Prosess for arbeidskraftplanlegging (med flytskjema)

Denne artikkelen kaster lys over de fem hovedtrinnene som er involvert i prosessen med arbeidskraftplanlegging. Fremgangsmåtene er: 1. Organisatoriske mål og planer 2. Forutsigelse av arbeidskraftkrav 3. Forberedelse av arbeidsstyrkeinventar 4. Identifisering av Manpower Gap 5. Handlingsplaner for å knuse gapet.

Trinn # 1. Organisatoriske mål og planer:

Utgangspunktet for enhver aktivitet i en organisasjon / bedrift er dens mål som stammer fra ulike planer og retningslinjer som gir retning for fremtidig handlingsplan. Avhengig av disse retningene utarbeider ulike delsystemer i virksomheten egne planer og programmer. På denne måten er hvert delsystems planer og programmer knyttet til den viktigste organisasjonsplanen og -politikken.

Et delsystems bidrag til oppnåelsen av organisasjonsmål er negativt påvirket dersom koblingen ikke er riktig. Dette gjelder også i forbindelse med arbeidskraftplanlegging. Derfor bør organisasjonspolitikk identifiseres og innlemmes i planleggingsprosessen.

Spesielt er følgende spørsmål relevante i denne forbindelse:

(1) Er de identifiserte ledige stillingene fylt med kampanje fra eller utenfor?

(2) Hvordan knytter utviklings- og opplæringsmålene seg til målene for arbeidskraftplanlegging?

(3) Hvilke begrensninger oppstår i arbeidskraftplanlegging hvilke politikk som kreves for å håndtere disse begrensningene?

(4) Skal rutinemessige og kjedelige jobber fortsette eller elimineres, det vil si hvordan man skal berike ansattes jobb?

(5) Hva er måtene for å redusere størrelsen på organisasjoner for å bekjempe den eksisterende konkurransen?

(6) I hvilken grad kan automatisering vedtas ved produksjon og annen drift?

(7) Hvilke måter og midler sikrer kontinuerlig tilgjengelighet av adaptiv og fleksibel arbeidskraft?

Trinn # 2. Forutsigelse av arbeidskraftkrav:

Den første viktige ingrediensen i arbeidskraftplanlegging er prognose av arbeidskraftkrav for menneskelige ressurser i en organisasjon over en periode.

På en måte er dette kravet avhengig av omfanget av operasjonene i organisasjonene over den aktuelle perioden. Imidlertid har totale menneskelige krav ikke et fullstendig lineært forhold til produksjonsvolumet / driften.

Dette er på grunn av fakta som maskin-maskinforhold og endring i produktivitet mv. Derfor må man vurdere om de faktorene som påvirker forholdet mellom driftsvolum og antall ansatte i prognosen for menneskelige ressurser.

Selv om dette gjør arbeidskraftplanlegging problemer ganske vanskelig, men gir klart svar på det kritiske spørsmålet, hvor mange mennesker vil bli påkrevd i fremtiden? Human Resources Department må utarbeide en prognose for kravet til menneskelige ressurser basert på disse dokumentene.

Forutsetninger for menneskelige ressursbehov tjener følgende formål:

1. Å kvantifisere jobben som kreves for å produsere et gitt antall produkter / varer eller tilby en gitt mengde service.

2. For å finne ut hva personalet mikser er ønskelig i fremtiden.

3. Å vurdere og fastslå passende bemanningsnivåer i ulike deler av organisasjonen for å unngå unødvendige kostnader.

4. Å kvitte seg med mangel på mennesker når og hvor de er mest påkrevd.

5. For å visualisere overholdelse av lovkrav med hensyn til bestilling av jobber etc.

Trinn # 3. Forberedelse av mannskapsinventar:

Inventar er en term som normalt brukes til å telle materielle gjenstander som er nødvendige for å produsere et produkt og for å opprettholde utstyret og maskinen i god stand. På samme måte kan det bli utarbeidet oversikt over menneskelige ressurser.

Forskjellen er at menneskelig ressursbeholdning ikke bare teller hoveder, men katalogiserer nåværende og fremtidige potensialer. I lys av det faktum at de totale menneskelige ressursene i en bedrift / organisasjon er klassifisert som ledelses- og ikke-ledende personell.

Ferdighetsbeholdning er opptatt av ikke-ledende personell, mens lederoppgørelsen er relatert til ledende personell. En fortegnelse katalogiserer en persons ferdigheter, evner og potensialer. Som ledelsesmessig og ikke-ledende personell skiller seg fra hverandre, er det nødvendig med ulike typer informasjon for å utarbeide sine beholdninger.

Ledelsesinventar:

En ledelsesbeholdning gir følgende informasjon:

1. Personaldata.

2. Arbeidshistorie.

3. Karriereplan.

4. Styrker og svakheter.

5. Kampanjepotensialer.

6. Bedriftens størrelse, dvs. antall og typer av ansatte som forvaltes.

7. Budsjett for bedrifter styrt.

8. Eventuelle spesielle prestasjoner som oppkjøp av ytterligere kvalifikasjoner, konferanser / seminarer, deltok, papirer presentert / skrevet i tidsskrifter.

