i å løse problemet, kan sentralbordet operatøren bli bedt om å levere en liste over de ansatte som foretar personlige samtaler på selskapstid. En slik liste kan brukes av kontoransvarlig eller veileder til å rettferdiggjøre en prøvetid eller en oppsigelse, avhengig av omstendighetene.

Den mildeste måten å håndtere det personlige telefonproblemet jeg som ved personlig post, å ha det notert i arbeidstakerhåndboken eller oppført på oppslagstavlene, og dermed forsøke å motta bruk av telefonen for personlige forhold. Hvis kontorpersonalet er stort nok, kan det bli installert offentlige telefoner på steder hvor det er ansatt for ansatt.

3. Nepotisme:

Nepotisme er å vise favorittisme i ansettelsesrelasjonene. De fleste kritikere av ledelsen ser på nepotisme som uprofesjonell og føler at en intellektuell, analytisk tilnærming til ledelsen staver nedgangen og den ultimate utryddelsen av nepotisme. Men de faktiske praksisene til bedriftsledere ser ut til å motsette troen til mange ledere i ledelsen.

I en studie av mer enn 2700 ledere gjennomført av Harvard Business Review, ble det vist at forretningsmenn generelt ser på nepotisme som uønsket. Denne holdningen endres imidlertid når forretningsmannen ser på et bestemt tilfelle, og tar sin avgjørelse.

Studien avslører at selv om mer enn 60 prosent av lederne bekjente en ugunstig holdning til nepotisme generelt, begrunnet 85 prosent det ved spesielle anledninger i det normale forretningsområdet. I en annen nasjonal undersøkelse av kontorledere 7 ble det funnet at 48 prosent de intervjuede selskapene tillater nære slektninger å jobbe i samme kontor; 36 prosent tillater ikke deres ansettelse; og 16 prosent har ingen politikk i ansettelsen av slektninger. I de fleste undersøkelsene gjelder samme regler for både ledelse og kontoransatte.

Bedrifter som praktiserer nepotisme mener at ansettelse av slektninger, sammenlignet med en ikke-slektning, gir dem en ansatt som er mer lojal og pålitelig. På ledernivå kan ansettelse av en slektning sikre kontinuitet i virksomheten og effektiv vedvaring av bedriftspolitikken.

Den relative som er plassert i en junior lederstilling trenger ikke å være opptatt av å gjøre poeng med sjefen, og kan dermed konsentrere seg om å utvikle sine potensialer til det ytterste. Noen arbeidsgivere føler at slektninger som jobber på samme kontor, har en sterk ansvarsfølelse i sitt arbeid, tar større interesse for selskapets virksomhet, og vil trolig "passe inn" bedre, noe som alle bidrar til et bedre moralnivå.

I andre selskaper gir praksis med nepotisme problemer. Ofte skaper ansettelsen av slektninger sjalusi og vrede blant de ansatte. Ansatte spør seg selv, "Hva er det å prøve?" Og som et resultat drenerer moralnivået. Ansettelsen av slektninger kan også ha en tendens til å fraråde utenforstående å søke arbeid i et "familiesamfunn" -firma. Da har noen firmaer også funnet ut at hvis en slektning er ansatt og senere viser seg å være ukvalifisert for jobben, kan han ikke slippes ut eller demoteres like lett som ikke-slektninger.

I sonikskontorer gjør ansettelsen av ektemann og hustru en nært harmonisk arbeidsgruppe, mens i andre kontorer kan ansettelsen av et ektepar føre til merkede personalkonflikter, spesielt når både ektemannen og kone jobber i samme avdeling eller er i direkte tilsynsforhold. De fleste av selskapene tar ingen tiltak for å motvirke kontorromanser, og hvis ekteskapsresultater gir om lag halvparten av selskapene tillatelse til begge parter å fortsette å jobbe.

Selv om det ikke er truffet noen tiltak for å motvirke kontorromanser, anerkjente respondentene i undersøkelsen følgende problemer som oppstår: kontorsladder, redusert effektivitet for en eller begge involverte personer og mer sensitive disiplinproblemer.

