Selskapets kjernestrategi: 2 hovedmål for selskapets kjernestrategi

Et selskaps kjernestrategi gjør det mulig å nå sine forretningsmål. 1. Målmarkeder 2. Konkurrentmål 3. Konkurransefordel. 1. Målmarkeder:

Et selskaps målmarked er en gruppe kunder som det finner attraktivt å tjene. Det mener at det har evner til å betjene denne gruppen av kunder med lønnsomhet. For å vurdere attraktiviteten til segmenter i et marked, bruker den informasjon som deres størrelse, vekstrate, nivå av konkurrentaktivitet, kundebehov og nøkkelfaktorer for suksess. Selskapet undersøker sine kompetanser, og ankommer da til et eller flere målmarkeder enn det kan tjene godt.

Image Courtesy: 2.bp.blogspot.com/_y9Y2xh431vE/S8-Td7OVW8I/AAAAAAAAACc/8iTFRetf6Ko/s1600/Target.jpg

Kundernes behov for målmarkedet kan endres, og det er alltid raskt å bytte markedsmiks, slik at den kan betjene de nye behovene effektivt. Et målmarked kan bli mindre attraktivt, i så fall målretter det seg mot et annet segment og reposisjonerer sitt produkt hensiktsmessig.

2. Konkurrentmål:

Svake konkurrenter kan betraktes som lett byttedyr og ressurser er organisert for å angripe dem. Selskapet må etablere en policy for å fastslå hvilke konkurrenter det vil ta på seg og hvordan.

3. Konkurransefortrinn:

Et vellykket selskap betjener kundenes behov for sitt målmarked bedre enn sine konkurrenter. Et selskaps konkurransefortrinn er hvordan det er bedre enn sine konkurrenter, i å betjene kundenes behov i målmarkedet. Et vellykket selskap oppnår en klar resultatforskjell over konkurrenter på faktorer som er viktige for kundene i sitt målmarked. De mest potente konkurransefortrinnene er bygget på en kombinasjon av følgende tre overlegne forestillinger:

Jeg. Å være bedre:

Et selskap selger produkter av høy kvalitet eller gir rask service

ii. Å være raskere:

Et selskap forutser og reagerer på kundenes behov raskere enn konkurransen

iii. Å være nærmere:

Et selskap etablerer et nært langsiktig forhold med kundene

Et selskap kan også oppnå konkurransefortrinn ved å bli den laveste kostnadsprodusenten av sin bransje. Den oversetter sin laveste pris til konkurransefortrinn gjennom lave priser. Til en viss grad er oppnåelse av et svært differensiert produkt ikke inkompatibelt med lavprisposisjon.

Høykvalitetsprodukter har lave avslag, lavere reparasjonskostnader og påfører derfor lavere kostnader enn lavkvalitetsprodukter. Men utover det punktet da et selskap har oppnådd effektivitet i driften og oppnådd høy kvalitet på de gamle kostnadsnivåene, øker kvaliteten ytterligere med nye kostnader.

Derfor vil et ineffektivt selskap kunne skille sine tilbud og redusere kostnadene samtidig. Men når bedrifter i en bransje har blitt effektive, blir differensiering og lavkosteposisjoner uforenlige, det vil si at et selskap som velger å skille seg fra tilbudene, vil medføre høyere kostnader.

Test av en effektiv kjernestrategi:

Et selskaps kjernestrategi må være basert på en klar definisjon av sitt målmarked og kundenes behov. Et selskap bør ha en grundig forståelse for sine konkurrenter når det gjelder deres styrker og kompetanse, slik at kjernestrategien er basert på konkurransefortrinn, det vil si hva selskapet kan gjøre bedre enn eller forskjellig fra konkurrenter.

Strategien må medføre akseptabel risiko. Det er ikke forsvarlig å starte et frontalangrep på en sterk konkurrent med en klar konkurransefortrinn, og det er bedre å starte et flankerende angrep, slik at det blir tid til å utvikle de nødvendige kompetansene for å ta konkurrenten hodet på på et senere tidspunkt.

Et selskap bør ha ressurser i form av teknologi, ferdigheter, kapital og ledelseskompetanse for å gjenopprette sin kjernestrategi. Et selskap kan ha en fantasifull kjernestrategi på papir, men det kan ikke gi verdier til kundene dersom selskapet ikke har ressurser til å implementere det trofast.

Et selskaps kjernestrategi bør utledes av strategiske mål - tung forfremmelse og intensiv distribusjon gir ingen mening når produktets strategiske mål er å høste. Og et selskaps kjernestrategi bør være internt konsistent, når det gjelder elementene som blander seg for å danne en sammenhengende helhet, kan et selskap ikke ha velstående kunder som målmarkedet, og har kostnadsledelse som konkurransefortrinn.