Just-In-Time (JIT) Metode: Definisjon og mål

Just-In-Time (JIT) Metode: Definisjon og mål (med eksempel)!

Definisjon av Just-In-Time (JIT) Metode:

Just-In-Time (JIT) er en innkjøps- og inventarestyringsmetode der material er hentet akkurat i tid for produksjon for å levere ferdige varer akkurat i tid for salg. JIT er et etterspørsels-system. Etterspørsel etter kundeutgang (ikke planer for bruk av inngangsressurser) utløser produksjon. Produksjonsaktiviteter er "trukket" og ikke "presset" til handling.

Som filosofi retter JIT opp inventar som en ond tilstedeværelse som skjuler problemer som skal løses, og erklærer at ved å bidra betydelig til kaster, holder målfortegnelser seg til å være like konkurransedyktige eller lønnsomme som det ellers måtte være.

Et just-in-time-produksjonssystem krever bare å gjøre varer eller tjenester når kunden, intern eller ekstern, krever det. JIT krever bedre samordning med leverandører, slik at materialer kommer umiddelbart før bruk. Det reduserer eller eliminerer beholdning og kostnader forbundet med å føre inventar. Det legger vekt på at arbeidstakere umiddelbart korrigerer systemet som gjør defekte enheter fordi de ikke har noen beholdning.

Uten inventar å tegne fra for levering til kunder, er just-in-time avhengig av materialer og produksjon av høy kvalitet. Det kreves at selskapene som bruker just-in-time produksjon må eliminere alle kilder til feil i systemet. Produksjonsfolk må være bedre opplært slik at de kan utføre sine arbeider uten feil. Leverandører må kunne produsere og levere defekte materialer eller komponenter når de er påkrevd, og utstyret må vedlikeholdes slik at maskinfeil elimineres.

Målet med just-in-time (JIT) Metode:

JIT har som mål å oppnå følgende mål:

(i) null inventar

(ii) nullbrudd

(iii) 100% på tid leveringstjeneste

(iv) Eliminering av ikke-verdiskapende aktiviteter

(v) null feil.

De store forskjellene mellom JIT-produksjon og tradisjonell produksjon er som følger:

JIT gjelder både råvarelager og arbeidsinventarbeholdning. Målet er at både råvarer og arbeid i prosessbeholdning holdes til absolutt minimum. JIT brukes til å utfylle andre materialer planlegging og kontroll verktøy, for eksempel EOQ og sikkerhet lager nivåer. I JIT-systemet starter ikke produksjon av en vare før organisasjonen mottar en ordre.

Når en bestilling mottas for et ferdig produkt, gir produktioner folk ordre for råvarer. Så snart produksjonen er fullført for å fylle bestillingen, slutter produksjonen. I teorien, i JIT, er det ikke behov for varebeholdninger fordi ingen produksjon skjer før organisasjonen vet at den vil selge dem. I praksis har imidlertid selskaper som bruker just-in-time inventar generelt en ordrereserve eller en stabil etterspørsel etter sine produkter for å sikre fortsatt produksjon.

Det grunnleggende målet med JIT er å produsere og levere det som trengs, når det er nødvendig, i alle stadier av produksjonsprosessen, akkurat i tid for å bli produsert, undermontert, samlet og sendt til kunden. Selv om det i praksis ikke finnes slike perfekte planter, er JIT et ideelt og derfor et verdig mål.

Fordelene er lav inventar, høye produksjons sykluser, høy produksjon per ansatt, minimum krav til gulvplass, minimum indirekte arbeidskraft og perfekt i prosesskontroll. Et tilhørende krav til en vellykket JIT-operasjon er jakten på perfekt kvalitet for å redusere, til et absolutt minimum, forsinkelser forårsaket av defekte produktenheter.

Eksempel:

Godrej Manufacturing har utviklet verdiskapende standarder for sine aktiviteter, blant annet følgende tre: materialbruk, innkjøp og inspeksjon.

De verdiskapende utgangsnivåene for hver av aktivitetene, deres faktiske nivåer oppnådd og standardprisene er som følger:

Anta at materialbruk og innkjøpskostnader tilsvarer fleksible ressurser (oppkjøpt etter behov) og inspeksjon bruker ressurser som er anskaffet i blokker eller trinn på 2000 timer. De faktiske prisene som betales for inngangene, svarer til standardprisene.

nødvendig:

1. Anta at kontinuerlig forbedringsarbeid reduserer etterspørselen etter inspeksjon med 30 prosent i løpet av året (faktisk aktivitetsbruk faller med 30 prosent). Beregn aktivitetsvolum og ubrukte kapasitetsavvik for inspeksjonsaktiviteten. Forklar deres betydning. Forklar også hvorfor det ikke er noe aktivitetsvolum eller ubenyttet kapasitetsavvik for de to andre aktivitetene.

2. Forbered en kostnadsrapport som beskriver verdiskapende og ikke-verdiskapende kostnader.

3. Anta at selskapet vil redusere alle ikke-verdiskapende kostnader med 30 prosent i det kommende året. Forbered kaizen-standarder som cap brukes til å evaluere selskapets fremgang mot dette målet. Hvor mye vil dette spare på ressursutgifter?

4. Anta at Godrej Manufacturing har implementert Balanced Scorecard. Forklar hvordan ikke-verdiskapende kostnadsreduksjoner, ikke-verdiøkende kostnadsrapporter og kaizen-standarder kan passe inn i balansert målstyringsramme.

Det er ingen reduksjon i ressursutgifter for inspeksjon fordi det må kjøpes. I trinn på 2000 og bare 1200 timer ble lagret. En annen 800 timer må reduseres før reduksjon i ressursutgifter er mulig. Ubenyttet kapasitetsvariasjon må nå Rs 2, 40 000 før ressursutgifter kan reduseres.

4. Det Balanced Scorecard har fire perspektiver: finans, kunde, prosess og læring og vekst. Et av målene i de finansielle oversikter er å redusere enhetskostnadene til produktene. Redusering av ikke-verdiskapende kostnader bør gi en reduksjon i selskapets produktkostnader. Men den mest direkte tilkoblingen til Balanced Scorecard er med det interne prosessperspektivet til Balanced Scorecard. Verdi- og ikke-verdiskapende kostnadsrapporter er økonomiske tiltak som vedrører intern prosess effektivitet.

Tilsvarende håndterer kaizen-standarder med å forbedre intern prosess effektivitet. Aktivitetsvolumvariasjoner og ubrukte kapasitetsmålinger er også opptatt av prosess effektivitet. Endelig er verdien av Balanced Scorecard i forhold til disse tiltakene at Balanced Scorecard vil integrere disse tiltakene i det overordnede strategiske rammeverket.

Lærings- og vekstperspektivet gir de nødvendige faktorene for å redusere kostnader som ikke er verdiskapende. Hvilke gode er ikke-verdiøkende kostnadsrapporter hvis ingen har mulighet til å finne måter å forbedre aktiviteter og prosesser på? Da prosess effektiviteten øker og kostnadene blir redusert, kan kundenes verdi økes ved å redusere prisene. Etter hvert som kundeverdien øker, kan markedsandelen øke, og dette kan igjen øke inntekter og fortjeneste.