I forbindelse med ansettelse, slektninger og gifte kvinner må bestemmelsene i lov om borgerrettigheter fra 1964 holdes i tankene. Selv om mange av bestemmelsene i «handling: venter på offentlig tolkning, har det blitt styrt av Equal Employ Merit Opportunity Commission at det er lovlig for et selskap å ha en politikk mot å ansette en person hvis ektemann eller kone allerede er på selskapets lønn.

Denne regelen må imidlertid gjelde for både mannlige og kvinnelige arbeidere. Det er ulovlig at et selskap har politikk mot å ansette gifte kvinner, med mindre den samme regelen blir brukt igjen på sysselsetting av gifte menn. Også å slippe ut kvinner når de blir gift er ulovlig med mindre det er en lignende regel for arbeidstakere.

Spesielle problemer i kontoret:

Disse problemene er direkte knyttet til elementet av kostnadene. En effektiv håndtering krever ekspertledelse og tilsyn av en del av kontorsjefen. Disse problemene er: tardiness en fravær, personell, omsetning; samlinger, gaver og fester; en ansatt uærlighet.

4. Tardiness og fravær:

Tardiness og fravær er alvorlige problemer for off-manager, spesielt i tider hvor det er mange jobber tilgjengelig, noen firmaer arbeiderne ikke engang flasker å varsle selskapet når de skal være fraværende. Slike forhold svekker effektiviteten og moralen til kontoret. Disse problemene faller under kontorlederens jurisdiksjon, i samarbeid med personlederen hvis det er en.

Tardiness, som egentlig er en form for fravær, vanligvis håndtert av skriftlig eller muntlig påtalemyndighet, avdrag midlertidig oppsigelse, eller utslipp, hvis vanlig; Utsettelse av planlagte lønnsøkninger til forbedring er vist; tap av kaffepaus privilegier; og et fradrag av poeng i lønnsomheten til den ansatte. En av de enkleste metodene for å kontrollere tardiness er å tolerere det. I mange tilfeller vil dette fungere, men det kan være formildende omstendigheter, som for eksempel forsinkelser i transport, bilbrudd og streik, det vil si å bryte regelen.

En bedre tilnærming er å sette tardiness på en kooperativ basis slik at alle avdelinger jobber sammen og kanskje konkurrerer om det beste punktliste. Vanligvis er det noen få kroniske lovbrytere, og disse kan behandles, tilsvarende. De fleste arbeidstakere prøver å være punktlige deres innsats er nullifisert av de få som kommer sent fordi likegyldighet eller mangel på innsats. Tardiness oftere er sporbar til slapphet i disiplin i kontoret enn til noen annen årsak. Øvelsen av mange bekymringer i å tolerere tardiness unntatt under eksepsjonelle forhold, viser at det kan kontrolleres.

Fraværet av visse nøkkelpersoner kan forstyrre seriøst med andres arbeid på kontoret, med mindre det er "flytende" erstatninger. Noen kontorer har alle sine ansatte indeksert slik at deres evner for å utføre andre jobber er kjent; Dermed kan medarbeiderne enkelt overføres for å overta sykefraværets jobber. Men problemet er en ledelse og må studeres mer nøye.

Kontorlederen bør analysere problemet med fravær ved å finne ut:

1. omfanget av fravær

2. Årsakene til fravær.

3. Handlingen som skal iverksettes for å redusere og kontrollere fraværet.

Å få fakta om fravær kan være veldig enkelt. Når en person har vært fraværende fra sin jobb for en hel dag eller lengre, skal han være pålagt å rapportere til kontorleder eller personalkontor før han går tilbake til arbeid. Dermed kan det bli holdt en oversikt over fraværstiden og årsakene til det. En slik oversikt bør plasseres i personellfilene til de berørte ansatte, slik at det kan vurderes når muligheter for forfremmelse og lønnsøkninger oppstår.

De enkelte fraværsregistrene kan kombineres for å gi en fraværsregistrering for hele firmaet eller for hver avdeling, som viser totalt antall fraværsår i løpet av året, en klassifisering av årsakene til fravær og hyppigheten av tider som ikke er til stede ansatt.

Bestemme hyppigheten av tider som ikke er til stede for hver ansatt hjelpemidler ved å lokalisere og kontrollere kroniske, fravær som har et mønster for å være syk eller ha hodepine på fredag ​​ettermiddager eller mandag morgen. Noen firmaer definerer en kronisk fravær som en som er borte fra jobben fire dager eller mer hver måned, uten unnskyldning, i to påfølgende måneder.

