Kompetansebasert tilnærming i jobbdesign

Kompetanseprosessen har to innledende faser - identifisering eller analyse av kompetanse og vurdering av kompetanse. Den første er opptatt av hvilke kompetanser som brukes i jobben, den andre for å måle i hvilken utstrekning eksisterende ansatte (eller ville være rekrutterte) besitter dem. Denne informasjonen kan brukes til å gjøre bedre vurderinger i valg og rekruttering, karriereutvikling, forfremmelse og lønn.

Ifølge Wood og Payne (1998) er de vanligste kompetanseene som følger:

en. Kommunikasjon

b. Oppnåelse / resultatorientering

c. Kundefokus

d. team~~POS=TRUNC

e. Ledelse

f. Planlegging og organisering

g. Kommersiell / næringsbevissthet

h. Fleksibilitet / tilpasningsevne

Jeg. Utvikle andre

j. Problemløsning

k. Analytisk tenkning

l. Bygge relasjoner

Som et eksempel er kompetansesettene og bevisene som kreves for jobben til en regional direktør.

Ved utforming av jobber, er kompetansekartlegging gjort i den definerte jobbkonteksten ved å samle inn innganger fra:

(i) Arbeidskraft ferdighetsanalyse

(ii) Jobbanalyse

(iii) Forsyning og etterspørsel analyse

(iv) Gap analyse

(v) Situasjonsanalyse

Ferdighetsanalyse beskriver ferdighetene som kreves for å utføre en funksjon. Arbeidskraft analyse og jobb analyse fokuserer på oppgaver, ansvar, og kunnskap og ferdigheter krav, som kreves for en vellykket jobbprestasjon. Forsyningsanalyse er gjort med tanke på arbeidskraftdemografi (når det gjelder yrke, struktur, ras, opprinnelse, kjønn, alder, tjenesteopplevelse, utdanning, opplæring, helsestatus, pensjonstid og lignende annen informasjon), trender og nåværende kompetanse i arbeidskraft.

Dette bidrar derfor til å forstå den eksisterende arbeidsstyrkenes status. Etterspørselsanalyse bidrar derimot til å identifisere arbeidskraften for fremtiden i tråd med visjon, oppdrag, mål, mål og strategier i en organisasjon. Kritiske innganger fra etterspørselsanalyse bidrar til utvikling av kompetansemodeller for fremtidens arbeidskraft.

Med ovennevnte inngangsforsterkninger foretar organisasjoner gapanalyse for å forstå forskjellene mellom dagens arbeidskraft og fremtidens arbeidsstyrke. Etter slike identifikasjoner av forskjeller, må organisasjoner planlegge å adressere dem.

Å adressere slike hull er gjort gjennom løsningsanalyse, med tanke på både de pågående og de uplanlagte endringene i arbeidsstyrken. Løsningsanalyse veier også forskjellige muligheter for å få jobben gjort, vurderer enten institusjonell eller kontraktlig ansettelse.

Ny rekruttering, restrukturering, opplæring og omskoling, omplassering og rettighetsbehandling, er alle gjort i lys av den nye kompetansemodellen i denne fasen. Utforming av arbeidsplasser som bruker kompetansegrunnlaget kan gjøres på grunnlag av en avtalt modell utviklet for enkelte vanlige kategorier av ansatte i ett tekstilproduksjonsfirma.