3 Vanskeligheter mot konkurranse mot multinasjonale selskaper

Noen av de store vanskelighetene som står overfor mens de konkurrerer mot multinasjonale selskaper, er som følger:

Emerging multinationals fra utviklingsland står overfor flere vanskeligheter. Disse selskapene må overbevise deres tankegang før de formulerer hensiktsmessige strategier. De må også søke det rette partnerskapet, eller se etter uorganisk rute for å lykkes.

Image Courtesy: www2.econ.iastate.edu/classes/econ355/choi/images/city24.jpg

Bedrifter fra utviklingsland har det vanskelig å konkurrere på internasjonale markeder mot etablerte selskaper fra USA, Europa og Japan. Den oppfattede kvaliteten på varer fra selskapene fra utviklingsland er ikke bra. Og selv når de er i stand til å gå inn på markeder i utviklede land, tjener de de mindre sofistikerte og de mindre lønnsomme segmentene av disse markedene. For å konkurrere i de mer sofistikerte og lønnsomme segmentene, er de pålagt å ha eller utvikle avanserte evner i FoU, distribusjon og markedsføring.

Men det som er mest dumt er at selskapene fra utviklingsland fortsetter å betjene de mindre lønnsomme segmentene selv når selskapets interne evner overgår kravene til segmentet det tjener. Arvind Mills, en indisk klærprodusent, utvidet seg utenlands med varer som var like godt, selv om det var vellykket i høyere verdi segmenter hjemme.

Bedrifter fra utviklingsland mangler viljen og tilliten til å forplikte ressurser til å skaffe seg muligheter til å bevege seg opp i verdikurven, dvs. evnen til å konkurrere i mer sofistikerte og lønnsomme segmenter av utviklede landes markeder. De føler at de aldri kan være gode nok til å konkurrere mot multinasjonale giganter i sine egne bakgårder.

Men det finnes selskaper som Ranbaxy fra India og Samsung fra Sør-Korea, som har brutt disse sjakkene og er på vei til å bli sanne multinasjonale selskaper. Deres forays i internasjonale markeder har fulgt et mønster.

Jeg. Bryter ut av det marginale tankesettet:

Bedrifter fra utviklingsland, innser at det er et stort gap mellom tekniske krav og design normer hjemme, og verdensklasse standarder i utlandet. De blir fratatt deres manglende evne til å bygge bro over dette gapet. Og når etterspørselen hjemme er sterk, kan de bekvemt utsette investeringene for å overholde internasjonale standarder under påskudd av å være fokusert på å betjene kravene til hjemmemarkedet. Noen andre selskaper har de nødvendige evner, men er uvitende om selskapets globale potensial, eller stoler ikke på sine egne evner til å konkurrere globalt.

Suksessfulle selskaper har kommet ut av dette defeatistiske sinnet på sine egne måter. Samsungs leder måtte ta sine ledere til USA for å vise dem den manglende hensyn som deres produkter ble behandlet i butikkene der. De sjokkerte ledere startet en rekke tiltak for å endre oppfatninger av utenlandske kunder om sine produkter. Noen selskaper som Thermax, som produsenter små kjeler trodde at deres teknologier og design var i verdensklasse og designet for internasjonale markeder, selv når disse designene ikke var akseptable i deres hjemmemarkeder.

De fremvoksende multinasjonale selskaper som tok seg av å utnevne kraftige ledere for sin utenlandsoperasjon, var i stand til å bygge troverdige organisasjonsstrukturer utenfor sine hjemmemarkeder. Disse kraftige og engasjerte utenlandske ledere var i stand til å overbevise ledere hjemme for å forplikte ressurser til de utenlandske operasjonene. Disse kraftige utenlandske organisasjonene utøver en sterk trekk fra utlandet. Ranbaxys europeiske virksomhet hyret en eldre britisk leder fra et ledende multinasjonalt multinasjonalt selskap til sin europeiske virksomhet, selv om størrelsen på Ranbxes europeiske operasjoner ikke rettferdiggjorde det. Ledere hjemme kan ikke ignorere slike kraftige personligheter.

ii. Utarbeide strategier:

Emerging multinasjonale selskaper klager ofte på deres mangel på internasjonal eksponering. I dagens globale marked trenger et selskap ikke å reise utenlands for å oppleve internasjonal konkurranse. Internasjonal konkurranse kommer til slutt til selskapets hjemmemarked. Emerging multinationals kan lære å konkurrere mot selskaper i utenlandske markeder rett og slett ved å tilpasse og svare på disse aktørene når de går inn i hjemmemarkedene.