Sykdom og jobbulykker er de vanligste årsakene til fravær, og teorien er nå avansert at kanskje 80 til 90 prosent av alle ulykker er psykologiske opprinnelse. Noen ansatte ser ut til å unngå å jobbe med det minste påskudd av sykdom; andre jobber når de er så syk at de skal bli hjemme.

Noen ganger er økonomiske forhold og alder faktorer i fravær. Studier indikerer at de som sparer mer, eier egne hjem og bor på bedre steder, har færre fravær enn de som ikke gjør det. På samme måte har de kroniske fraværene en tendens til å være yngre enn de arbeidstakere som er vanlige i sitt møte.

Nye ansatte er ofte funnet blant de mest kroniske fravær, kanskje på grunn av misnøye med jobbene sine. Dette peker på behovet for nøye utvalg av kontorsansatte, riktig oppdragsarbeid og effektiv tilsyn og oppfølging av avdelingsleder eller veileder. If management were to realize h much it costs to hire each office worker and how much the company loses if a worker leaves and must be replaced, perhaps a more careful selection of workers and a better placement in the office, together with appropriate supervision, might result.

What can be done about the absenteeism problem? Penalties, fines, and incentive bonuses have not produced the desired effects. Penalties and fines create hard feelings and, satisfaction; incentive bonuses are usually only temporary in effect. But most of all, it should be remembered that only a small number workers are chronic offenders, and each of 'these individual cases should be studied in solving the problem.

In the case of chronic absenteeism, surveys by the Bureau of National Affairs indicate that the traditional three-step disciplinary technique—warning, layoff without pay, and finally discharge—is still enforced by many companies Reference to the causes of absenteeism may indicate the cure. Every effort should be made to reduce the absences caused by illness and on the job accidents. A good medical department available, the office may help. An educational campaign to maintain the health and safety, of employees may be undertaken.

For example, serving vitamins and providing free influensa shots have been successful some offices in reducing substantially, the absences caused by illness during winter and spring months. Rest periods, good lighting, conditioning, music, and noise control may also be effective in reducing absenteeism.

Standards can be established for the amount of absenteeism that will be tolerated, under normal circumstances, as the result of various kinds of illnesses. In establishing its standards, one company looks upon eight or more absence periods a year for an employee as excessive and classifies any such worker as a chronic absentee.

Each departmental supervisor should be held accountable for the attendance record in his department. To do so, however, the supervisor must be provided with guidelines for disciplinary action to impress upon employees the need for good attendance. When it comes to taking disciplinary action, decisions are often made on the merits of each case the employee's seniority, his work record, and the recommendations of his supervisor or department head.

Over one half of the companies follow through by investigating all absences. Some conduct their investigations in subtle ways, while others ask the office workers to bring in proof of legitimate absence, such as a physician's statement. Others telephone employees who are absent and inquire as to their state of health. In the case of chronic tardiness in about 90 percent of the firms, the supervisor warns the offender, eventually resorting to reducing the offender's pay-check. If the offender ignores the counselling, 34 percent of the firms state that they will discharge the employee.

5. Personnel Turnover:

Unless there is some strong reason to the contrary, personnel turnover is a measure of the success of personnel policies and practices. If the wrong person is hired, he will either leave or charged. If working conditions are unsatisfactory, they may be the result of the personnel practices of the company.

But above all, it should be remembered that excessive personnel turnover is expensive and represents a measure of inefficiency. Hiring and training an, office worker costs from $100 to $500, and some business firms experience turnover rates as high as 60 percent. Thus, a high turnover rate among office workers exerts a strong influence upon the pro picture of the firm.

In 1964, the Administrative Management Society conducted very comprehensive turnover study among 1, 645 business firm educational institutions, and government offices in the United States and Canada. An analysis of the major reason for separation—to take another job—would show that the two main causal factors are the desire for better salaries and for better jobs. This would seem to indicate that if higher salaries were paid and workers were promoted, there would be about one fourth less turnover.