Ferdighetsinventar:

Følgende typer informasjon er nødvendig i ferdighetsbeholdningen:

1. Medarbeiderens bio-data.

2. Ferdigheter som er oppnådd, dvs. arbeidserfaring, trening etc.

3. Spesielle prestasjoner hvis noen.

4. Potensialet til den ansatte.

Menneskelige ressursinformasjonssystemer opprettholder den nevnte informasjonen. Det bør imidlertid være periodisk gjennomgang og oppdatering av informasjonen.

På denne måten gir menneskelig ressursbeholdning informasjon om nåtid og fremtidig personell som skal være tilgjengelig i organisasjonen. For hensiktsmessige ledelseshandlinger er grunnlaget gitt gjennom denne oversikten som hjelper til med å identifisere eksisterende og fremtidige gap i personell og deres evner.

Prosess for utarbeidelse av arbeidskraftbeholdning:

Det er fire trinn involvert i prosessen med å utarbeide mannskapsinventar, fastsettelse av personell som skal inkluderes i inventar, katalogisering av faktuminformasjon om enkeltpersoner, systematisk detaljert vurdering av hver enkelt person og detaljert analyse av de individer som har potensial for utvikling.

Følgende er de ulike trinnene som gjennomføres:

(1) Det første trinnet i arbeidskraftbeholdning handler om identifisering av personell hvis beholdning skal utarbeides. Som et spørsmål om regel, bør disse menneskene være inkludert i lagerbeholdning som vil være tilgjengelig i organisasjonen og som har potensial for utvikling for fremtidige stillinger.

Dermed kan personer som har noen lederstillinger og opp til en viss aldersgruppe, inngå i arbeidskraftbeholdningen. Lovende operatører og veiledere, som er i stand til å holde fremtidige lederstillinger, kan vurderes for inkludering i denne kategorien.

(2) Etter identifisering av personell som skal inkluderes i arbeidskraftbeholdning, samles detaljert informasjon om dem.

Informasjonen kan være aktuell med hensyn til alder, utdanning, erfaring, helsestatus, pensjonsalder, resultater av psykologiske og andre tester, sysselsettingsposter, meritvurdering etc. Noen organisasjoner arrangerer korte intervjuer for å fastslå korrektheten av data og også å defekte / fjerne potensialet evner av enkeltpersoner. Alle slike poster fungerer som katalog av talenter.

(3) Det tredje trinnet omfatter vurdering av personell som er inkludert i beholdningen. Dette vil gi informasjon om nåværende og potensielle talenter til hver enkelt person.

Alle individer kan bli vurdert på noen måte. I tillegg til vurdering bør flere spesifikke merknader om enkeltpersoner registreres som notering av prisverdig arbeid, spesifikke begrensninger, stillinger som enkeltpersoner er potensielt kvalifiserte for og trenger tilleggsopplæring mv.

(4) Det vil bli utført en detaljert studie av de personer som har høyt potensial for forfremmelse og plassering mot nøkkelposisjoner i organisasjonen, etter vurdering av alt personell som inngår i arbeidskraftbeholdningen. En slik studie vil bidra til å spesifisere kravene til opplæring, type opplæringsfremmende, timing av kampanjer og andre relaterte problemer.

Trinn # 4. Identifikasjon av Manpower Gap:

Forskjellen mellom arbeidskraft som kreves på et bestemt tidspunkt og personellet som er tilgjengelig på den tiden, kalles arbeidskraftgap. Fordi bare samlet kvantitativt gap ikke ville tjene mye formål, må gapet måles med hensyn til ulike typer personell. I utgangspunktet kan dette gapet være av to typer: overskudd av menneskelige ressurser og mangel på menneskelige ressurser.

Ulike handlingsplaner som trengs for å håndtere overskuddsmessige ressurser, inkluderer frivillig pensjonsordning, avreise, redusert arbeidstid, osv., Som det er tilfellet, og som tillatt ved lovkrav. Mangel på menneskelige ressurser kan møtes ved å legge til rekruttering og valg, utvikle personell samt motivere og integrere dem med organisasjonen.

Trinn # 5. Handlingsplaner for å knuse gapet:

Ulike handlingsplaner er utformet for å bygge bro over menneskelige ressurser. Overskuddet eller mangelen på menneskelige ressurser skyldes normalt at feil mannskapsplanlegging er posten eller på grunn av endringer i organisasjonsplaner, som frasalg av virksomhet eller nedleggelse av enkelte virksomheter, og på grunn av andre grunner kan handlingsplaner utformes for å beskjære sine størrelse som diskutert ovenfor.

På samme måte, i tilfelle mangel på menneskelige ressurser, kan handlingsplaner utarbeides for å rekruttere ekstra personell som omtalt ovenfor.