Bedriftsprosess Reengineering: 6-trinns plan for forretningsprosess Reengineering

Prosessteknikk er en innovativ prosess som en disiplinert tilnærming til innsatsen er avgjørende. Det innebærer en seks-trinns plan.

Disse trinnene er:

Trinn 1:

Oppgi en sak for handling.

Steg 2:

Identifiser prosessen for reengineering.

Trinn 3:

Vurdere enablers for reengineering

Trinn 4:

Forstå gjeldende prosess.

Trinn 5:

Lag en ny prosessdesign og

Trinn 6:

Implementere reengineered prosessen.

Disse trinnene er forklart nedenfor:

(i) Oppgi en sak for tiltak:

Behovet for endring bør kommuniseres effektivt til de ansatte i organisasjonen gjennom utdannings- og kommunikasjonskampanjer.

To viktige meldinger som skal artikuleres er:

(i) Behov for handling og

(ii) En visjonserklæring.

Målet med reengineering må være i form av en kvalitativ og kvantitativ visjon. Disse målene inkluderer mål for kostnadsreduksjon, tid til marked, kvalitet og kundetilfredshet og finansielle indikatorer. For eksempel var visjonen fra Federal Express (et amerikansk budfirma) i sin barndom "vi skal levere pakken innen 10.30 neste morgen".

Trinn Produsenter Ta Når Reorganisering:

Konsernsjef er ansvarlig for å formidle visjonserklæringen først til toppledelsen og deretter til resten av firmaet. En toppledelse styrekomité som inkluderer konsernsjefen, mesterer vanligvis endringsprosessen, setter mål, tildeler ressurser og fremskynder fremdriften.

(ii) Identifiser prosessen:

Alle hovedprosessene i firmaet bør opprinnelig identifiseres, og få prosesser bør velges for reengineering.

Følgende spørsmål definerer kriteriene for valg av prosesser for reengineering:

Jeg. Hvilke prosesser er for tiden mer problematiske?

ii Hvilke prosesser er kritiske for å oppnå selskapsstrategi og har størst innvirkning på selskapets kunde?

iii. Hvilke prosesser er mest sannsynlig å bli redesignet?

iv Hva er omfanget av reengineering prosjektet og hva er kostnadene involvert?

v. Hva er styrken til reengineeringsteamet og forpliktelsen til prosesseiere og sponsorer?

vi. Kan kontinuerlig forbedring levere de nødvendige forbedringene?

vii. Er prosessen forældet eller er teknologien brukt utdatert?

Svar på disse spørsmålene kan vektes i samsvar med selskapets behov for forbedring. Den valgte prosessen skal ha et håndterbart reengineering prosjekt omfang med veldefinerte prosessgrenser.

(iii) Evaluere enablers:

Informasjonsteknologi og menneskelige / organisatoriske problemstillinger virker som enablers av reengineering prosessen. Teknologivurdering har nå blitt en kjernekompetanse som kreves av alle selskaper. Bedrifter bør utvikle evnen til å evaluere dagens og fremvoksende informasjonsteknologi og identifisere kreative applikasjoner for å redesigne sine eksisterende prosesser.

Den nåværende organisasjonskulturen bør også evalueres i lys av den forestående forandringen som skal oppstå ved reengineering. Deltakende og kundeorienterte kulturer som har utviklet seg fra kvalitetsrevolusjonen, gir et passende miljø for videre endring. Men størrelsen på endringen skapt av prosessredesign gjør forvaltningen av forandring en nødvendighet. Spørsmål om måling og kompensasjon, karriereveier, arbeidsberigelse og ny kompetanseutdanning bør tas opp.

(iv) Forstå den nåværende prosessen:

Den nåværende prosessen må forstås ved å benytte prosessevalueringsteknikker som flytdiagrammer, fiskediskdiagrammer og implementering av kvalitetsfunksjoner. Hensikten er å skape en ny, radikalt bedre prosess. Den nåværende prosessen må studeres for å forstå aktivitetene som er avgjørende for ferdigstillelse.

Alle aktiviteter kan klassifiseres i tre typer:

(a) Verdiskapende arbeid - arbeid som kunden er villig til å betale.

(b) Ikke-verdiøkende arbeid - arbeid som skaper ingen verdi for kunden, men er nødvendig for å få verdiskapende arbeid gjort.

(C) Avfall - arbeid som ikke legger til eller muliggjør verdi.

Verdiskapende arbeid består av alle aktivitetene som skaper varer og tjenester som kundene ønsker. For eksempel, hvis kundens ordre må utføres, inkluderer verdiskapende aktiviteter inventarallokering, plukking, pakking, ruteplanlegging og frakt. Avfallsarbeid er arbeid hvis fravær ikke vil bli lagt merke til av kunden. Avfallsarbeid må elimineres.

Ikke-verdiøkende arbeid er limet som binder verdiskapende arbeid i konvensjonelle prosesser. Det er hovedsakelig administrative overhead - rapportering, kontroll, overvåking, kontroll, gjennomgang og koordinering. Michael Hammer argumenterer for at det er nødvendig å designe verdiskapende arbeid ved å omorganisere verdiskapende oppgaver til en ny og mer effektiv prosess.

(v) Lag en ny prosessdesign:

Prosessredesign krever at du begynner med en ren skifer. Reengineers bør suspendere gjeldende regler, prosedyrer og verdier for å skape ny prosessdesign. De må også bruke prinsippene for reengineering. Den første vekten i reengineering en prosess er å eliminere alt avfall. Deretter fokuseres det på eliminering av ikke-verdiøkende arbeid. Hammer har funnet ut at mindre enn 10 prosent av aktivitetene i en prosess er verdiskapende aktiviteter.

(vi) Implementere reengineered prosessen:

Ledelse er avgjørende for implementeringsprosessen, samt til hele reengineeringsarbeidet. Prosessteam er vanligvis ansvarlig for å implementere de nye designene. Imidlertid er støtte og innkjøp fra linjeforvaltere avgjørende for suksess. Trening av medarbeidere i ytterligere ferdigheter som trengs for å utføre i det nye miljøet, er også viktig.