Both of these factors are, difficult to handle because employees will often accept a job, for the training and experience, with no intention of permanently staying with the firm, and then seek a better job elsewhere. Opposing this practice is the large number of employees who are discharged for incompetency during the first year of their employment. Is this faulty selection? Improper job training? Unsatisfactory working conditions?

Among female clerical workers, the reasons for separation include marriage, pregnancy, higher salary, moving, desire for more opportunity, job dissatisfaction, and personality conflicts. For a firm that employs a great many young women, there is little the office manager, can do to overcome the first two reasons for leaving the firm.

If, however, many workers leave the company in order to obtain a higher salary, there is need to examine and evaluate the present salary schedule. If job dissatisfaction and personality conflict account for a large number of separations, attention should be paid to the function of counselling and consideration should be given the possibility of transferral of desirable employees to other departments.

To reduce an excessive turnover rate or to control a present satisfactory rate, the office manager should make sure that in the selection process, the nature and the responsibilities of the job are carefully explained to each job applicant. The job should not be “oversold, ” nor should it be “undersold”. The job applicant should be presented a realistic picture of the job at the time of interviews that if he has any reservations about the work to be done, lie and the company can fully investigate them prior to his accepting employment.

At the time of terminating an employee's services, an exit interview may be conducted to make sure that the real reasons, for termination are known. During such an interview, there should be a warm, permissive atmosphere in which the interviewer refrains from criticizing or arguing as, the employee gives his reasons for leaving copies of the exit interview should be made available to interested executives so they may be kept informed of the reasons for separation.

One manufacturer instruments keeps his employees informed of the turnover problem by publishing statistics in his house organ. In this instance, quite a large number of employees had to leave because of lack of work; but the other reasons, are nevertheless interesting, if not instructive, to management.

Some, companies make use of a post-exit interview in which a written questionnaire and a letter are sent to former employees asking their opinions of the company and their reasons for selecting work elsewhere. The former employee is asked to be frank in his reply, and if he wishes he may omit his signature on the questionnaire form.

6. Collections, Gifts, and Parties:

A practice found in many offices is the collection of money to, provide gifts for office employees or members of their families. Many firms feel that this is not a problem of management. Others feel that such collections interfere with the morale and efficiency of office work because collections are made too often, the amounts collected are too large, and the funds collected are used for purpose that are too partial.

The purposes for which collections are made include: marriage of an employee, departure of an employee, death of an employee, death in the family, illness of an employee, birth in the family, illness in the family, employee birthday, service anniversary, and military service.

A number of companies have developed rather detailed gift collection plans, such as the following plan that is used by a western light and power company. This firm has a gift collection committee of three persons—two women and one man. Each member serve -for three years, one being elected each year, and acting as chairman during his last year on the committee. Membership on the committee presupposes one year's service with the firm and a paid membership in the fund. Contributions are, purely voluntary and cannot exceed 25 cents each month for employees and 50 cents each month for supervisors.

In the offices of a printing company in the Midwest, an envelop is routed to all office workers, supervisors, and executives at the time of an employee's illness or his death. Each person voluntarily con tributes the amount he wishes. If the amount collected should be insufficient to purchase the desired gift or floral arrangement, the deficit is made up by the company. Any amounts collected in excess of that required to purchase a gift are retained in the collection fund by the office manager and are used at the time of the next collection.

Another type of office collection is that which is taken for donations to charitable organisations. This practice is followed by a majority of insurance firms, according to a survey conducted by Life Office Management Association. The charitable organisation selected as recipient of, the funds collected should be willing supply detailed information about its operations, including data about its, fund-raising and administrative costs, its total income sources, of that income, and the amount of money it spends directly M behalf of its cause.

At Christmas time, companies are faced with the problem of giving and receiving gifts. More and more firms have established the policy of accepting no gifts that are likely to obligate the employee or the company, and to give only nominal or token presents that are not likely to embarrass the recipient. One company advises its employees not to accept any monetary gifts or bonds and urges them to exercise “prudent judgment” in turning down nonmonetary gifts that exceed the “bounds of propriety.”

Some firms donate to charities the money that would have been spent on Christmas gifts for their customers and clients. The charitable organisations then send notices to the donor firm's clients, advising them that gifts have been made in their name and by whom. Rather than exchange Christmas cards among the workers, supervisors, and officers, some offices ask each employee to contribute to a charitable organisation the amount that he ordinarily spends on Christmas cards and postage.