Den filippinske baserte hurtigmatskedjan Jollibee, brukte oppføringen av McDonald's for å lære om sistnevnte sofistikerte operativsystemer som tillot det å kontrollere kvaliteten, kostnader og service i butikknivå. Det lærte også fra McDonald's feil å ikke ta vare på lokale smakpreferanser.

Jollibee forbedret sin ytelse fordi den bestemte seg for å ta hurtigmatskjeden i sin hjemmemarked. Innsiktene som ble født ut av å ha overlevd McDonalds oppføring på hjemmemarkedet, lærte Jollibee hvordan det kunne bevege seg i utlandet. Bedrifter som ønsker å våge på internasjonale markeder, bør bekjempe det med multinasjonale selskaper når sistnevnte går inn i hjemmemarkedene. Opplevelsen vil telle når de forlater kysten for å komme inn i oversjøiske markeder.

En annen tilnærming er å introdusere en ny forretningsmodell som utfordrer bransjens konkurranseregler. Vinindustrien har svært få virkelig globale merkevarer. Europeerne merket viner etter region, delregion og selv landsby. Det var annen kategorisering i henhold til historisk kvalitetsklassifisering. Den resulterende kompleksiteten forvirret kunder og fragmenterte produsenter. Deres småskala forhindret dem i å bygge merkevarer. Det australske vinfirmaet BRL Hardy begynte å bygge egne merker i oversjøisk marked, og det begynte også å kjøpe vin fra hele verden for å bygge skalaen som var nødvendig for å skape sterke merkevarer. Den nye tilnærmingen har vært vellykket.

iii. læring:

De fremvoksende multinasjonale selskaper må beskytte sine hjemmemarkeder mens de forsøker å globalisere sin virksomhet. Innsatsen som er involvert i å skaffe nye evner, bør ikke trekke for mange viktige ressurser og risikere hjemmemarkedet. De må finne en balanse mellom å beskytte sine eksisterende evner og å skaffe seg nye. Før de tenker på å bygge nye evner, bør de fremvoksende multinasjonale selskapene fullt ut utnytte deres eksisterende ressurser og evner.

Selskapet bør lære å bygge videre på eksisterende kompetanse ved å bryte ned barrierer mellom internasjonale og innenlandske organisasjoner. Bedrifter som har isolert sin internasjonale virksomhet fra sin innenlandske virksomhet, har mistet brukbar kompetanse og innsikt som innenriksvirksomheten har utviklet seg og som kunne ha vært nyttig i sin internasjonale virksomhet. Et nært samarbeid mellom morselskapet og dets datterselskaper etablerer en dynamikk av gjensidig læring, og både internasjonal og internasjonal drift forbedres.

Men ofte er kompetansen og innsiktene i den innenlandske virksomheten ikke nok til å lykkes i internasjonale markeder. Noen selskaper inngår partnerskap med et utenlandsk selskap for å bygge bro over gapet mellom det de vet og hva som kreves for å lykkes i det oversjøiske markedet. De fleste av disse partnerskapene mislykkes fordi interessene og forventningene til partnerne er forskjellige, og fordi en partner blir dominerende i forholdet.

Når et slikt partnerskap mislykkes, er den fremvoksende multinasjonale en alvorlig ulempe, fordi den mangler de evner som den håpet sin partner ville gi. Indias største bagasjeselskap, VIP-næringer dannet et markedsføringspartnerskap med en lokal distributør da den kom inn i det britiske markedet. Distributøren byttet sider når Samsonite tilbød det eksklusive rettighetene til sin Oyster II-modell. Uten direkte investering i sine egne lokale salgs- og markedsføringsmuligheter var VIP hjelpeløs.

Noen ganger er det nyttig å kjøpe de nødvendige evnene, men det er mange problemer med å integrere oppkjøpet i morselskapet. Bedrifter har innsett at nye muligheter i internasjonal virksomhet ikke bare kan installeres. De må utvikles og internaliseres.