In one office a gaily decorated container is made available in which employees place an amount representing what they would have spent for cards. Each year several local charities are named by the office manager and from this the employees select the one organisation to which the contribution, ” will be made in their name.

Closely related to, the practice of giving and receiving gifts at Christmas is the policy to be established with regard to Christmas parties in the office. In a study of 183 companies, the Management Information Center of Deerfield, Illinois, found a strong trend away from employee Christmas parties and the giving of gifts by suppliers to customers. Instead, more companies are granting extra time off to their employees rather than sponsoring a company party.

Some companies take the they would ordinarily spend on party and donate it to a charitable organisation. Like other companies that found the annual Christmas party to be an unhealthful influence upon employee morale and company relations, one firm abandoned its longtime practice of sponsoring an annual Christmas party and placed the following statements in its policy manual:

We do not wish to interfere in the normal social life of employees. Individuals and groups may do as they wish. However, we do have a definite policy on office Christmas parties, Much has been said and written on this subject. Most companies have, given up their large Christmas parties and so has your company. We do not permit office-wide Christmas parties at which liquor is served. In the home office at Christmas, each department gets together at the close of the office just before Christmas for a brief period of exchanging presents. This plan has worked out quite satisfactorily.

7. Employee Dishonesty:

In spite of many precautionary procedures in internal control, including the rule that one employee should check the work of another, employees manage to get away with millions of dollars in cash and merchandise every day.

It is estimated that clerical employees steal more than $125 ' million each year by taking advantage of their companies indifference to the pens, pencils, stationery, staplers, and typewriter ribbons that find their way into the employees' homes, and into the classrooms of the employees' children. Control over theft and fraud is a problem in human relations and the attitude and policies of management contribute to the problem.

In one company it was decided to purchase plain envelopes and imprint the return address in the company's print shop. Within several the use of envelopes had 'increased ten percent although the volume of mail had not risen accordingly. When it was time to reorder envelops, it was decided to solve the problem of petty theft by having all envelopes printed by an outside firm, with the result that envelope usage fell to its normal level.

The office manager should follow in developing an effective control system to insure employee honesty are listed:

1. Department heads should be assigned the responsibility for developing and enforcing a programme of control over the purchase and issuance of supplies. The supplies needed, by each department should be estimated and this amount should be planned for in preparing the annual budget for each department. Budgeting a dollar estimate will impress upon workers the cost of the supplies and create greater respect for usage.

Supplies should be ordered in bulk only a few times during the year in order to reduce the number of orders and the opportunities for employees to “pad” the orders. Requisitions for supplies should be signed by a department head or someone so authorized. When delivered, the supplies should be turned over to the department head so that he may acknowledge their receipt and safeguard them by placing the items in a department storage cabinet.

2. All job applicants should be screened by investigating their references and any gaps in their employment history. If applicants for positions of trust and those who are promoted to such positions are required to fill out bonding questionnaires, the bonding company will investigate the person's character references.

Psychological as well as financial benefits will be realized from bonding employees, for experience shows that employees who know they are bonded are far less likely to steal than those who are not bonded or do not know they are covered by a fidelity bond. For the relatively inexpensive premiums, the psychological benefits are enormous.

3. Any employee leaving the firm should be required to report to an executive outside the 'former employee's department to make ' sure that the employee's name is removed from the payroll. Otherwise, an unscrupulous person might continue to issue checks in the name of the former employee and cash them with a forged signature.

4. Realistic performance standards should be set. If the standards are not realistic, and the employee cannot achieve the goal, quota, or benefit, he is faced with two alternatives to fail or to be dishonest. Periodic unannounced spot checks should be taken upon employee performance at all levels in the office.

Employees should be informed that such checks are a normal part of internal control. Spot checks may be made more effective by introducing deliberate errors as a means of detecting indifference and inefficient performance. All critical areas of office operations—cash handling, disbursements, and safeguarding of important records should be inspected and reviewed periodically.

5. The enforcement of policies should be uniformly fair and firm at all levels. Double standards of enforcement and a vacillating approach on the part of the office manager will breaks down 'the discipline and morale quickly and lessen the employees', respect for management and company procedures.